薪酬管理_薪酬与福利管理制度手册

企业人力资源管理师讲义 薪酬福利管理 李文贵 人才流失的背后某集团有限公司 经济效益近几年稳步发展 员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平 工资增长幅度每年以8 左右的速度增长 但是 此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象 为了解决电脑信息部人员外流的问题 人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查 结果发现该类人员流动的主要原因是认为工资低 该类人员希望在业务上获的更大的发展 经调查 1 引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致 2 经过内部薪酬调查 问题是出在内部 请学员评析 一 薪酬福利管理关键概念 岗位评价 岗位排列法 分类法 比较法 要素计点法 薪酬等级 薪酬级差 薪酬调查 薪酬满意度调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度 人工成本核算 经济性福利 非经济性福利 企业的薪酬原则 对外具有竞争性 对内具有公平性 与企业文化领导力相关 与企业团队建设相关 第一节薪酬管理 p 167 薪酬使员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和 包括 工资 奖金 津贴 提成工资 利润分享 福利等 薪酬管理与企业发展是相辅相成的 薪酬管理的内容应包括 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算等 薪酬管理有一定的周期性 如图 薪酬调查分析及审核薪酬制度 评估薪酬制度 新岗位分析评价撰写工作说明书 劳动力市场预测企业人工成本预算 实施薪酬政策传达信息 1234567891011121月份 有效的薪酬管理应遵循的原则 对外具有竞争力的原则 客观公平 即以同行业 劳动力市场设计企业薪酬水平 对内具有公平性的原则 内部公平 即以企业内部的工作分析 岗位评估 岗位评价为基础的 以绩效为评核的薪酬结构 激励性原则 个别公平 对员工个人的绩效 经验 能力要有薪酬标准 制度的保证 二 岗位评价与薪酬等级 进行岗位分析 观察法 面谈法 工作日写实法 典型事例法 问卷调查法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 成立岗位评价小组 岗位是否分系列分等级 划分薪酬等级 选择岗位评价方法 方法概述 小组职责 各方法的工作流程优缺点 适用企业 第一单元岗位评价与薪酬等级 一 岗位评价的工作程序 p 168 选择岗位分析的方法 1 确定企业的战略和组织目标 2 选择适当的分析方法 3 确定岗位分析的几大要素和子要素 4 形成系统 规划文件 建立岗位说明书 成立岗位评价小组 根据企业的业务性质 由人力资源部提出相关职能业务部门组成的岗位评价小组 履行以下职能 1 确定10 15个关键岗位作为基准岗位 2 确定其他岗位相对于基准岗位的价值 3 推荐确定薪酬的相关因素 但最终由人力资源部审定 4 选择进行岗位评价的方法进行岗位评价 四种岗位评价的方法 1 岗位排列法 是一种简单的岗位评价方法 小型企业的工作岗位不多 运用这种方法比较有效 但不精确 1 定限排列法 程序是 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来 作为高低界限的标准 然后在此限度内 将所有的岗位 按其性质与难易程度逐一排列 显示岗位与岗位之间的高低差异 2 成对排列法 程序是 将企业中所有工作岗位 成对地加以比较 如图的岗位工作价值从高到低排列为甲 乙 丙 丁 成对比较法工作岗位甲乙丙丁总分甲 1113乙0 000丙01 01丁011 2 2 岗位分类法 是按一个假设的量表 把工作岗位划分为几个类别 每个类别常有明确的界限 加以说明 根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系 把一种工作岗位划入特定类别 此方法需要有岗位说明书和岗位等级的说明 工作程序是 1 确定岗位类别的数目 2 对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3 评价与等级标准进行比较 确定合适的类别中的级别上 4 当岗位评价完成以后 就可以以此为基础设计薪酬等级了 3 要素比较法 是比较精确和复杂的岗位评价方法之一 它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序 然后再综合考虑没一个岗位的序列等级 并得出一个加权的序列值 最综确定岗位序列 其程序是 1 获取岗位信息 根据岗位说明书收集评价相关信息 2 确定薪酬要素 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 心理要求包括 智力 记忆力 推理 语言表达 人际关系处理 能力 基础教育和专业知识 身体要求包括 身体素质 身体状况 技术要求包括 设备操作 精确协调 等能力 以及工作经验积累 解决问题能力的提高等 4 职责的定义 1 对原材料 加工材料 工具 设备 和财产所担负的责任 2 对钱或流通票具所担负的责任 3 对盈利或亏损 革新 