生产管理知识_现代制造业生产管理技术讲义

12 2精益生产方式 LP 12 3计算机集成制造系统 CIMS 12 1物料需求计划 MRP 制造资源计划 MRP 与企业资源计划 ERP 第十二章现代制造业生产管理技术 以网络经济 知识经济和电子商务革命为特征的新经济的迅猛发展 促使全球化市场竞争和企业管理发展趋势发生了巨大的变化 大鱼吃小鱼快鱼吃慢鱼强鱼吃弱鱼 Internet将地球变成 地球村 我们的一切正在 数字化 市场反应速度要求 快 快 快 企业的 淘汰率 正在上升企业经营趋向无国界化 跨国经营 企业竞争全球化 WTO 企业生存环境的变化 新经济时代的企业根本不同于过去企业 企业面对的市场骤然放大至全球范围企业 客户 合作伙伴 消费者间可深入交流企业可以和全球任何角落的供应商与经销商合作 网络时代的企业市场机遇 市场全球化 竞争全球化技术优势的丧失竞争者数量剧增竞争层次提高客户有足够多的选择 商机稍纵即失 网络时代的企业市场挑战 1 市场环境的变化使得符合客户个性化要求的新产品层出不穷导致企业生产的柔性要求急剧提高 对企业的快速反应能力 危机处理能力提出更高要求 压力与挑战 3 如何实现企业的产 供 销 存 财信息的集成与统一成为企业竞争力的核心 2 由于市场竞争的激烈 企业如何跟踪供应商的产品质量 价格和信誉 如何合理优化排产 控制交货期 如何协同供应商产品开发与设计 提高市场占有率成为生产管理的新方向 产品品种多样化制造能力柔性化营销半径扩大化物料来源市场协作化发展模式集团化 困惑 企业管理越来越复杂 制造企业中常见的问题 如何满足多变的市场需求 如何准确及时地作出客户承诺 如何处理紧急的客户订单 如何保持均衡的生产计划和活动 如何避免物料短缺 如何避免库存积压 如何准确及时地了解生产情况 如何管理供应商 如何提高产品质量 如何降低产品成本 如何及时作好财务分析 如何真正地发挥财务管理的计划 控制和分析的作用 如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题 制造企业的管理难度 基础管理薄弱 家底不清 职责不明 流程不畅物料短缺与高库存并存经营系统与生产系统难于协调市场反映速度慢与高产成品库并存生产经营的实时信息难以收集 计划难 调度难财务信息常常滞后 成本核算 分析及控制难难以提供准确 及时 全面 综合决策支持信息 赶上新经济的潮流或者被消灭 按西方工业国过去的发展模式先工业化再信息化相当于1840年的大刀对洋枪 以信息化带动工业化 发挥后发优势推进社会生产力跨越发展 如何参与竞争 如何在21世纪能有一席之地 以信息化带动工业化 发挥后发优势在观念 体制 管理 技术四个方面用信息技术改造提升传统产业推进企业跨越发展 结论 信息技术的飞速发展 世界范围的竞争日益加剧 中国已经溶入全球一体化市场 学习先进制造管理技术改造和优化现行管理系统确保企业持续竞争力 企业对策 市场 企业 中国企业管理对策 企业 企业信息化与现代管理技术MRP ERP 何为企业信息化 企业信息化是指采用先进成熟的管理思想和理念 依靠现代电子信息技术 对企业进行资源整合 管理流程的分析与再造 提高企业的效率与效益 增强企业竞争力的过程 是企业高层次 全新的管理革命 企业信息化模型 MRP ERP 信息集成 12 1物料需求计划 MRP 制造资源计划 MRP 与企业资源计划 ERP MRP 物料需求计划 是1960年代美国创立的一种将库存管理和生产作业计划的制定结合在一起的计算机辅助生产管理系统 1965年 美国奥里奇提出了独立需求和相关需求的概念 并提出定货点法只适用于独立需求 基于这一理论随后出现了按时间段确定物料的相关需求的方法 即物料需求计划 一 MRP的产生与发展 1 20世纪40 60年代 MRP的思想开始萌芽 提出根据最终产品的需求量推算出零部件的需求量和投产时间 2 20世纪60年代初计算机在美国广泛应用 创建了开环MRP 提出了相关需求与独立需求的概念 3 20世纪70年代初形成闭环MRP 并在美国 日本 欧洲应用 4 1977年美国著名生产管理专家怀特提出第二代MRP 制造资源计划 MRPII 5 20世纪80年代出现了CIMS MRPII成为其重要组成部分 6 20世纪90年代ERP 企业资源计划 产生 7 