职业规划_组织职业生涯管理培训课件

第五章组织职业生涯管理 第一节组织职业生涯管理的内涵与功能第二节组织的职业生涯规划方法第三节组织职业生涯管理应做好的工作第四节分阶段的职业生涯管理措施第五节组织职业生涯管理有效性标准第六节未来职业发展趋势 第一节组织职业生涯管理的内涵与功能 一 组织职业生涯管理与个人职业生涯管理之间的联系个人职业生涯与组织天然相连个人职业生涯以组织为依存载体劳动者及其职业工作是组织存在的根本要素组织的发展依赖于劳动者个人职业的开发与发展从上述分析可见 组织与劳动者个人及其职业生涯是相互依存 相互作用 共同发展的关系 二 组织职业生涯管理的内涵组织职业生涯管理 是一种专门化的管理 即从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划 组织 领导和控制活动 以实现组织目标和个人发展的有效结合 三 组织职业生涯管理的功能 首先 组织职业生涯管理对组织的作用表现为 使员工与组织同步发展 以适应组织发展和变革的需要 优化组织人力资源配置结构 提高组织人力资源配置效率 提高员工满意度 降低员工流动率 其次 组织职业生涯管理对个人的作用主要表现为 让员工更好的认识自己 为他们发挥自己的潜力奠定基础 提高员工的专业技能和综合能力 从而增加他们的自身竞争力 能满足个人的归属需要 尊重需要和自我实现的需要 进而提高生活质量 增加个人的满意度 有利于员工过好职业生活 处理好职业生活和生活其他部分的关系 四 谁对职业生涯管理负责 员工本身的责任 对员工职业生涯管理负主要责任的是员工本身 员工亲自做 组织请专家指导 上级管理人员的责任 虽不是职业生涯管理方面的专家 应向员工表明程序 评价职业生涯管理的结论 充当顾问 评价者 教练和指导者 分析讨论国内外企业状况 组织责任 人力资源部门 制定和向员工传递组织内所存在的职业选择 员工定设计 上级管理者指导和鼓励 组织提供资源和渠道 第二节组织的职业生涯规划方法 一 举办职业生涯讨论会二 填写职业生涯计划表三 编制职业生涯手册四 开展职业生涯咨询 一 举办职业生涯讨论会 第一步 准备活动 选定参与者 员工 管理者 成功人士 准备评估工具 收集信息 组织信息和环境信息 场地以及日程表等第二步 正式举办职业生涯讨论会第三步 完成职业生涯规划书第四步 审查和协调职业生涯规划 规划书中是否有明显错误 协调员工的职业生涯目标和职业生涯通道 二 填写职业生涯计划表 职业生涯计划表一般可以粗略地划分为三个方面 1 职业2 职业生涯目标3 职业生涯通道 三 编制职业生涯手册 项目职业管理理论介绍评估方法和评估工具职业生涯规划方法和工具工作描述与工作说明书组织结构图组织环境信息外部环境信息案例介绍与分析 四 开展职业生涯咨询 咨询者 1 法定咨询者各部门负责人人力资源管理部门的管理人员2 义务咨询者企业的成功人士 管理人员 技术人员 技术工人 一般程序1 接受咨询2 了解被咨询者3 组织与外部环境信息收集与分析4 生涯诊断5 提供咨询建议6 咨询总结与反馈 第三节组织职业生涯管理应做好的其它人力资源基础工作 一 制定较完备的人力资源规划二 进行职务分析 建立岗位说明书在组织中 员工尝试做不同工作的机会是比较少的 员工缺乏尝试的机会显然对员工寻找自己的职业锚非常不利 岗位说明书主要从岗位职责 所需知识结构 能力结构 相关知识等方面进行说明 这样做可以使员工充分了解自身岗位及自身岗位之外其他岗位的详细情况 使员工了解了自己的发展机会以及所必须具备的条件 从而方便员工尽快找到自己的职业锚 组织职业生涯管理应做好的工作 三 建立多重职业生涯发展路径1 职业路径 组织为内部员工设计的自我认知 成长和晋升的管理方案 职业路径在帮员工了解自我的同时使组织掌握员工职业需要 以便排除障碍 帮助员工满足需要 另外 职业路径通过帮助员工胜任工作 确立组织内晋升的不同条件和程序对员工职业发展施加影响 使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要 职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会 组织内每一个员工可能沿着本组织的发展路径变换工作岗位 组织职业生涯管理应做好的工作 2 职业路径的意义 良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工 