绩效考核_绩效管理评价

绩效管理模式 学习目标 掌握平衡记分卡 关键绩效指标 EVA和360度绩效考评等绩效管理模式 第三节几种常用的绩效管理模式 一 360度绩效考评 何谓360度考评 其主要内容是什么 360度考评中不同考核者可能各持什么态度 360度考评适用于评价什么人时使用 操作工 管理者 什么层次 360度考评的过程 360度考评在操作过程中可能遇到什么问题 企业是否在任何情况下都适合使用360度考评 在什么情况下可以考虑使用360度考评 什么时期 对象 目的较为适宜 什么情况下不适宜 实施360度考评方法时应密切关注的几个问题 360度反馈评价模式 员工 上级 同事 自己 客户 其他 下属 360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估 不同于自上而下 由主管评定下属的方式 在此模式中 评价者不仅仅是被评价者的上级主管 还可以包括其他与之密切接触的人员 如同事 下属 客户等 同时包括管理者的自评 它从不同层面的群体中收集评价信息的 其评价结果反馈给被评价者 一方面 促使管理者全面地认识自己 有利于员工的个人和组织发展 360度考核主要内容 员工自评同事考评下属考评 向上回馈 客户考评主管考评 360度考评的实施程序 评价项目设计培训考评者实施360度考评反馈面谈效果评价 一 评价项目设计 进行需求分析和可行性分析 决定是否采用360度考评方法 编制评价问卷 二 培训考评者 组建360度考评者队伍 对选拔出的考评者进行培训 三 实施360度考评 实施考评 统计评价信息并报告结果 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题 制定改善绩效 或促进职业生涯发展 的行动计划 四 反馈面谈 确定执行面谈的成员和对象 有效进行反馈面谈 五 效果评价 确认执行过程的安全性 评价应用效果 总结考评过程中的经验和不足 找出存在的问题 不断完善整个考评系统 不同的考核者各自会具有什么样的态度和特点 不同人担任评估者的利弊 上司 利 评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作 节省时间 弊 常感 额外负担 缺乏奖惩权利 缺乏评估培训 不愿当 法官 对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导 发展 不同人担任评估者的利弊 同事 利 威胁性少 当采用非竞争性的奖惩制度时 易于沟通适用于专业人员 弊 大多数机构采用竞争式的奖惩制度 不易广泛使用在竞争之下 易引起心理冲突 公私之争 先决条件 彼此熟悉 熟悉受评者的业务 方法 成果 不同人担任评估者的利弊 下属 利 适用于帮助上司 发展 领导与管理才能达到权力 制衡 的目的 尤其是底层管理 人员 弊 下属认为是 非法 的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解 往往只注重是否能满足下属的要求 不同人担任评估者的利弊 自己 利 不具威胁性 评估面谈 较具建设性工作绩效较可能改善 弊 与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时 受到误导应只用于协助员工自我改善 不同人担任评估者的利弊 外人 利 受到评估者的欢迎 减轻工作负担 评估标准不一致适用于评估专业人员或强调评估之客观性时如 客户 弊 变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时 外人不熟悉受考核者之业务 而需上司提供资料 有效应用360度考评方法的关键 选择收集和提供反馈信息的正确方法 激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识 保证所收集信息的实用性和质量 进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查 360度考核方法的应用 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为 360度反馈方法适宜于对管理者的技能 知识和行为模式进行评价 在使用360度反馈方法收集信息过程中 问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式 360度考评与员工培训和开发 利用360度反馈方法 有助于组织提高其员工培训与开发系统 有助于改进员工个人的意识 明确组织对员工的预期 能够改进人力资源开发行动的决策水平 有助于识别员工培训活动的先后顺序 能够改进监督过程 360度考评与绩效评价 360度反馈方法能够改进组织的绩效评价过程 有助于组织与员工之间就组织目标进行沟通 能够在绩效评价过程中使用从多个方面收集到的信息 便于组织与员工之间对绩效评价结果进行公开沟通 360度考评的优点 更能够发现员工工作中的问题和成绩 评估结果更让人信服 也容易被员工接受 细说360度考评的好处 1 打破了由上级考核下属的传统考核制度 可以避免传统考核中考核者极容易发生的 光环效应 居中趋势 偏紧或偏松 