预计本世纪正在向DEM 动态企业建模 和IRP 智能资源计划 方向发展 MRP的发展历程 结论 最终产品生产计划一经确定 有关时间内所有零部件 原材料的需求即可确定 由于最终产品的需求往往是不连续 不均衡的 所以对零部件和原材料的需求属波动需求 计算机为零部件 原材料的需求计算提供了方便 MRP的功能及处理过程 功能 根据成品的需求量自动计算其零部件 原材料的相关需求量 由成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程 生产作业计划 和外购件的采购日程 注 主生产计划是经粗生产能力平衡的产品出产进度计划 产成品 组件A1 部件C 部件B 部件A 组件A2 组件C2 组件B1 组件B2 组件B3 组件C1 B11 B13 B18 B12 第0层 第1层 第2层 第3层 1 MRP的输入与输出输入 产品出产计划 产品结构文件 库存状态文件 输出 零部件投入出产计划 原材料需求计划 机器设备的需求计划 优先权计划 零部件的完工情况统计 生产及库存费用的预算报告等 2 MRP的处理过程 某项目的净需求量 总需要量 预计到货量 现有库存量 安全库存量 3 主生产计划 MPS 是对企业最终项目的完成日期和数量的进行规定的权威性文件 主生产计划是独立需求的计划 备货生产方式下MPS中最终项目是产品 定货生产方式下MPS中的最终项目是部件和关键零件 定货装配生产方式下最终项目是分装件和通用件 MPS的编制程序 对列入MPS的最终项目制定初步计划 制定资源需求计划 粗能力计划 评价初步MPS 并进行修改 批准MPS MPS是处理独立需求 MRP是处理相关需求 MPS的需求来源 1 顾客订单 2 批发商和经销商的订单 3 服务备件需求 4 预测 库存 的需求 5 安全存货 6 季节性存货 7 公司内部各工厂之间的协作需求 4 资源需求计划 负荷计划 粗能力计划 计算MPS对关键资源的需求 并与关键资源的能力进行比较 对超负荷的情况进行平衡 错开某些订单的开始时间 推迟某些订单的完工时间 通知顾客取消订单 转包 加班等 资源需求计划是针对较大的资源组合制定的 是估计初步MPS的全局影响 是在 宏观 层次上运作的粗略负荷计划 而不是具体某个资源上的负荷 其目的是能够很快的测试不同MPS方案的负荷平衡结果 以便于确定MPS方案 资源需求计划的作用一是确保MPS的可行性 二是帮助生产管理人员决策是否增加生产能力 编制资源需求计划的步骤 1 定义所涉及的资源 资源包括人 设备 工厂面积 现金 信息 知识等等 这里主要指人力和设备的能力 通常用工时来表示 2 计算产品的资源清单 BOR 单位产品在标准批量下工艺过程中消耗各种资源的一览表 用工时表示 见下表 3 汇总产品的符合曲线某资源上的总负荷 各产品在该资源上的负荷之和 4 模拟不同的MPS方案的效果 并平衡关键资源负荷 通常需要反复多次 5 选择可行MPS方案 资源清单一览表 产品编号 名称 设备1 设备2 设备3 设备4 设备5 KG 1KG 2 合计 开关开关 1216 53 1 41 3 810 11 615 38 时间 周 能力 负荷 小时 某资源的负荷曲线 生产能力 123456789 252015105 举例说明 某产品Y的结构如下图 有关的制造信息见表1 主生产计划如表2 现有库存信息如表3 Y A B c d e Y产品结构图 表1制造信息 表2产品Y的主生产计划 表3现有库存信息 能力需求计划的编制与平衡 闭环MRP 闭环MRP在以下方面有所发展 1 编制能力需求计划并对生产能力进行规划与调整 2 扩大和延伸了MRP的功能在编制零件进度计划的基础上把系统的功能进一步向车间作业管理和物料采购计划延伸 3 加强对计划执行情况的监控通过对计划完成情况的信息反馈和用工派工 调度等手段来控制计划的执行 以保证MRP计划的实现 二 制造资源计划MRP 1970年代末随着闭环MRP的应用和发展 系统的功能和范围进一步扩展 把生产 库存 采购 销售 财务 成本等子系统都联系起来 逐渐成为一个覆盖企业全部生产资源的管理信息系统 它不仅编制产品和零部件的生产进度计划 物料采购计划 而且还可以直接从系统获得销售收入 库存占用资金 产品成本等财务信息 除此 还包含经营计划 