另一方面能激发员工的工作兴趣 挖掘员工的工作潜能 因此 职业路径的设计对组织来讲十分重要 现在 很多组织推行双轨制员工职业发展通道 一是行政管理发展通道 通过走管理岗位 承担更多责任来实现职位晋升 另 条通道走专业技术发展通道 即通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升 走专家道路 组织职业生涯管理应做好的工作 组织职业生涯管理应做好的工作 3 职业路径种类传统职业通道 纵向向上网状职业通道 工作族 纵向的工作序列和一系列横向上的机会横向职业通道 工作多样化双重职业通道 业务干部 组织职业生涯管理应做好的工作 四 了解员工的职业锚类型 成立潜能评价中心 员工基本素质测评心理测验评价中心替换或继任规划一个组织的发展 需要不同类型的职业锚支持 人力资源管理部门要注意结合组织目标 引导员工形成不同能满足组织发展需要的各种职业锚 形成一个合理的职业锚体系 组织职业生涯管理应做好的工作 五 提供内部劳动力市场信息公布工作空缺信息介绍职业通路或职业阶梯 包括垂直或水平方向发展的通道建立职业资源中心 兼作为资料和信息发布中心 组织职业生涯管理应做好的工作 六 建立与职业生涯管理相匹配的员工培训与开发体系工作轮换利用公司内 外人力资源发展项目对员工进行培训参加有关学术或非学术的研讨会专门对管理者培训或实行双重职业计划 管理方面和专业方向 组织职业生涯管理应做好的工作 七 制定完整 有序的职业生涯管理制度与方法 建立合理的有效的人才内部流动制度 进行适时动态调整 建立合理的绩效评价体系 采取恰当的激励措施 第四节分阶段的职业生涯管理措施 一 职业发展模式1 男性职业发展模式大多是自从业一直工作到退休 主要模式表现为直线型职业生涯和螺旋型职业生涯 直线型职业生涯是指终身从事某一专业领域 是在一种线性等级结构中 从低级不断走向高级 取得更大的权力 责任和更多的报酬 螺旋型职业生涯是种跨专业的职业生涯方式 围绕职业锚这个核心 从事不同专业的工作 以取得融会贯通 找到发展的新交点 2 男性职业发展道路的特点 通常中年为职业辉煌的顶点 二头小 中间大 男性成功的年龄与职业领域关系十分密切 男性的职业成功与配偶的教育背景关系小 与个人的教育背景关系大 男性的职业成功与个人家族背景关系大 3 女性职业发展模式 一阶段模式 即倒L型模式 其特点是女性参加工作之后 持续工作到退休 结婚生育后女性承担工作和家庭双重责任 如中国女性现在的就业模式 二阶段模式 即倒U型模式 其特点是女性结婚前劳动力参与率高 结婚特别是开始生育后参与率迅速下降 反映出传统家庭分工 男性挣钱养家糊口 女性婚后作家庭主妇 如新加坡 墨西哥等国的女性就业模式 三阶段模式 即M型模式 其特点是女性婚前或生育前普遍就业 婚后或生育后暂时性地中断工作 待孩子长大后又重新回到劳动力市场 如美国 日本 法国 德国等发达国家的女性就业模式 多阶段就业模式 即波浪型模式 女性就业是阶段性就业 女性根据自身的状况选择进入劳动力市场的时间 可以多次的进出 这种模式是近十年中出现的 如社会福利高的北欧国家就开始流行这种女性就业模式 隐性就业模式 女性就业主要在家庭经济中 结婚后女性只是换个家庭工作 家庭中就业一般不被官方纳入就业统计范畴 如较落后的发展中国家的女性就业模式 二 职业生涯早期阶段的管理 22 25 30岁左右 初步的职业规划与顾问计划 一 职业生涯早期阶段的个人特征1 进取心强 具有积极向上 争强好胜的心态 2 职业竞争力不断增强 具有做出一翻轰轰烈烈事业的心理准备 3 开始组建家庭 逐步学习调适家庭关系的能力 承担家庭责任 二 个人的组织化所谓个人组织化是指应聘者接受雇佣并进入组织后 由一个自由人向组织人转化所经历的一个不断发展的过程 它包括向所有雇员灌输组织及其部门所期望的主要态度 规范 价值观和行为模式 前期社会化 碰撞 改变与习得阶段 1 雇员在个人组织化过程中所承担的任务 1 掌握职业技能 学会如何工作 弄清岗位职责 明确工作任务 克服依赖性心理 学会自主地开展工作 从小事做起 树立良好职业工作形象 2 适应组织环境 学会与人相处 要接受组织现实的人际关系 要尊重上司 学会与上司融洽相处 寻找个人在组织中的位置 建立心理认同 3 正确面对困难 学会如何进步 面对困难与障碍 千万不要心灰意冷 在困境中学会如何进步 2 个人组织化阶段的主要问题 1 过高的期望和最初日常事务性工作安排碰撞所导致的不满情绪现实冲击 