个人偏见 和 考核盲点 等现象 2 一个员工想要影响多个人是困难的 管理层获得的信息更准确 3 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 4 防止被考核者急功近利的行为 如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标 5 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 360度考核法实际上是员工参与管理的方式 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制 员工的积极性会更高 对组织会更忠诚 提高了员工的工作满意度 360度反馈评价 反馈评价的主要特点 全方位多侧度反馈 基于胜任特征 评估者匿名 促进个人发展 反馈评价的作用 提高效益 促进发展 尊重组织成员意见 360度反馈法留给我们的主要遗憾 1 考核成本高 当一个人要对多个同伴进行考核时 时间耗费多 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值 2 成为某些员工发泄私愤的途径 某些员工不正视上司及同事的批评与建议 将工作上的问题上升为个人情绪 利用考核机会 公报私仇 3 考核培训工作难度大 组织要对所有的员工进行考核制度的培训 因为所有的员工既是考核者又是被考核者 360度考核的使用 GE的绩效管理 360度并不普遍地使用 一般是在考核领导和员工为了自我发展 自我提高时使用 做考核评价的是上级 下级 同事 客户 由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价 对于考核的结果由外面的专业机构来分析 这样可以保证结果的客观性与科学性 外面的机构是专门做这种分析的 同时他们完全不知道被评者是谁 可以保证更客观 更科学 在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人 而导致考核结果的不客观 不真实 因为这种考核是为了发现员工自己的不足 找到提高完善自己的方式 员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声 企业是否在任何情况下都适合使用360度考评 在什么情况下可以考虑使用360度考评 什么时期 对象 目的较为适宜 什么情况下不适宜 1 根据企业所处的生命周期及业务类型来审视是否合适用360度考核法 一般说来 公司处于初创期是不宜采用的 高科技等结果导向的企业也不宜采用 为什么 2 创建实施360度考核法的外部环境 网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本 和谐 合作 互助的工作氛围能保证考核正常进行 3 合理界定考核者和被考核者 并非所有人都必须由员工自己 上司 同事 下属 顾客等全方位进行考核 原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作 不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者 4 根据实际需要确定考核要素 不同级别 不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的 比如高层管理者的考核要素包括目标意识 模范表率 决策水平 协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心 纪律性 工作速度 业务技能等 研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等 5 选用合适的考核方法 一般说来 对于目标越明确的工作 对于过程的考核应该越少 不同考核者适用的考核方法是不一样的 比如 考核者是上司则适宜采用MBO法 考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法 考核者是下属和顾客适于采用关键事件法 一些建议 基于互联网的360度考评 基于互联网的360度考评的优势 克服地域性差异给绩效考评带来的问题网络系统可简化评价管理工作 降低评价过程的复杂性 保持了整个评价过程的适时性和动态性 大大降低了评价成本 基于互联网的360度考评面临的问题 受公司网络化程度影响大 存在信息安全隐患 360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用 并且其具体形式也不断推陈出新 你认为我国目前是否具备大部分企业实施360度考核法的外部条件 你认为是这样吗 传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理 自我约束的意识较为淡薄 部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利 官本位 思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评 值得注意 360度考核法 