企业培训_中层管理人员管理技能提升培训课件

福信地产机构贵阳城市公司培训系列 总经办2011年3月 中层管理人员管理技能提升 分组情况 评委 唐国钟 王绪亭 吴欣 张火金 第一组 金建春 叶迎 卓妙娇 胡春燕 林俊斌 邓宗英 黄汝椿 黄坤明 第二组 吴懿 高婷玫 黄身标 林慧勤 陈海生 郑雅锟 曾芙蓉 第三组 龙文华 乐敏科 林琼瑛 席常建 周海斌 李红中 张晓曦 罗聘婷 评委评分表 评委评分表 评价标准 将三个小组回答分为三个档次 回答优秀小组得分95分 回答良好小组得分85分 回答一般小组得分75分 你看见什么 一张女人的脸 还是一个吹萨克斯的人 你看见六个杯子吗 还是看见六对不同态度的脸 你看见几张脸 你看见一堆黑色的东西吗 你看见了一个英文单词LIFT吗 还是看到一个英文单词 Liar 你看见一个男人正对你虎视耽耽 说明什么 看到什么取决于注意什么听到什么取决于想听什么 启示1 无效工作 未能有效沟通 你是否总是无效地瞎忙一场启示2 培训效果 取决于你注意什么和想要听什么 中层管理人员的角色定位 中层管理者应如何解决企业的问题 案例分析与讨论 4 1 2 3 中层管理者高效执行的关键 目录 角色转变 角色转变 成功的全部内涵是提升你自己 也就是你需考虑你的个人成就 你的个人表现 对组织的个人贡献 你的职责是 举起手 叫到你的名字时 站起来说出正确答案 中层是糖葫芦 又是夹心饼 糖葫芦是指即使串联高层和基层的连接者还是一个夹在高层和基层的夹心饼 中层是什么 中层有三大苦 三大苦 中层管理者职场三原则 中层管理者六颗心 中层管理者的角色 2009 既是管理者 又是被管理者 中层管理者必须过三关 汇报关 善于汇报 业务关 善于业务 总结关 善于总结 中层管理者是 六面人 19 FootnoteSource Source 中层管理者四个激励法 会管理活动的组织者 出谋划策的参谋者 制定方法和条例 能沟通有说服力 摆的平 善文笔总结经验 思路清晰 语言流利 出口成章 中层管理者的四种技巧 视频 中层管理者的角色定位 讲师 方永飞 中层管理者的角色定位 2 业务 专业带头人 3 业务技能辅导者 5 下属行为监控者 4 下属心态建设者 6 部门项目发展的策略建议者 1 三承三启 承上启下 承前启后 承点启面 中层管理人员的角色定位 中层管理者应如何解决企业的问题 案例分析与讨论 4 1 2 3 中层管理者高效执行的关键 目录 视频 中层管理者应如何面对企业的问题 讲师 方永飞 中层管理者如何对待 2 有问题才需要经理人 经理人就是发现与解决问题的人 4 企业的问题是每一个人的问题 1 问题都是经理人 造 出来的 昨天的决定形成今天的问题 问题是动态的 企业成长过程中的一系列问题 5 主管没有资格与员工一起抱怨 请问你站在哪一边 3 对待问题 三不放过 中层管理人员的角色定位 中层管理者应如何解决企业的问题 案例分析与讨论 4 1 2 3 中层管理者高效执行的关键 目录 管理者高效执行的六大核心关键 1 1 打造员工理念与行为的组织忠诚 知道 理解 认同 文化 信仰 执行力阶梯模型 一知半解 不知道 管理者高效执行的六大核心关键 2 2 全员开展 OEC 运动 OverallEveryoneEverydayEverythingControlandClear IBM董事长郭士纳 你的下属绝对不会做你希望做的事 他们 只会做你要求和监督检查的事 沃尔玛创始人山姆沃尔顿 公司检查你和信任你是两回事 有效把握授权的维度与走动管理 1 对能力不够 意愿不够的下属 要说明 监管 不能授权 2 对能力不够 意愿很强的下属 要示范 教导 不能授权 3 对有能力 但意愿不够的下属 要参与 沟通 适当授权 4 对有能力 又有意愿的下属 要充分授权 但要风筝式 走动管理是实现检查的重要形式 检查是风筝式授权的那根线 管理者高效执行的六大核心关键 3 你的时间管理出问题了吗 管理 关键 1 有计划不忙 有原则不乱 2 拖延是管理大忌 3 事分轻重缓急 把问题分清层次 核心是短板管理 4 发挥团队的力量 NOONEMANSHOW 5 别让 猴子 跳回背上 6 高效的会议管理 一个经常到处救火的管理者 总会有一天被火烧死 管理者高效执行的六大核心关键 4 实现组织内及组织外的有效沟通 1 有效沟通是组织健康的前提保证 沟通不畅危害大 2 管理的过程其实质就是一个沟通的过程 3 企业沟通方式与沟通载体的有效建设 4 沟通的效果决定组织的效率 高效的管理来源于积极的人际沟通 积极的人际沟通7 的语言 38 的声调 55 的肢体语言 点头微笑目光接触身体前倾 舒展身体 手 臂 腰 视频 中层管理者高效执行的关键 5 6 讲师 方永飞 中层管理人员的角色定位 中层管理者应如何解决企业的问题 案例分析与讨论 4 1 2 3 中层管理者高效执行的关键 目录 案例分析 案例分析1 深圳某公司为了奖励优秀员工 制订了一项国庆云南丽江的旅游计划 名额限定为每部门8人 其中品质部经过评选后 有10个员工都非常优秀并且都想去 部门经理需要再向上级申请2个名额 于是部门经理对上级领导说 朱总 我们部门经过评选有10位员工都非常优秀 可只有8个名额 剩余的两个人会有意见 能不能再给两个名额 朱总说 筛选一下不就完了吗 公司能拿出8个名额给每个部门就已经花费不少了 你们怎么不多为公司考虑 你们呀 就是得寸进尺 不让你们去旅游就好了 谁也没意见 我看这样吧 你们两个做经理的 姿态高一点 明年再去 这不解决了吗 面对朱总 部门经理如何提建议 案例分析2 张小姐是一家软件公司的销售主管 能力强 热爱工作 成绩显著 今年5月 被派到她喜欢的上海分公司 升任销售经理 薪水也增加了 但是 近期她工作不但没有热情 甚至有辞职的念头 经了解得知 原来 引起张小姐不满的原因来自她的上司 她的上司对张小姐刚到上海工作颇不放心 担心她做不好工作 总是安排一些很简单的工作 并且在张小姐工作时也经常干预 张小姐工作能力较强 习惯独立思考问题 解决问题 对上司的频繁干预 张小姐非常不习惯 并逐渐导致不满 假如你是张小姐的上司 你会怎么做 从我做起 共建亲情文化 平等待人 从我做起 共建亲情文化 平等待人 把别人往好处想 从我做起 共建亲情文化 多 信任他人 信任 以十当百 从