绩效考核_某铁路发展公司绩效考核方案

朔黄铁路发展有限责任公司绩效考核方案 2 低价转让 超低价转让3800元买回的管理咨询资料 有兴趣的朋友请联系 mail mengyingmy2001 qq 282148179 3 咨询全案资料完整版 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍 网上下载的绝不相同 此次开放的 咨询全案资料 包括麦肯锡 波士顿 毕博 罗兰贝格 埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横 新华信 远卓 汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法 工具及成果 咨询全案资料 中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件 相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义 对于咨询人士来说 咨询全案资料 更是撰写项目建议书 编制咨询报告 建立行业知识库 建立公司自身方法体系 咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具 咨询全案资料 列表请查阅附件 为确保您放心购买 您可以提前验证资料的真实性和价值性 您可以向我们索取资料详尽目录 在目录里任选两份文档 告诉我们这两份文档的标题 我们会通过email或QQ传给您 方便您进行资料品质的校验 在Intel公司 我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于作每个雇员的评价 如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效 哪怕是一年中的一小段时间的绩效 这难道不是很值得主管者花费时间吗 Intel前总裁安迪 格罗夫 目录 第一部分绩效考核综述第二部分绩效考核的权限划分第三部分绩效考核内容第四部分对组织的考核第五部分对个人的考核第六部分考核结果的使用 绩效考核目的 对企业来说 对员工来说 激励员工促进组织目标实现 衡量员工贡献发放奖金 促进员工和企业绩效的不断提高作为员工晋升 培训等工作的依据 静态 动态 1 2 3 从企业和员工的角度 综合考虑确定考核的目的 其中促进组织目标的实现是最重要的目的 实施目标管理 保证员工的行动与核心价值取向和整体战略目标相一致 提高公司整体运作能力 通过业绩评估发现优劣 长短 以进行有针对性的培训 帮助每个员工提升工作胜任力 建立适应企业发展战略的人力资源队伍 依靠制度性的规范与约束 建立起自我激励 自我约束 促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制 绩效考核的作用 绩效考核原则 贯彻良好的绩效考核原则是进行成功绩效考核的重要基石 公开原则 让被考核者了解考核的程序 方法及考核结果等事宜 使考核有透明度 客观原则 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核 避免主观臆断和个人情感因素的影响 沟通原则 考核者与被考核者沟通 解决被考核者工作中存在的问题与不足 差别原则 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 常规原则 将考核工作纳入日常管理 成为常规性管理工作 发展原则 考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长 而不是惩罚 简单易行太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担 失去积极性绩效考核的初期 过于复杂的方案不易推广实施重点突出对于关系到公司关键绩效目标实现的核心业务 力求精确 以保证公司战略目标实现对于非核心业务 如服务性质工作 力求简练 以降低考核成本 绩效考核设计思想 绩效考核体系 绩效考核类别划分 组织考核是指上级组织对内部部门的考核 是对部门的关键业务指标达成情况 