把经营管理的全部内容包括在系统之内 三 企业资源计划ERP ERP EnterpriseResourcePlanning 的概念90年代初最先出现在美国 企业资源计划 ERPEnterpriseResourcesPlanning 是一种20世纪90年代初期的 以市场和客户需求为导向 以实现企业内外资源优化配置 实现信息流 物流 资金流 价值流的有机集成 以提高客户满意度为目标 以计划与控制为主线 以网络和信息技术为平台 集客户 市场 销售 采购 计划 生产 财务 质量 服务等功能为一体 面向企业的综合的现代管理思想和方法 ERP是企业信息化的重要组成部分 什么是ERP 仍以MRPII为中心 受控资源不再限于企业内部 而是扩展到供应链 把供应商等外部资源集成进来 决策支持 DSS 被看作ERP的不可缺少的一部分 实现以客户为中心 Customer Focused 的经营战略 ERP的本质 ERP总体应用框架 互联网时代企业管理的七个领域 ERP系统 资金流管理 ERP系统 物流管理 ERP系统 企业人力资源管理 ERP 物料管理 ERP 销售与分销管理 ERP 采购管理信息处理模型 ERP 车间作业管理处理信息模型 ERP 集成的财务管理 ERP系统 供应链管理 计划 执行 财务 销售预测 库存情况 配方清单 销售订单 主生产计划 MRP分析 订单 生产领料 采购接收 成品入库 销售发货 应付款处理 应收款出理 总账处理 采购订单 生产订单 执行反馈 销售订单 固定资产 现金 工资 结算中心 企业ERP实施的基本目标 1965 1980 1991 2004 是发展 包罗不是取代 否定 ERP总体应用框架 资本市场 消费市场 知识市场 供应市场 电子商务系统 实施是软件与企业实际之间的桥梁实施是企业实现信息化的登陆艇 ERP项目管理与实施控制 ERP实施与项目管理 ERP实施的本质实施是将软件产品与企业业务结合的过程 实施过程是项目管理过程 实施过程是特殊的项目管理过程 ERP项目实施的方法 项目如何实施 ERP项目实施的步骤 项目启动 成立项目组织确定实施计划召开启动大会 工作内容中高层培训业务骨干培训系统使用培训系统维护培训培训考试 系统培训 项目组织 提供足够资源确定方针 策略协调 确认关键环节 项目负责人 开好项目启动大会 1 一次极好的沟通机会 参与人员最广泛 高层 中层 基层 将项目概况传达到项目相关人员 2 体现企业高层的支持 3 良好的开端 1 项目启动大会的意义 1 明确实施目标和策略 2 介绍实施方法 3 提出系统实施的风险 引起高层重视 4 分析实施中常出现的问题 打预防针 2 项目启动大会的主要内容 项目实施成功的3个要素 ERP实施的过程控制 ERP实施风险 项目实施涉及 组织管理问题企业实施技术问题实施顾问软件产品问题软件提供商 风险是比较大的 1 按阶段目标及时确认实施成果2 标准的工作方式 如何规避风险 1 根据阶段目标确认实施成果 整个项目的总体目标是逐步达成的 在每个阶段都存在风险 通过在每个阶段及时确认实施成果 可使有限的实施工作确定下来 而不因为后阶段的工作而影响前期工作的有效性 主要工作成果包括 项目组织 项目公约 实施计划系统培训 系统培训测试系统定义 系统编码规则 新业务流程数据准备 系统基础数据系统切换 切换计划运行维护 运行报告 验收报告 2 标准工作方式 小结 1 ERP项目成功的关键之一在于实施 2 科学有效的方法是实施成功的基础 3 人是ERP项目实施最重要的因素 4 策略 计划 目标是ERP项目实施的主线 5 有效地规避风险 创造实施的条件 成功来自于坚持不懈的努力 1 领导班子富有改革进取的精神 团结 对项目承担责任 2 企业各级领导理解ERP 对建立ERP系统有明确的目标和统一的认识 3 企业管理基础扎实 人员素质好 数据完整可靠 4 重视对员工持续反复地ERP培训 思想 原理 应用等 5 管理人员和计算机人员密切配合 稳定的队伍 严格的制度 6 适用的软件 遵循项目管理实施方法 有力的实施指导与支持 成功实施ERP系统需具备的条件 几点忠告 在领导未理解ERP之前 不要上ERP系统 绝对不能让不理解ERP的人员去选择ERP软件 谁选择ERP软件 谁负责ERP系统的实施 让接受了ERP培训的人员去实施ERP系统 