投资等方法所负的责任 4 对经营决策 公共合同所负的责任 5 所担负的信息 记录的责任 6 所负的监督责任 包括 计划 指导 协调 控制和评估等方面 5 工作条件的定义 1 工作环境 包括 气温 通风 照明 拥挤度 工作同事等 2 工作环境的伤害 包括 有毒 有害 高温 高空等 3 工时 注意非正常工时的发生 特殊的延长工作时间 非正常的轮班等 6 选择关键基准岗位 由评价小组挑选出15 25个关键岗位 这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位 7 根据薪酬要素将关键岗位排序 排序过程以岗位说明书的岗位描述为基础 由评价小组成员 或不同的专业人员 按要素中的行为子要素赋分 然后核算主要素序列值 8 根据薪酬要素确定其所占权重 1 假设评价五个要素总分1450点值 技术所占权重34 48 智力所占权重27 59 体能所占权重13 79 职责所占权重17 24 环境所占权重6 90 2 各岗位所占各要素的的点值要素 如技术500 智力400 体能200 职责250 环境100等 权重 3 确立岗位薪酬等级 根据各要素所占点值排序 将其相近的数值划在一个轴线上 将相近的岗位划归为一个薪酬等级 如 A B C D E F G等 9 要素计点法 是要求确定几个薪酬要素 如知识经验 对决策的影响 沟通 监督管理 职责 解决问题的能力 工作环境等 每个要素应分等 并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况 通常每个要素的各项都要赋予不同的点值 因此一旦确定了岗位中各要素的等级 只需要把岗位中各要素对应的点值加总 就可以得出该岗位的总点值 操作步骤是 1 确定要评价的岗位系列 如行政系列 工程系列 管理系列等 2 收集岗位信息 包括岗位分析 岗位描述 和岗位说明书 3 选择薪酬要素 可供选择的知识 能力 体力 技术 环境等 4 界定薪酬要素 以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致 如要素计点法示例 级数点值对岗位特征的说明和测量00很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题 几乎不需要分析数据140基准岗位 普通文秘人员 接线员或接待员遵从定义清楚的标准行事 直接在工作中应用已理解的规则和成序根据常规方法分析不复杂的数据280基准岗位 单据填写人员经常处理超出例行工作范围的问题 根据限制条件或建立的政策标准 独立做出一些小的决策 接上页 分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据3120基准岗位 社会工作者 行政秘书根据上级的指导对非例行工作进行独立决策 分析和评价非例行工作的情况 以便同他人一起得出解决办法4160基准岗位 护士 会计 班组长独立解决工作最后阶段才出现的问题 分析和解决非常规问题 工作中要经常分析大量数据 对操作程序等许多方面做出决定5200基准岗位 营业经理 在做出与复审不一致的决定时要有独立判断 要经常制定或开发新的政策 10 确定要素的相对价值 即确定每个要素的权重 对于不同的岗位系列 各要素的重要性是不同的 例如 对于行政 管理系列来说 智力 心理需求 要素的权重要大于身体要素的权重 常用的方法 1 对权重最高的要素赋值100 然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值 以此类推 如 决策 100 解决问题 85 知识 60 2 将各赋值加总 100 85 60 245 然后将其转化为100 值 决策100 245 0 4082x100 40 8 解决问题85 245 0 3469x100 34 7 知识60 245 0 2449x100 24 5 总值100 0 11 确定各要素及各要素等级的点值 如 假设计划的总点值为500 而 决策 要素的权数为于是40 8 因此它的点值为 40 8 x500 204 接下来是把204点在决策内部分配 这意味着最高层次的决策能力的点值为204 然后以等差的形式确定最高要素等级和最低要素等级的点值 例如 用等级数5除204 公差是40 8 于是最低等级的点为41 第二等是82 第三等是123 第四等是162 第五等即是最高等级的点值是204 对每个要素都可以做这种类似处理 如见书176页 表5 7所示 二 薪酬等级划分的工作程序 一 决定岗位是否分系列化分薪酬等级 由于岗位评价时为了分岗位确定权重以及容易比较 常常是分系列进行岗位评价 那么在划分薪酬时会有两种选择 1 不分系列 需要将不同系列的岗位评价结果对接起来 方法是 在两个系列中各自找出一个岗位 找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近 然后再将不同系列的岗位进行统一排序 2 分系列 分系列按岗位评价结果排序 二 划分薪酬等级 划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果划在一个数轴上 将岗位评价点数相近岗位划分为一个薪酬等级 如图 RVDCBANMYX020406080岗位评价点数其中 X Y可合为一个薪酬等级 A N M合为一个等级 参考各岗位的工作说名书 可写出各薪酬等级的登记标准 相关知识 一 岗位分析概述 岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术 是对企业各个岗位的设置目的 性质 任务 职责 权力 隶属关系 工作条件 工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究 并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程 客观公平 薪酬水平 个人业绩小组业绩 薪酬市场调查 个人公平 绩效薪酬 内部公平 薪酬等级 资历深浅 岗位调查 薪酬结构制度设计 岗位分析 岗位评价 相关知识 一 岗位分析方法表 p 177 1 观察法 通过对特定对象的观察 把有关岗位的部分内容 原因 方法 程序 目的等信息记录下来 而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明 2 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面的谈话 收集信息资料的一种方法 3 工作日写实法 让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料方法 4 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作行为进行描述的方法 5 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法 常用的问卷是岗位调查 根据岗位分析目的 内容等编制 包括 基本资料 工作时间 工作内容 工作责任 任职者所需的知识技能 工作劳动态度 工作环境等 二 岗位评价概述 p 177 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度 责任大小等相对价值的多少进行评价 岗位评价是对岗位价值的判断 岗位评价是以岗位为对象 并表示担任该岗位的人员条件 一 岗位评价的目的岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位 那些岗位需要更高的管理 业务 和技能水平 现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求 从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据 评加的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认 个别岗位可能需要进行特殊的调整 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行响应的修改 二 岗位评价的功能 p 178 1 在一个企业内建立一般的薪酬标准 是之与同地区 同行业类似企业保持同等水平 并使其具有预期的相对性 从而符合所在地区的平均水平 如图 薪市场薪酬趋势线酬企业薪酬趋势线0100200300400500600700800岗位评价分数 2 在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值 不同岗位的起薪点与顶薪点对比图薪酬顶薪点起薪点0123薪点等级 3 使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性 平均薪酬起薪点 薪幅百分率1 2薪幅百分率顶薪点 平均薪酬x 1 2 三 岗位评价的原则 p 178 1 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工 2 让员工积极地参与到岗位评价工作中来 以便他们认同岗位评价的结果 3 岗位评价的结果应该公开 四 岗位评价的方法比较 p 179 1 岗位排列法 根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列 实施步骤 选择评价岗位 取得工作说明书 进行评价排序 优点 简单方便 易理解 操作 节约成本 缺点 评价标准宽泛 很难避免主观因素 要求评价人员对每个岗位的细节都非常数悉 只能排列各岗位价值的相对次序 无法回答岗位之间价值差距 适用 岗位设置比较稳定 规模小 2 岗位分类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 实施步骤 岗位分析并分类 确定岗位类别的数目 对各岗位类别的各个级别进行定义 将被评价岗位与标准进行比较 将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 优点 简单明了 易理解 接受 避免出现明显的判断失误 缺点 划分类别是关键 成本相对较高 适用 各岗位的差别很明显 公共部门和大企业的管理岗位 3 要素比较法 确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准 将非标尺性岗位与之相比较来确定确定非标尺性岗位的薪酬标准 实施步骤 选择普遍存在 工作内容稳定的标尺岗位 确定报酬要素 确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资 将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较 确定其在各报酬要素上应得到的报酬 