360度考核 实际应用中 企业经常发现360度考核法效果不佳 原因何在 360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价 可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素 从这个意义上讲 360度考核法 360度考核 请指出以下描述中存在的5处错误 并予以改正 360度考评方法又称为全视角考评方法 它是指由被考评者的上级 同事 下级和客户以及被考评者本人对其进行360度全方位考评 再通过反馈程序达到改变行为 提高绩效等目的的考评方法 它的优点有 考评信息来源渠道广 信息的一致性比较强 强调定量评价 信息的准确性较高 有利于在企业内部营造和谐的氛围 提高组织成员的工作积极性和忠诚度 加强了管理者与组织员工的双向交流 提高了组织成员的参与性 它的缺点有 360度考评收集到的信息更多 但同时也增加厂收集和处理数据的成本 采用实名的评价方式 可能会使考评者产生顾虑 可能会造成被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为 分析 360度考评方法又称为全视角考评方法 它是指由被考评者的上级 同事 下级和客户以及被考评者本人对其进行360度全方位考评 再通过反馈程序达到改变行为 提高绩效等目的的考评方法 它的优点有 考评信息来源渠道广 信息的一致性比较强 强调定量评价 信息的准确性较高 有利于在企业内部营造和谐的氛围 提高组织成员的工作积极性和忠诚度 加强了管理者与组织员工的双向交流 提高了组织成员的参与性 它的缺点有 360度考评收集到的信息更多 但同时也增加厂收集和处理数据的成本 采用实名的评价方式 可能会使考评者产生顾虑 可能会造成被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为 参考答案 1 从不同渠道得来的信息并非总是一致的 2 定性评价比重较大 定量评价较少 3 如果使用不当 可能会在组织内造成紧张气氛 影响组织成员工作的积极性 甚至带来企业文化震荡 组织成员忠诚度下降等 4 采用匿名的评价方式 可消除考评者的顾虑 5 能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为 关于360度考评的保密性 说法正确的是 单选 A 各维度的权重数值不能公开B 考评结果只有企业高层领导知道c 下级不能获知上级对自己的评价结果D 上级不应知道每个下级对自己的评分 答案 D 关于360度考评 以下说法正确的是 多选 A 强调客观考评员工B 下级评价比上级评价更重要C 强调全方位对员工进行考评D 注重考核员工的行为结果 而非行为过程E 如果没有反馈 难以达到提高绩效的目的 答案 ACE 请指出下述描述中存在的5处错误 并予以改正 强迫选择法 亦称强制选择业绩法 它是一种结果导向型的客观考评方法 在强迫选择法中 考评者必须从3 4个描述员工某 方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果 该方法在各个项目中列举了工作行为表现 使考评者能够明确下属员工的考评结果是高 是低 还是一般 强迫选择法只能用来考评特殊行为工作为表现 可以避免考评者的趋中倾向 过宽倾向 晕轮效应或其他常见的偏误 强迫选择法在使用过程中 考评者很容易把握哪些描述是积极的 哪些描述是消极的 此外 它还可以在企业人力资源开发方面发挥作用 分析强迫选择法 亦称强制选择业绩法 它是一种结果导向型的客观考评方法 在强迫选择法中 考评者必须从3 4个描述员工某 方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果 该方法在各个项目中列举了工作行为表现 使考评者能够明确下属员工的考评结果是高 是低 还是一般 强迫选择法只能用来考评特殊行为工作为表现 可以避免考评者的趋中倾向 过宽倾向 晕轮效应或其他常见的偏误 强迫选择法在使用过程中 考评者很容易把握哪些描述是积极的 哪些描述是消极的 此外 它还可以在企业人力资源开发方面发挥作用 参考答案 1 强迫选择法是一种行为导向型的客观考评方法 2 考评者不知道下属员工的考评结果是高 是低 还是一般 3 强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现 也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评 4 强迫选择法在使用过程中 往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的 哪些描述是消极的 5 强迫选择法难以在企业人力资源开发方面发挥作用 为保证 日清日结法 的有效实施 必须坚持的原则有 A 闭环原则B 比较分析原则c 不断优化原则D 控制成本原则E 设定目标原则 答案 ABC 二 关键绩效指标法 KPI 关键绩效指标的含义绩效指标设定中的常见问题 三 价值法 EVA 与企业绩效 附加经济价值的含义附加经济价值的特点 四 平衡计分卡 BSC 模式 平衡计分卡 BSC 