ERP系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的 领导依据系统提供的信息进行决策 指导企业的经营生产活动 企业选购的系统已全部运行起来 成为管理人员日常工作离不开的得力工具 解决了传统手工管理难以解决的问题 实现了预期效益 企业建立了一支既熟悉现代管理 又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍 建立了信息化管理的工作规程和准则 ERP实施成功的标志 实施ERP的预期效益 按需生产 采购 降低库存 提高资金周转 优先级计划 合理利用资源 提高生产力 供需平衡 计划可行 履约率提高 降低成本 增加利润 财务帐与实物帐同步生成 实时控制经营活动 合作伙伴之间协同运作 ERP是以人为本的信息化管理系统 它实时地提供了极其丰富的信息 但是 如何建立和运用这些信息 取决于使用ERP系统的管理人员 效益是人用出来的 不是系统自动生成的 12 2精益生产方式 LP 认识精益生产方式 精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段 以社会需求为依据 以充分发挥人的作用为根本 有效配置和合理使用企业资源 最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式 精益生产方式产生的背景 公司简介TOYOTA在汽车的销售量 销售额 知名度方面均是世界一流公司之一 TOYOTA生产包括一般大众性汽车 高档汽车 面包车 跑车 四轮驱动车 商用车在内的各种汽车 其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇 在海外拥有43个生产工厂与167个进口与批发商 2001 公司名称 丰田汽车公司 TOYOTAMOTORCORPORATION 成立 1937年8月28日职工人数 66 005人 相关公司合计215 648人 资本金 3 970亿日元 截止2001年3月底 丰田集团成员丰田自动织机公司爱信精机公司关东汽车工业公司爱知制钢公司电装公司丰田合成公司丰田工机公司丰田纺织公司日野汽车公司丰田车体公司东和不动产公司大发工业公司丰田通商公司丰田中央研究所 TOYOTA标志的含义 1989年10月设定 此标志发表于1989年10月 TOYOTA创立50周年之际 设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成 椭圆是具有两个中心的曲线 表示汽车制造者与顾客心心相印 并且 横竖两椭圆组合在一起 表示丰田 TOYOTA 的第一个字母T 背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸 面向未来 面向宇宙不断飞翔 丰田喜一郎1894 1952 不是照搬美国 而要结合本国国情创造性地运用批量生产方式 生产出性能和价格两方面都能与外国车抗衡的国产车 这就是TOYOTA创始人丰田喜一郎在全力以赴开发日本第一辆国产汽车时的思想 出生于1894年的喜一郎 作为丰田佐吉 作为自动纺织机的发明者名垂青史 的长子 继承父亲 研究与创造 的精神 毕生致力于当时在日本尚属未知领域的汽车创造 1935年终于研制成功A1型试制轿车 TOYOTA一直以 通过汽车 创造富裕社会 为基本指导方针 在全世界致力于为第一辆国产车时的信念 TOYOTA始终坚持全球统一品质标准 在性能和价格两方面 生产富有竞争力的汽车 以A1型试制轿车为原型 1936年9月成功制造出第一辆TOYOTA汽车 AA型轿车 外观设计采用了当时具有革命性的流线型车身 丰田喜一郎在制造大众汽车上的热情和先见之明有目共睹 汽车业发展史上两次生产方式的重大变革 1913年美国福特汽车公司发明的流水线所创造的大量生产方式 取代了欧洲企业领先若干世纪的单件生产方式 1970年代日本丰田汽车公司创造的精益生产方式 战胜了美国的福特生产方式 并经受住了73年石油危机冲击 德国著名的奔驰汽车公司的创始人 现代汽车工业的先驱者之一 人称 汽车之父 卡尔 弗里特立奇 本茨CarlFriedrichBenz 1844 1929 1886年 月29日 卡尔 本茨发明了第一辆不用马拉的三轮车 