并加总 优点 能够直接得到各岗位的薪酬水平 缺点 应用最不普遍 要经常做薪酬调查 成本相对较高 适用 能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准 4 要素计点法 选择关键评价要素和权重 对各要素划分等级 并分别赋予分值 然后对每个岗位进行估值 实施步骤 选择评价标准和权重 各要素划分等级并给予分值 打分 优点 能够量化 可以避免主观因素对评价工作的影响 可以经常调整 缺点 设计比较复杂 对管理水平要求较高 成本相对较高 适用 岗位不雷同 岗位设置不稳定 对精确度要求较高 在企业中常用的岗位评价方法是要素计点法 注意事项 岗位评价与薪酬等级的关系 p 180 岗位评价的结果可以是分值形式 也可以是等级形式 还可以是排序形式 但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系 如图 M薪酬AB岗位评价分数点 A B是岗位与薪酬的对应是线性关系 M则是非线性关系 第二单元薪酬调查 p 180 学习目标 通过学习 掌握组织薪酬调查的方法 能够及时掌握劳动力市场价位动向 对企业内部的薪酬进行分析 提出薪酬调整的建议 工作程序和方法 确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度 即不能多支付 造成成本增加 也不能少支付 难以保持企业发展所需的人力资源 保持对外竞争力 要做到这点 企业必须进行薪酬调查 薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面 三 薪酬调查 整体薪酬水平调整 确定调查的企业 企业间相互调查 数据排列 薪酬差距的调整 确定调查的岗位 委托调查 平率分析 薪酬晋升政策调整 确定调查的数据 公开调查信息 回归分析 岗位薪酬水平调整 确定调查时间段 问卷调查 制图 确定调查目的 选择调查方式 统计分析数据 确定调查范围 可供选择的薪酬调查对象 各方法的特点和适用范围 一 薪酬市场调查工作程序 如图 p 181 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 岗位薪酬水平的调整 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 数据排列 频率分析 回归分析 制图 调查目的 确定调查范围 选择调查方式 统计分析调查数据 一 确定调查目的 在薪酬调查时 首先应清楚调查的目的和调查结果的用途 再开始组织薪酬调查 为调查结果的目的要求 可提供 整体薪酬水平调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位的薪酬水平调整 根据调查目的和用途 再确定调查范围 调查方法和统计分析调查数据方法 二 确定调查范围 1 确定调查的企业 应与本企业薪酬管理有可比性的原则 2 确定调查的岗位 应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位 3 确定调查的数据 数据要全面 结构所有项目 包括货币薪酬和非货币薪酬 4 确定调查的时间段 要明确收集的数据的开始和截止时间 可供选择的薪酬调查对象 第一类同行业中同类的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类与本企业招聘同一类的劳动力 可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略 信誉 薪酬水平和工作环境均一般标准的企业 三 选择调查方式 p 183 1 企业之间相互调查 良好的对外关系 紧密合作 2 委托调查 商业性 专业性的咨询公司进行调查 3 调查公开的信息 政府 专业协会 网络等数据信息 4 调查问卷 少数的 规范的岗位 四 统计分析调查数据 p 185 1 数据排列 将调查的同一类数据由高至低排列 在计算出数据排列中的中间数据 即25 点处 中点或50 点处和75 点处 2 频率分析 记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率 从而了解这些企业薪酬的一般水平 3 回归分析 可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能 分析两种或多种数据之间的关系 从而找出影响薪酬水平 差距 结构的主要因素及影响程度 进而对发展趋势进行预测 4 制图 形象的分析工具 可直观地反映调查数据 包括直线图 柱状图 饼状图等 薪酬满意度调查 p 187 1 确定调查对象 是企业内部员工 2 确定调查方式 常用的方式是发放调查表 3 确定调查内容 薪酬福利水平 结构比例 比较差距 决定因素 调整 发放方式等 见 188页 十项提问 1 目前获得的收入感到满意 2 收入与本地区同行业其他企业相比感到满意 3 您认为企业的奖金分配公平 4 对企业提供的福利 津贴感到满意 5 您的收入是否反映了你的业绩表现 6 您的收入是否反映了您的岗位职责 7 您的收入是否反映了您的工作能力 8 您的收入各项目之间的比例是否合理 9 您认为您的年收入应是 元 10 您认为在总收入中浮动工资部分应占 薪酬计划 p 191 薪酬计划是关系到企业在市场上的竞争力 也会成为企业生死存亡的关键 优秀的管理师自然不会轻视薪酬计划 制定薪酬计划的工作程序1 