包括该部门的财务指标 业务关键点 对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价 通过组织绩效考核 提高部门内部成员的团队合作意识 客户服务意识和工作效率 管理效率 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管理和综合评价 通过个人考核衡量个人贡献 兑现个人奖惩 促进个人的绩效改进 绩效管理 公司对分公司 分公司对下属部门 下属部门对班 组 班 组对个人 考核层次 绩效考核应当覆盖公司所有下属组织和个人 并根据层级管理的原则由上级组织考核下级组织 直接上级考核下属员工 形成全员性绩效管理网络 绩效考核的覆盖范围 层级式绩效考核 目录 第一部分绩效考核综述第二部分绩效考核的权限划分第三部分绩效考核内容第四部分对组织的考核第五部分对个人的考核第六部分考核结果的使用 绩效考核委员会 小组是绩效考核工作的领导机构 绩效考核委员会 使绩效考核和公司发展目标紧密联系增强绩效评价的公平性和全局观 监督本级及下级组织绩效考核体系运行负责确定本级单位下属组织考核的考核内容 标准负责组织考核目标调整的仲裁评价 确认本级组织考核结果 公司绩效考核委员会由总经理 书记 副总经理 总经理助理等公司领导以及企业管理部 人力资源部 财务部等各职能部门负责人组成 分公司绩效考核小组由分公司领导和各职能科室负责人组成 使命 职责 组成 人力资源分管领导是绩效考核委员会 小组的日常工作负责人 人力资源分管领导 受绩效考核委员会 小组委托负责本级及下级单位绩效考核的日常监督和工作指导 监督本级及下级组织绩效考核体系运行组织确定本级单位下属组织考核的考核内容 标准负责绩效考核日常工作的决策审核本级组织考核结果 使命 职责 人力资源部 劳人核算室负责绩效考核的归口管理工作 人力资源部 绩效考核的组织协调和日常管理 负责考核体系的建设和维护负责人员考核的组织和监控负责考核结果使用负责考核结果的兑现 使命 职责 企业管理部 劳人核算室负责部门绩效考核的归口管理工作 企业管理部 部门绩效考核的组织协调和日常管理 拟订各部门绩效考核目标拟订部门考核内容 标准和考核方法负责绩效计划调整的审核负责考核信息的收集和整理以及初步判定组织部门绩效评估 计算考核结果 使命 职责 直接上级负责分管组织 个人绩效考核的实施监督 直接上级 代表公司行使日常绩效考核权限 与分管组织 个人共同拟订绩效计划辅导分管组织 个人的绩效实施全面监督分管组织 个人的绩效实施提供分管组织 个人绩效评估建议代表公司对分管组织 个人进行绩效反馈 使命 职责 各职能处室负责专业职能范围内的部门绩效监督 职能处室包括 公司 财务部 企业管理部 人力资源部 办公室 运输部 安全监察室 工程技术部 保障部 物资部 党群工作部等分公司 生产调度室 技术室 办公室 劳人核算室等科室职能处室监督检查内容 根据公司各部门业务权限界定 目录 第一部分绩效考核综述第二部分绩效考核的权限划分第三部分绩效考核内容第四部分对组织的考核第五部分对个人的考核第六部分考核结果的使用 绩效考核体系内容 在绩效考核体系中 绩效考核内容设计是绩效考核的关键之一 根据层级管理的原则 被考核者的考核内容由上一级组织或直接上级确定 为使公司能够较好的理解和使用考核指标 我们将设计方法单独成为报告 并进行了设计举例 见 绩效考核指标体系设计指导 目录 第一部分绩效考核综述第二部分绩效考核的权限划分第三部分绩效考核内容第四部分对组织的考核第五部分对个人的考核第六部分考核结果的使用 绩效计划 与部门负责人一起确定绩效目标 发展目标和工作计划 绩效考核 检查是否达到绩效标准 评估部门的绩效 绩效实施 绩效沟通 信息收集 观察 记录和总结部门绩效 反馈给部门负责人 并提供指导和建议 绩效反馈 分管领导就考核结果与与部门负责人讨论 确定新的考核目标或标准 促使绩效改进 部门绩效考核循环 组织绩效考核实施流程图 一 绩效计划 制定绩效计划的原则绩效计划工作职责划分制定年度绩效计划的流程制定季度绩效计划的流程 计划 实施 考核 反馈 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通 