现保存在幕尼黑的汽车博物馆 奔驰汽车公司获得 汽车制造专利权 正是这一日子 被确认为汽车的生日 1893年 本茨研制成功了性能先进的 维克托得亚 牌汽车 后来 奔驰又对前期生产的 维克托得亚 牌汽车进行了改进 将车箱座位设计成面对面的18个 它因此成为了世界上第一辆公共汽车 另一位工程师名叫戈特利布 戴姆勒 是世界第一辆四轮汽车的创始者 被人们称作 世界汽车之父 1883年 他发明成功了世界第一台高压缩比的内燃发动机 成为现代汽车发动机的鼻祖 1885年 戴姆勒把它的单缸发动机装到自行车上 制成了世界上第一辆摩托车 接着 在一辆四轮马车上装上自己的发动机 这便是世界上最早的四轮汽油汽车 1890年 他创建戴姆勒发动机公司 1926年同奔驰汽车公司合并 成立戴姆勒 奔驰汽车公司 汽车单件生产方式 基本特征 1 工厂组织结构极为分散 汽车的大部分设计和大部分零件的制造 都是采用协作方式 由许多小机械作坊完成 2 雇佣技巧娴熟的工匠 用手工方式制作汽车 3 采用通用机床进行各种加工作业 4 产量很低 每年不超过一千辆 成本高 成为奢侈品 這是1921年在紐約拍攝的福特汽車公司創始人亨利 福特與福特T型車的合影 2003年6月16日 是該公司成立100週年纪念日 福特汽车大量生产方式 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一 由亨利 福特先生创立于1903年 1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车 T型车 世界汽车工业革命就此开始 1913年 福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线 福特先生为此被尊为 为世界装上轮子 的人 在1999年 财富 杂志将他评为 二十世纪商业巨人 以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献 福特汽车公司 FrodMotorCommpany 美国第二大汽车工业垄断组织 其汽车产量仅次于通用汽车公司 总部设在密歇根州的里尔本 1903年6月16日 亨利 福特和11位合伙人建立了福特汽车公司 当时只有28000美元 10名员工 现有325000职工 初期汽车很昂贵 1907年 平均每辆车售价1000美元 这在当时是极为昂贵 一般人无法购买 1908年T型经济车问世 1913年 福特建成了世界上第一条流水作业生产线 每辆汽车的装配时间由原来的12小时28分钟减少到93分钟 使得T型汽车售价从850美元降到36美元 福特T型车以其便宜 实用 易操作而得到普及 1908 1927年间 福特公司共生产了1500万辆车 1910 1920年 全世界汽车数量一半为T型汽车 1923年T型汽车的产量为205万辆 占世界产量之半 1927年公司停止了T型车的生产 现今 福特汽车公司实行多种产品系列 公司的拖拉机分部是世界著名的拖拉机制造者之一 它的钢铁分部是美国最大的10家钢铁生产者之一 供应福特公司所属北美各工厂钢铁需要量的40 它的玻璃分部是美国最大的3家平板玻璃生产者之一 此外 福特汽车公司还生产电子 电器 通讯 飞机 宇航及军工等方面的产品 在美国国内 它实行纵的生产联合 除了设有生产汽车 拖拉机的工厂 各种矿山 炼焦厂 钢铁厂 化工厂 水泥厂 玻璃厂 造纸厂 森林 发电站 运输船队等生产设施外 还有资金融通 保险 零部件维修等服务部门 福特汽车公司是一个巨型跨国公司 从早期就开始在海外设立装配汽车的工厂 到20年代初已形成一个世界范围的 汽车帝国 目前 福特汽车公司在世界各地将近200个国家和地区推销它的汽车和拖拉机产品 大量生产基本特征 1 在汽车制造过程中实行从产品 工艺到管理的标准化和专业化 2 在设备和工具方面 采用移动式的装配线组装汽车 采用高效的专用机床组成零件生产线 采用传送带 运输链输送零件和总成 1914年春的早期大量生产方式 总装每辆轿车的工时由750分降到93分 减少88 每台发动机所需工时由594分降到226分 减少62 3 在劳动组织上 最大限度地利用分工的原则 用熟练的工序替代技艺高超的工匠 不论在装配线上或是在机床旁 新雇来的工人 经过几分钟的培训 