通过市场调查 比较企业与市场相对应的薪酬水平 2 了解企业财力状况根据企业人力资源策略 确定采用何种市场薪酬水平 3 了解企业人力资源规划 作出薪酬计划测算书 4 计算薪酬总额 及薪酬总额与销售收入的比值 检查计划的可行性 5 汇总各部门的薪酬分配计划 调整后确定计划上报批准 1 薪酬预算 在公司整个营运成本中 薪酬占有一个重要的比例 建立一个系统薪酬制度的目的之一便是理性地控制人工成本 而薪酬控制是从薪酬的预算开始的 薪酬预算的方法有两种 一种是从下而上法 一种是从上而下法 名称虽然很普通 但却形象地反映了两种方法的各自特点 从下而上法顾名思义 下 指员工 上 指各级部门 以至企业整体 从下而上法是指从企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字 计算出整个部门所需要的薪酬支出 然后汇集所有部门的预算数字 编制公司整体的薪酬预算 通常 自下而上的方法比较实际 且可行性较高 部门主管只须按公司的既定的加薪准则 如按绩效加薪 按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬 分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪金额 然后计算出每一部门在薪酬方面的预算支出 再呈交给高层的管理人员审核和批准 一经通过 便可以着手编制预算报告 从上而下法与从下而上法相对照 从上而下法是指 先由公司的高层主管决定公司整体的薪酬预算额和增薪的数额 然后再将整个预算数目分配到每一个部门 各部门按照所分配的预算数额 根据本部门内部的实际情况 将数额分配到每一位员工 由此可见 从上而下法中的预算额是每一个部门所能分配到的薪酬总额 也是该部门所有员工薪酬数额的极限 至于部门经理将这笔薪酬总额如何分派给每一个员工 就看部门经理自己的决定了 部门经理可以按公司所决定的增额准则 决定员工分配的薪酬数额 根据员工的不同的绩效表现来决定薪酬率的高低 或者采取单一的增薪率 不过 这样会导致底薪较高的员工的薪酬增加较多 而底薪较低的员工实际得益较小 一般说来 从下而上法不易控制总体的人工成本 而从上而下虽然可以控制住总体的薪酬水平 却使预算缺乏灵活性 而且确定薪酬总额时主观因素过多 降低了预算的准确性 不利于调动员工的积极性 由于两种方法各有优劣 通常 公司会同时采用这两种方法 首先决定各部门的薪酬预算额 然后预测个别员工的增薪幅度 并确保其能配合部门的薪酬预算额 如果两者之间的差异较大 也要适当调整部门的预算额 无论采取哪种方法 一个正式的预算程序是薪酬制度中的重要部分 也是薪酬管理的重要环节 为了能更好地了解薪酬预算在管理中的位置及时间上的安排 将薪酬管理周期图列出 见图 新薪酬调查分析及审核薪酬调查 评估薪酬制度 新工作分析及工作说明 预测及薪酬预算 实施新薪酬政策传达讯息 申诉 1234567891011121月份 选择了合适的预算方法之后 还要着手制定一张薪酬预算表 以便于统计与分析 下表是一张较为典型的薪酬预算表范例 部门 销售额与人工费用比率人工费用 薪酬水准 人工费用员工总数 人工费用比率销售额销售额 单位员工销售额 员工总数 劳动分配率基准法人工费用劳动分配率 附加价值附加价值 销售额 外部购入价值 材料 外托加工费 合理人工费率 目标附加值率 目标劳动分配率 四 薪酬结构 制定流程 确定薪酬构成项目 确定不同员工各等级的比例结构 传统的薪酬结构 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 固定薪酬 效益工资 业绩工资 奖金 股票期权 股票增值权 高层的长期激励部分较大 薪酬结构 薪酬基本结构结构依据状态比例 固定薪酬 浮动薪酬 按个人情况 特殊津贴 按岗位评估 按工作业绩 静 40 50 动 人 10 一 各种薪酬结构 p 196 198 1 以绩效为导向的薪酬结构 2 以职务价值为导向的薪酬结构 3 以年功为导向的薪酬结构 4 以组合薪酬的结构 二 企业不同人员的薪酬结构 1 一般员工 基薪比例大2 中级管理人员 基薪比例中3 高级管理人员 基薪比例小 五 薪酬制度 薪酬调整 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 薪酬设计要点 薪酬水平和薪酬结构 薪酬等级 固定薪酬 浮动薪酬 过度办法 其他规定 调整时考虑 员工的生活费用 市场薪酬水平 内部公平 外部竞争力 注意和员工的沟通 薪酬制度设计程序 薪酬调查 比较分析 增资实力 薪酬策略 薪酬结构 岗位评价 绩效考核 特殊津贴 长期激励 调资政策 评估调整 了解同行业 地区市场水平及员工薪酬满意度 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 了解董事会认可程度 公司的增资额度 确定企业薪酬的市场定位 构成 奖励重点 确定不同员工的薪酬构成及比重 确定薪酬等级及固定薪酬 岗位 能力工资 确定浮动薪酬 奖金或年终分红 确定津贴工资 个人津贴 确定长期激励方式以及激励力度 确定薪酬制度调整的条件 调整制度等 执行薪酬制度 调整不合理之处 薪酬制度的设计要点 p 199 205 1 企业选择的薪酬水平 薪酬结构必须与其薪酬策略相一致 2 薪酬结构要反映不同岗位结构中的差别 是确定岗位等级的依据 3 企业薪酬制度内容的建立原则 薪酬管理的良性循环 合理化的薪酬管理 稳定