是制定绩效计划的根本原则和方法 在拟订绩效计划的过程中 被考核者的参与和正式承诺 签字确认 至关重要 只有考核者与被考核者一起做决定 而非考核者代替被考核者做决定 绩效考核才会更容易成功 绩效计划工作职责划分 制定年度绩效计划的流程 部门负责人提交部门年度计划 财务部进行年度财务预算 拟订绩效目标及标准 公司战略目标 年度工作计划 企业管理部初审 汇总 绩效考核委员会审核 下达 年度绩效计划 企业管理部 被考核部门各存一份 每年两会后确定的战略目标和年度工作计划 是整个绩效计划制定的基础 部门负责人拟订本部门下年度工作计划 并依据财务预算框架编制专门预算 提交给分管领导审核 财务部根据公司审定的部门年度财务预算 编制正式的年度财务预算 依据财务部编制的年度财务预算及上年度工作情况 分管领导与部门负责人共同协商 拟订该部门的年度绩效目标及标准 企业管理部进行初审 并根据公司战略目标和年度工作计划进行协调 将汇总结果报绩效考核委员会 小组讨论 绩效考核委员会 小组经讨论确认各部门年度绩效目标及标准 并下达由总经理签字确认的年度绩效计划 制定季度绩效计划的流程 部门负责人拟订工作计划 分管领导审核工作计划 拟订绩效目标和标准 年度绩效计划 企划处初审 汇总 绩效考核委员会审核 下达考核标准 季度绩效计划 企划处 被考核部门各存一份 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总纲领 依据本部门年度绩效计划 部门负责人在每季某日前拟订下季度工作计划 并上报分管领导审批 依据年度绩效计划 分管领导审核该部门季度工作计划 依据年度绩效计划 就部门季度工作计划 分管领导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准 并填报 绩效计划表 于每季某日前 报企业管理部 企业管理部依据年度绩效计划 初步审核各部门上报的考核标准 并进行汇总 于每月的最后一日 上报绩效考核委员会 小组 下季度某日前 绩效考核委员会 小组审核 下达由总经理签字确认的各部门考核标准 二 绩效实施 绩效实施是重要的中间环节 关系到绩效计划是否落实和完成 同时也是绩效考核的依据 包括 绩效沟通绩效信息收集绩效监督绩效实施中工作职责划分绩效实施工作流程 计划 实施 考核 反馈 绩效实施过程中 分管领导与被考核部门负责人需要进行持续的绩效沟通 目的 对绩效计划提出调整建议被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信息 如 如何解决工作的困难 领导反馈的工作效果 分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况方式 工作计划沟通会议沟通非正式沟通 绩效沟通 绩效信息收集 绩效实施过程中 分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些观察和记录 收集必要的信息 目的 提供绩效考核的事实依据提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益维护方法 日常工作观察工作记录等文字资料他人反馈 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查 发现问题 及时纠正 分管领导进行全方位的绩效监督 就分管部门的所有绩效控制负有领导责任 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查 对职能管理范围内的问题负有职能管理责任 绩效实施中的职责划分 绩效实施工作流程 季度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总纲领 部门负责人每季度结束前制定下季度工作计划 同时进行工作总结 并就此与分管领导沟通 在绩效实施过程中 若分管领导及部门负责人均认为需要调整个别绩效目标 标准 则由部门负责人提交 绩效目标变更表 给企业管理部 劳人核算室审核 最终由绩效考核委员会 小组核准 如最终未被批准 仍按照原绩效计划执行 各职能处室每月最后一日将检查记录汇总 报企业管理部 