就能学会操作 4 在组织结构上 追求纵向一体化 把一切与制造轿车相关的工作都归并到厂内自制 包括从基本的原材料开始 大量生产方式的伟大成就 福特生产方式的最重要成果在于能够大幅度地降低汽车的成本 从 T 型车开始推出的第一天起 福特就不断降价 20世纪20年代初 当同一车型的产量达到200万辆高峰时 顾客的实际开支降低了三分之二 所以 大量生产方式的出现取代了单件生产方式在汽车业的地位 使轿车走入老百姓家中 福特公司从1903年第一年生产汽车1700辆开始 1908年 T 型车投产时上升到1万辆 1914年装配线满负荷时猛增到30万辆 1923年福特公司在本国的总产量已达190万辆 占世界汽车总产量的44 再加上美国其它厂家 特别是通用汽车公司 生产的210万辆 美国汽车在世界生产中的比重高达91 从此美国汽车工业长期处于世界霸主地位 亨利 福特创造的大量生产方式推动了汽车工业的进步达半个世纪以上 最终几乎被北美和欧洲的每一个工业活动所采纳 在企业管理发展史上 亨利 福特也被推崇为开创科学管理历史的代表人物之一 精益生产方式的兴起 为了寻找日本汽车工业的发展道路 1950年春 丰田公司前往福特公司的鲁奇厂进行了3个月 朝圣 般的考察 回国后研讨的结论是 大量生产方式不适于日本 因为战后虚弱的日本不可能投资建造如此庞大的厂房和购置众多的设备 必须结合日本的国情走出一条自己的新路 从这一设想开始 经过20年的努力 产生了丰田体制并最终发展成为精益生产方式 精益生产方式的传播 1973年石油危机 在日本普及推广 美国市场 日本汽车工业50年代起步 1959年产量不过20万辆 但到1980年年产量突破1000万辆大关 当年生产1100多万辆 使美国第一次失去了世界领先地位 在世界的传播 最先传播丰田方式的是福特公司 麻省理工学院西蒙斯大楼 国际汽车计划 IMVP 筹资500万美元 丹尼尔 鲁斯教授领导 53名专家参与 1984 1989历时5年 考察14个国家近90个汽车厂 通过对西方大量生产方式与丰田方式对比 于1990年出版 改变世界的机器 一书 改变世界的机器 一书 第一次将丰田生产方式定名为LeanProduction 即精益生产方式 精益生产方式的特征 在生产制造过程中 实行后工序 市场需求 拉动式的准时生产 杜绝一切超前 超量制造 采用快换工装模具新技术 把单一品种生产线改造成多品种混流生产线 把小批次大批量轮番生产改变为多批次小批量生产 最大限度地降低在制品储备 提高适应市场的能力 在劳动力使用上强调一专多能 不断提高工作的技能 并把工人组成作业小组 赋予相应的责任和权力 在生产组织结构和协作关系上 精益生产方式一反大量生产方式追求纵向一体化的做法 把70 左右的汽车零部件的设计和制造委托给协作厂进行 主机厂只完成约占整车30 的设计和制造任务 在产品开发和生产准备工作上 采用 主查 制和并行工程的方法 从而克服了大量生产方式中由于分工过细所造成的信息传递慢 协调工作难 开发周期长等缺陷 精益生产方式的竞争优势 劳动效率高 采用LP 全员劳动效率是大量生产方式的2倍 新产品开发周期短 日本企业开发一辆全新的车只需4年左右 而美国需要6 7年 在制品库存极少 日本企业在制品库存量只有大量生产企业的1 10 厂房空间小 采用LP 同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的1 2 投资也只有1 2 成品库存低 由于是准时化生产 严格按需要投产 成品库存是大量生产方式库存水平的1 4 产品质量高 产品质量 废 次 返修品率 提高3倍 MIT的调查认为 LP在以下六方面具有明显优势 1989年世界汽车装配厂比较 平均值 LP的管理思想精华 1 彻底杜绝企业中的一切浪费和无效劳动 LP的原意是瘦型生产方式 即要治理好大量生产方式的 肥胖症 须用LP 消肿减肥 丰田生产方式的发明者丰田汽车公司前副总经理 机械工程师大野耐一在1978年所著的 丰田生产方式 一书中 将 杜绝一切浪费 看成是丰田生产方式的核心思想 生产现场到处存在无效劳动和浪费 1 超量生产造成的无效劳动2 等待的浪费3 搬运的浪费4 加工操作中的浪费5 库存中的浪费6 制造不良品的浪费7 使用多余人员的浪费 传统的部门设置生产方式 工程部 