ReslibShock 是指由新雇员对其工作所怀有的期望与工作实际情况之间的差异所引起的新雇员的心理冲击 2 早期的工作缺乏挑战性 3 新雇员难以得到第一任上司的信任和重用 4 组织成员往往会对新雇员心存偏见或嫉妒 5 不恰当的工作绩效评价 在个人组织化阶段 新雇员往往会出现走两个极端的情况 只想表现自己 过于关心如何才能进步 不闻不问 安于现状 缺乏进取心 上述问题的存在 有时会造成严重的消极后果 1 阻碍个人的职业生涯发展 2 造成组织人力资本投资的巨大浪费 3 造成组织人才流失或人才被埋没 4 破坏组织文化 3 组织的解决方法 1 运用实际工作预览 在招募时提供较为现实的未来工作展望 2 对新雇员进行上岗引导和岗位配置 3 提供一个富有挑战性的最初工作 4 丰富最初的工作任务 5 安排要求严格的上司指导新员工 6 帮助新员工准确地认识自己 制订初步的职业生涯发展规划 7 为新入职的员工提供职业咨询和帮助 例如 顾问计划 8 开展以职业发展为导向的工作绩效评价 提供阶段性工作轮换和职业通路 9 建立职业档案 个人情况 现在的工作情况 未来发展 10 建立个人申报制度 担任现在职务的心情 对担任职务的希望 对公司的其它要求 三 职业生涯中期阶段的管理 30 45 50岁 职业生涯中期的开始 有两种表现形态 获得晋升 进入更高一层的领导或技术职位 薪资福利增加 在选定的职业岗位上成为稳定的贡献者 一 职业生涯中期阶段的个人特征1 个人总体生命空间特征 1 职业生涯中期处于三个生命周期的完全重叠时期 生物社会生命周期职业生涯周期家庭生命周期 2 生命运行任务最繁重 生物社会周期运行任务繁重 个人职业生涯运行和发展任务重 家庭生命周期在这一阶段也发生显著变化 并产生相应的问题和任务 3 不同生命周期间的相互作用性最强 2 个人的心理特质 1 承认时间有限和生命有限的事实 从而产生心理变化 2 职业认同感受到冲击 青春期的心理冲突复活 意识到职业机会有限而产生焦虑 3 家庭结构和内部关系改变 3 个人能力和职业生涯特征 1 职业能力稳步提高 并逐渐成熟 2 创造力旺盛 工作业绩突出 3 职业发展轨迹呈现倒 U 型 二 职业生涯中期所面临的问题1 缺乏明确的组织认同和个人职业认同 2 现实与职业理想不一致 3 职业工作发生急剧转折或下滑 4 正确处理职业高原现象职业高原现象 职业通道越来越窄 发展机会越来越少5 平衡工作家庭关系 三 职业生涯中期阶段个人的管理任务1 保持积极进取的精神和乐观的心态 2 面临新的职业与职业角色选择决策 3 成为一名良师 担负起言传身教的责任 4 维护职业工作 家庭生活和自我发展三者间的均衡 四 职业生涯中期阶段组织的管理任务1 组织职业生涯管理原则 1 双赢原则 2 与雇员个人沟通的原则 3 因人而异 对症下药的原则 4 重点管理原则 5 动态管理原则 2 组织管理措施帮助雇员自我实现 满足员工心理成就感的方式来代替晋升实现激励效果 提拔晋升 畅通职业生涯通道 安排富有挑战性 探索性的职业工作 一定范围内的职位轮换 工作丰富 提高兴趣 扩大现有工作内容 赋予雇员以良师角色 提供适宜职业生涯发展机会 开展以职业生涯发展为导向的工作绩效评价 落实雇员职业生涯开发计划 改善工作环境 预防职业生涯中期危机 实施以 价值观为基础的雇佣 建立职业记录及职业公告制度 建立组织职业信息系统 工作家庭关系的平衡 五 职业生涯后期阶段的管理 45 50 退休 一 职业生涯后期阶段的个人特征1 个人家庭与心理特征 1 雇员的家庭境况发生很大变化 2 自我意识上升 怀旧 念友心重 突出表现在三个方面 追求自我发展 觉得干了一辈子 现在应该是从事个人活动 实现个人兴趣爱好的时候了 从感情上意识到健康的重要性 自我保健意识极大增强 重心转移至自我生命及健康 人已近老年 怀旧念友之情油然而生 渴望与过去的社会关系交往 回到过去的岁月 以满足精神上的要求 3 进取心显著下降 开始安于现状 淡泊人生 2 个人职业特征 1 进取心 竞争力和职业能力明显下降 2 权力 责任和中心地位下降 角色发生明显变化 3 优势尚存 仍可发挥余热 尽职贡献 二 职业生涯后期阶段个人的任务1 承认竞争力和进取心的下降 学会接受和发展新角色2 学会和接受权力 责任和中心地位的下降 1 要从思想上认识和接受 长江后浪推前浪 是必然规律 2 将思想重心和生活重心逐渐从工作转移到个人活动和家庭生活方面 3 学会如何应付 空巢 问题