劳人核算室 作为被考核部门的评分依据之一 三 绩效考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做业绩的评估 绩效考核工作职责划分季度绩效考核工作流程年度绩效考核汇总 计划 实施 考核 反馈 绩效考核工作职责划分 季度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 企业管理部 劳人核算室汇总考核结果 客户满意度调查 考核结果汇总表 被考核部门负责人工作汇报 分管领导依据绩效计划 对被考核部门的工作完成情况进行评估 每季度末送企业管理部 劳人核算室 各职能处室填写 工作检查记录单 每季度末送企业管理部 劳人核算室 按照业务协作关系 由企业管理部 劳人核算室每半年组织进行内部客户满意度调查 企业管理部 劳人核算室下季度开始某日内汇总各部门考核结果被考核部门负责人于下季度某日前召开的绩效考核工作会议上作工作总结汇报 被考核部门负责人工作总结后撤会 由绩效考核委员会 小组人员审核 确认考核结果 企业管理部 劳人核算室汇总确认后的考核分数 在某日前统计出被考核部门的最终得分 企业管理部 劳人核算室将最终统计结果报绩效考核委员会 小组 由绩效考核委员会 小组在每季度某日前统一签发考核结果 四 绩效反馈 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈 以期达到绩效改进的目的 绩效反馈的目的绩效反馈中的职责划分绩效反馈工作流程 计划 实施 考核 反馈 绩效反馈的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法提出被考核部门的成就和优点指出被考核部门有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 绩效反馈中的职责划分 绩效反馈工作流程 由绩效考核委员会 小组统一签发的考核结果是分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈的依据 考核结果下发一周内 分管领导针对考核结果与被考核部门负责人进行绩效反馈面谈 绩效反馈面谈结束后 部门负责人签字确认考核结果 如果对考核结果有异议 提请进入考核申诉管理程序 针对考核结果 部门负责人在面谈结束后一周内制定出绩效改进计划 报分管领导审批 并作为制定下季度绩效计划的基础 五 年度考核汇总 目的 全面衡量各业务单元的工作业绩避免季度考核个别指标的片面化使考核的准确性和激励的有效性相统一 每工作年度结束后 企业管理部 劳人核算室组织进行年度考核汇总 方法 年度汇总类评价指标 年度总评得分 70 该指标的季度平均得分 30 年度考核得分 年度汇总评价类指标得分 非年度汇总评价类的季度平均得分 具体评价方法详细见 考核指标体系设计 五 年度考核汇总 工作年度结束后 分管领导 相关部门对年度汇总评价类考核指标进行年度评价 送企业管理部 劳人核算室 企业管理部 劳人核算室汇总计算年度考核结果 填写 年度考核汇总表 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作总结汇报 被考核部门负责人工作总结后撤会 由绩效考核委员会 小组人员审核 确认考核结果 企业管理部 劳人核算室汇总确认后的考核分数 在某日前统计出被考核部门的最终得分 企业管理部 劳人核算室将最终统计结果报绩效考核委员会 小组 由绩效考核委员会 小组在某日前统一签发考核结果 备注 为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一季度合并进行 汇总评价工作流程 目录 第一部分绩效考核综述第二部分绩效考核的权限划分第三部分绩效考核内容第四部分组织绩效考核流程第五部分个人绩效考核流程一 个人绩效考核内容和频次二 个人绩效考核流程三 个人绩效的汇总评价五 小结第六部分考核结果的使用 一 个人绩效考核内容 任务绩效的内容 任务绩效 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平 