生产管理部 销售部 市场部 信息部 冲压 机加工 热处理 质检 发运 金工 装配 线束装配 005 订单 物流与信息流 006 工程部 生产管理部 销售部 市场部 信息部 冲压 机加工 热处理 质检 发运 金工 装配 装线束 订单 2 否定传统的逆向思维方式 在LP体系中 很多思维都是倒过来想的 很多问题是倒过来看的或倒过来干的 其思维变化与我们传统的观念截然相反 传统认为销售是企业生产经营活动的终点 而LP偏偏将其视为起点 现在我们有时也说销售是起点 但真正的思想还是终点 传统的生产方式一直是 推动式 从上到下 从前道工序到后道工序 一道一道往前推 LP却偏偏是 拉动式 由后道工序向前道工序 一道一道工序拉 过去我们总认为超量超前生产是好事 LP又偏偏说它是无效劳动 是浪费 所以 推行LP 在技术和方法上并不难 难就难在思想观念的转变 丰田公司推行看板生产之初 不仅遭到工人的反对 管理层也有许多人不理解不支持 从1950 1962年大野耐一利用担任制造部长和工厂厂长的权利 督促一个个部门推行 前后用了13年的时间 推动式组织生产状况 3 准时化生产 JustInTime LP组织生产制造过程的基本做法是用拉动式管理替代传统的推动式管理 而拉动式生产的核心就是准时化 即 在需要的时候 生产需要的产品和需要的数量 这是大野耐一从美国超级市场得来的启示 实施拉动式生产的重要手段是 看板管理 而拉动式方法主要表现在以下几个方面 以市场需求拉动企业生产 LP坚持以销定产 不允许超前超量生产 以后道工序拉动前道工序生产 大幅度压缩在制品储备 以前方生产拉动后方准时服务于生产现场 建立以生产现场为中心 以生产工人为主体 以车间主任为首的 三为体制 以主机厂拉动协作配套厂生产 LP将协作配套厂的生产看作主机厂生产体系中的一个组成部分 在协作件的储运管理上 采用直达送货 降低储运费用 JIT被大野称为支撑丰田生产方式的两根支柱之一 另一根支柱为 自动化 看板 看板在日文中是卡片的意思 是用来控制生产系统中的物料流动和授命生产看板卡片显示要求生产的标准数量生产看板授权生产移动看板授权货物的移动 看板号 零件号 区域号 工位号 零件名 多工位信息 供应商名称 包装数 包装类型 车型 本卡与整套卡的关系 条形码 打印日期 4 小组工作法 小组工作法是LP对传统管理模式在劳动组织体制上的重大变革 是彻底消除无效劳动 实行拉动式生产的组织保证 特点 1 生产组织以小组为单位 不仅组织生产 而且参与管理 其做法是将生产工人变成若干作业小组 该小组不仅要完成生产任务 而且要保证产品质量 控制物耗 做好设备润滑保养和简单修理 还要从事现场的改进改善工作 2 实行小组工作法的工人要学习多种技能 成为多面手 3 小组工作法坚持以人为本 强调协作 团队精神 最大限度地激发每个员工的创造热情 丰田是在比美国落后10倍的基础上与之竞争的 他们技术落后 资金匮乏 唯一有的就是人 通过提高员工的地位 使他们由机器的附庸变为主人 在企业中培植起彼此信任 相互尊重 团结协作的精神 充分发挥员工的智慧和创造才能 赢得竞争优势 MIT认为LP特别适于发展中国家 5 准时化生产的现场管理 1 建立 三为 现场管理体制 以现场为中心 要求 以工人为主体 要求 以车间主任为首 要求 2 现场目视管理 在零件 在制品存放地设立标牌 表明其存放地点 最高 最低储备 设立生产线停止指示灯或指示板 使人一看便知生产线的运行状态 故障部位及形式等 设置生产管理板 让现场人员知道生产计划 进度 完成情况 是否加班等 标准作业指示图表悬挂在生产线上 使工人了解操作 节拍 在制品量等是否合乎标准 设立安全标志及宣传标志等 目视化管理使现场存在的问题表面化 是揭露矛盾 以有利于在职工参与下迅速解决矛盾 这与大量生产方式下把它看成是现场管理人员的特权而故意封闭信息的做法截然不同 3 现场专业化组织 在加工组织上 实施工序间的 一个流 生产 即要求工序间不设库存 前工序加工完毕立即送往下工序 所谓一物一流 为此变生产线一字形平面布置为U型平面布置 在劳动组织上 实行多机床操作 多工序管理 在设备管理上 要求维修工人现场驻屯 走动服务 巡回检查 充分利用两班间隔时间 有针对性的快速维修 在质量管理上 开展 三自一控 绿化工序 深化工艺 五不流 为内容的质量管理活动 