模式含义顾客角度内部流程角度学习与发展角度财务指标 平衡计分卡哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿提出 平衡计分卡 卡普兰和诺顿 现执教于哈佛商学院领导力开发专业之MarvinBower教席 担任哈佛教职长达18年 之前他曾执教于卡耐基 梅隆大学管理学研究生院 GSIA 达16年之久 其中1977 1983年任该研究生院主任 获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位 以及康奈尔大学运营研究博士学位 1994年 获德国斯图加特大学荣誉博士学位 复兴全球战略集团 RenaissanceWorldwideStrategyGroup 的创始人兼总裁 平衡计分卡协会的会长 在哈佛大学获得商业管理博士学位 佛罗里达州立大学的MBA 本科专业是电子机械 战略目标 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 平衡计分卡将战略落实到执行 确定平衡计分卡 平衡计分卡是针对个人还是针对组织的一种绩效评价方法 示例1 某医院的平衡计分卡 某医院的平衡计分卡 财务维度 评估指标 每年营业收入至少达到12亿新台币 每年利润率维持在7 以上 人力成本占营业收入总额的50 以下 药品成本占营业收入总额的19 5 以下 卫生器材成本占营业收入总额的7 5 以下 地区医院及诊所转诊人次及转检总金额每年增长10 初始行动计划 1 建立完整的成本会计制度 落实检讨人力成本的改善空间 必要时采取以下措施 资深员工的优退制度 组织重整 精简人事 引进优秀的年轻人才 2 提升与供货商议价的能力 藉由教会医院联盟 在适当的质量监控机制下 积极参与药品及卫材联合议价与采购的组织 以有效降低采购成本 3 持续引进专科良医及名医 以增加高成长科别的营收 4 研究拟定能够提升结盟地区医院及诊所服务流程效率的项目 以有效增加转诊及转检的量 某医院的平衡计分卡 客户维度 评估指标 顾客满意度维持80 以上 抱怨处理满意度达到85 以上 弱势群体就医比率40 以上 顾客留置率达到出院病患14日回诊率80 以上 医疗纠纷达到每年5件以下 初始行动计划 1 针对顾客满意度调查结果 找出具体问题 并研究拟订具体改善措施 并请相关单位配合 全面提升顾客满意度 2 研究拟订具体弱势团体就医协助流程和方案 并编列成册 提供民众使用 3 针对抱怨事件 分级分段管理与处理 切实提出改善办法 并定期整理成书面报告 送交相关单位探讨改善办法和措施 4 提升出院病患服务准备功能 定期电话追踪 并找出病患流失可能的原因 确实加以检讨改善 某医院的平衡计分卡 内部业务流程维度 评估指标 将全院的占床率提高到75 以上 控制平均住院日 一般病房7 6 7 8天 特殊病房 5 6天 降低全院死亡率在1 5 以下 控制全院院内感染率在3 以下 降低加护病房死亡率在8 以下 重大意外事件每年20件以下 质量创新提案获改善件数 每年50件以上 初始行动计划 1 针对住院病房 急诊室及加护病房死亡案件进行深入分析 2 研究死亡率相对居高不下的真正原因 并进一步提出具体的改善计划 3 落实院内感染控制计划 4 请护理部认真检讨与分析意外事件发生的原因 并提出具体的改善及培训方案 5 定期举办全院质量评比竞赛 并将质量创新提案改善件数列入部门及个人绩效考核标准 某医院的平衡计分卡 学习成长维度 评估指标 员工满意度达到80 以上 加护病房医护人员的受训率达到80 以上 每位员工每年平均接受在职教育训练达到15小时以上 花费金额达到5000元以上 全院每年的论文篇数30篇以上 初始行动计划 1 继续整建医师及员工宿舍 2 增加各种培训的安排次数 3 奖励各单位于每年至少提出论文一篇 4 积极鼓励员工参与院内及院外的在职继续教育课程 5 请护理部分析检讨护理人员满意度低且离职率高居不下的原因 并提出确切可行的改善方案 6 分析员工针对医院所提问题与建议 提出具体改善措施 应该如何制作人力资源部门的BSC 示例2 人力资源部门的BSC 我们需要学习什么 我们需要做好什么事情 群组 区域 部门怎样期望我们 如何满足公司对人力资源的要求 超前 滞后 超前 滞后 2 3 4 1 HR记分卡 财务 客户 内部 学习 指标 03年目标 02年现状 说明 人均营业额 人均利润 人力成本占营业额比例 885万元 人 不含工人 943万元 人 不含工人 80万元 人 不含工人 90万元 人 不含工人 3 42 财务 客户 内部 学习 指标 03年目标 02年现状 说明 人均营业额 人均利润 人力成本占营业额比例 885万元 人 不含工人 943万元 人 不含工人 80万元 人 不含工人 90万元 人 不含工人 3 42 财务 客户 内部 学习 指标 03年目标 02年现状 说明 人均营业额 人均利润 人力成本占营业额比例 885万元 人 不含工人 943万元 人 不含工人 80万元 人 不含工人 90万元 人 不含工人 3 42 财务 客户 内部 学习 指标 03年目标 02年现状 说明 人均营业额 人均利润 人力成本占营业额比例 885万元 人 不含工人 943万元 人 不含工人