部门主管任务绩效考核的是该组织的关键绩效指标的完成情况个人任务绩效考核的是个人工作计划的完成情况详细见绩效计划部分 周边绩效的内容 周边绩效 周边绩效考核的是员工的日常综合表现考核内容根据人员类别分为 针对基层员工的组织责任 沟通与协调 服务意识 纪律性等表现的员工周边绩效针对管理人员的计划 组织 指挥控制 团队建设等表现的管理人员周边绩效周边绩效由员工的直接上级进行评价 周边绩效的内容 员工周边绩效考核表 周边绩效的内容 管理人员周边绩效考核表 二 个人绩效考核的频次 三 一般员工的绩效考核流程 目的 直接上级与被考核者充分沟通 共同明确当期考核任务及评价标准 重点工作 确定个人工作任务确定个人绩效目标 绩效计划阶段 1 1确定工作任务 根据部门绩效计划 在直接上级与员工充分沟通的基础上 确定员工的工作任务计划 工作任务分为常规性工作任务和季度计划工作任务 常规性工作任务 的确定应首先根据部门职能说明书 明确部门周期性的 基本照固定程序完成的日常工作 然后由部门领导依据各岗位职务说明书的内容 将这些日常工作分解到员工的工作任务中去 形成员工的 常规性工作任务 在部门职能和个人岗位职责不发生变动的前提下 常规性工作任务一般比较稳定 每个计划期初只需做简单调整 季度计划工作任务 的确定应首先根据部门季度绩效计划 主要关注非周期性的 需要灵活制定工作程序来完成的任务 明确需要向下分解的部门季度重点工作任务 然后通过部门领导与各岗位人员的沟通 依据员工的能力 责任 现有工作量等各方面情况 使员工合理分担部门季度重点工作任务 从而制定各员工的 季度计划工作任务 季度计划任务会根据考核期不同有所区别 绩效计划阶段 1 2确定绩效目标 绩效目标是绩效计划制定的基础 是考评的标准 是控制的导向 它不仅说明工作任务的内容 还说明衡量工作任务完成的标准 这需要直接上级与被考核者在填写 员工任务沟通与绩效评价表 时共同确定 确定绩效目标的方法 详细见考核指标设置 单位绩效目标 部门绩效目标 个人绩效目标工作任务目标描述衡量标准 内 外部要求 岗位职责 绩效计划阶段 1 3确定绩效目标的原则 绩效计划阶段 绩效计划 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 1 4绩效计划流程 本部门本考核期绩效计划是制定个人工作计划的基础和指导 考核期开始前 直接上级与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通 包括对任务完成数量 质量的衡量标准进行沟通 直接上级填写 员工任务沟通与绩效评价表 中的 常规性工作任务 和 季度计划工作任务 栏 直接上级与被考核者在 季度计划确认 栏中共同签字确认 直接上级留存未填完整的 员工任务沟通与绩效评价表 绩效计划阶段 绩效计划 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的 被考核者完成当期考核任务 直接上级进行监督 指导 重点工作 被考核者进行周工作总结 送直接上级备案 直接上级进行工作监督和检查 每极度结束前 直接上级和被考核者在共同沟通确认后填写 员工任务沟通与绩效评价表 季度实际工作任务 栏 绩效实施阶段 直接上级监督 指导 填写表单 被考核者执行任务 季度任务计划 任务绩效考核内容 员工任务沟通与绩效评价表 中 常规性工作任务 季度计划工作任务 指导被考核者当月工作 被考核者依据计划开展工作 定期总结 与直接上级定期沟通 直接上级对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录 作为考核评价的客观依据 考核期末 直接上级和被考核者在共同沟通确认后 直接上级填写 员工任务沟通与绩效评价表 月度实际工作任务 栏 员工任务沟通与绩效评价表 中 季度实际工作任务 和 常规性工作任务 中的记录将作为最终的考核内容 绩效实施阶段 绩效实施流程 目的 直接上级对被考核者任务完成情况和个人工作表现进行综合评价 重点工作 每季度 直接上级通过 员工任务沟通与绩效评价表 进行任务绩效评价 每季度 直接上级在 员工周边绩效考核表 中为被考核者打分 绩效评估阶段 绩效评估阶段 员工任务沟通与绩效评价表 中 季度实际工作任务 和 