三自一控 是自检 自分 自记 开展自控工人活动 绿化工序 即创合格工序 深化工艺 是在注意本体工序质量管理的同时 更注重辅助工序和环节工序的质量管理 如去毛刺 清理 防尘等工序 五不流 是指 不合格的原材料和协作件不投产 不合格的毛坯不加工 不合格的零件不装配 不合格的总成不装车 不合格的整车不出厂 4 现场管理的 5S 活动 整理 就是对现场上的物品进行分类清理 区分对生产有用还是无用 通过整理 达到现场无杂物 作业场地变大 人员行动方便 整顿 就是对经过整理后 留在现场上有用的东西进行合理定置存放 使现场整齐 紧凑 宽敞 便于操作 清扫 就是将现场打扫干净 将设备清擦干净 消除跑 冒 滴 漏 营造舒畅 文明 安全作业环境 清洁 就是对整理 整顿 清扫后的现场的坚持和巩固 包括对烟雾 粉尘 噪音 有毒气体的根除 素养 就是现场的每个人都能养成良好的风气和习惯 自觉执行制度 作业标准 改善人际关系 营造和谐的团队氛围 就是对现场进行不断的整理 整顿 清扫 清洁 素养 这是提高现场管理水平的最基础的条件 精益生产方式的生产线 6 逆境中的拼搏精神 无止境的尽善尽美追求 LP给我们提供了这样一个典范 就是一个弱者如何战胜一个强者 一个穷国如何战胜一个富国 一个落后的企业如何战胜一个先进的企业 孟子 云 生于忧患 死于安乐 一个人 一个企业 一个国家都要心怀一定的危机感和忧虑感才能在当今如此激烈的竞争中得以生存 才能在改革发展的今天立足于不败之地 丰田学习美国之初 生产效率只是美国的1 10 当时丰田13年的轿车累计产量不到福特鲁奇工厂一天产量的40 经过20年的努力 丰田获得成功 美国也是在不情愿中学习日本 经过12年的努力 1993年美国的汽车产量又超过日本 精益生产方式 大量生产方式 如何走向精益化生产 企业在生产经营过程中存在着难以数计的各种各样的浪费 但在生产现场中的浪费可以归纳为以下七种 生产过剩的浪费停工待料的浪费搬运的浪费加工过程本身的浪费库存的浪费操作动作的浪费制造次品的浪费 彻底消除浪费 小组工作通力合作尊重人格激励为主全员参与持续改善团队建设 如何走向精益化生产 以人为本 持续改善 如何走向精益化生产 生产现场实行 5S 管理原材料 零配件的 FIFO 设备进行 TPM 管理操作实行 标准化作业 生产线实现 单件流 流水线的 FMS 化设备布置生产计划 均衡化 精益之法 全公司整体性利润增加 消除消费 降低成本 柔性生产 提高竞争力 顾客满意 忠诚度 拉动式准时化生产 看板管理 均衡化生产 良好的外部协作 质量保证 小批量生产 同步化生产 全面质量管理 自动化 设备的快速准备 设备的合理布置 标准作业 多技能作业员 全员参加的改善和合理化活动 不断暴露问题不断改善 尊重人性发挥人的作用 精益生产方式体系构造 经济性 适应性 一CIMS的产生与发展CIMS的组成管理信息分系统技术信息分系统制造自动化分系统计算机辅助质量管理分系统实施CIMS给企业带来的效益 12 3计算机集成制造系统 CIMS 一CIMS的产生与发展产生 电子计算机技术的产生 发展以及计算机在生产和管理领域越来越广泛的应用孕育着一个新的高技术的产生 从局部自动化走向全面自动化 即由原来局限于产品制造过程的自动化扩展到脑力劳动领域的产品设计和经营管理自动化 欧共体开放系统委员会的定义 CIM是信息技术与生产技术的综合应用 因此 企业所有功能 信息 组织管理方面都是一个集成起来的整体的各个部分 2产生的技术基础及关键技术先进的管理科学和方法 MRP MRP LP OPT TQC生产过程的自动化 NC FMS CAD CAPP 传感技术 自动化仓库 自动化物料传输信息技术 计算机工程 信息处理技术 通信技术 计算机数据库技术 网络系统 3 CIMS的两个基本观点 a 企业的各个生产环节是不可分割的 需要统一安排组织 b 产品制造过程实质上是信息采集 传递 加工处理的过程 4 CIMS的实施原则 企业集成的功能可多可少 集成的范围可大可小 完全取决于企业的实际需要 要紧紧围绕提高企业经济效益和市场竞争力来进行 需求导向 总体规划 分步实施 重点突破的原则 5 发展将整个生产过程的有关单元技术 自动化孤岛有机的集成起来 有效地利用信息资源 实现系统的优化 即将CIM的各项技术综合应用所形成