常规性工作任务 中的记录即为最终的任务绩效考核依据 考核期结束后的规定工作日内 直接上级按照 员工任务沟通与绩效评价表 中双方共同确认的工作任务及衡量标准 对被考核者的任务绩效进行打分 每季度结束前某日内 直接上级根据被考核者在本考核期的实际工作状态和工作表现 针对 员工周边绩效考核表 中所列内容进行打分 直接上级将填好 员工任务沟通与绩效评价表 和 员工周边绩效考核表 送交本部门正职 部门成员的考核结果由部门正职进行综合平衡 确定考核结果 并进行分数统计 送行政管理部门审核 人力资源部门在规定时间内将审核后的考核结果下发 绩效评估流程 目的 直接上级对被考核者进行反馈 以期达到绩效改进的目的 重点工作 直接上级与被考核者就考核结果进行面谈沟通 填写 绩效反馈表 制订绩效改进计划 绩效反馈阶段 考核结果归档 行政管理部门 被考核部门各存一份 考核结果 直接上级安排反馈面谈 被考核者确认考核结果 Y N 考核申诉 绩效反馈阶段 考核结果是直接上级与被考核者进行绩效反馈的依据 考核结果下发后规定时间内 直接上级针对考核结果进行绩效反馈面谈 填写 绩效反馈表 制订绩效改进计划 直接上级和被考核者就考核结果达成共识后 共同在 员工任务沟通与绩效评价表 和 员工周边绩效考核表 中的考核结果确认栏中签字 如被考核者对考核结果存在异议 填写 考核申诉表 提交人力资源部门 向绩效考核委员会 小组提出申诉 由绩效考核委员会 小组进行仲裁 对绩效考核小组确定的结果仍有异议 可向公司人力资源部进行申诉 经签字确认的 员工任务沟通与绩效评价表 和 员工周边绩效考核表 人力资源部门与被考核者所在部门 被考核者本人各留存一份备案 绩效反馈流程 三 部门副职绩效考核流程 部门副职绩效考核同员工考核流程 任务绩效 部门绩效 部门考核结果 个人任务绩效周边绩效周边绩效考核项点见 管理人员周边绩效考核表 四 部门正职绩效考核 部门正职绩效考核同员工考核流程 绩效计划 同部门绩效计划 任务绩效 部门考核结果 周边绩效周边绩效考核项点见 管理人员周边绩效考核表 四 员工绩效的年终评价 部门主管年终评价 该部门年终评价得分 80 员工季度周边绩效考核得分 4 20 一般员工绩效年终评价考核得分 员工季度绩效考核得分 4 五 小结 五 小结 续 五 小结 续 目录 第一部分绩效考核综述第二部分绩效考核的权限划分第三部分绩效考核内容第四部分部门绩效考核第五部分个人绩效考核第六部分考核结果的使用 考核结果呈现 对个人考核结果的原则性要求 1 对基层人员 公司 分公司机关以外的人员 的考核结果需要实现强制性正态分布 具体实施正态分布的方式 正态分布的控制首先由各组织经理进行 要求在考核时实施正态分布原则上 如果组织的考核结果未达到良好及以上 则该组织内员工的考核结果不能为优秀 对个人考核结果的原则性要求 公司及分公司机关人员考核不实行正态分布 但必须实行比例控制 同时部门考核结果与个人薪酬挂钩 强制分布对应表 示意 注 根据单位人数 人力资源部与部门主管共同确定比例 并通过软件设计根据部门内部名次实行强制性控制 一 对薪酬的影响 季度考核结果季度考核结果直接影响员工的当期收入年度汇总考核结果年度汇总考核结果直接影响员工的年终奖年度汇总考核结果影响员工的岗位级别晋升 从而影响员工薪酬 公司机关职能部门奖金考核发放核算 职能部门所有人员月度奖金数值 基准绩效奖金 X 季度奖金预提 职能部门正经理季度奖金数值 基准绩效奖金 绩效调整系数 季度奖金预提 3职能部门其他人员季度奖金数值 基准绩效奖金 绩效调整系数 80 季度部门绩效调整系数 20 季度奖金预提 3职能部门所有人员的年度奖金数值 年终奖基数 年度考核绩效调整系数考核内容回顾及说明 1 绩效考核的频率为季度 2 绩效考核工具为各职能部门部门绩效考核记分卡 任务绩效沟通与考核表以及周边绩效评价表 不仅对其任务完成情况进行考核 同时还考核其周边绩效的情况 3 由考核委员会对部门正职进行考核 部门其他员工由正职进行考核 公司直属单位的奖金考核发放核算 直属单位所有人员月度奖金数值 基准绩效奖金 X 季度奖金预提 直属单位所有人员季度奖金数值 基准绩效奖金 季度考核得分 季度奖金预提 3职能部门所有人员的年终奖金数值 年终奖基