激励与沟通_跨部门沟通培训教材

EffectiveCommunication 跨部门沟通 培训师 江河现任 珠三角讲师网首席培训师北京师范大学珠海分校客座教授国家企业培训师 人力资源管理师认证班导师学历 北京师范大学本科经历 珠海市人力资源中心策划总监珠海市职业培训中心公关策划部及业务拓展部部长互邦管理顾问公司培训顾问媒体工作背景4年主研 人力资源管理 组织行为学授课 100场次 一 讲师介绍 目标 跨部门沟通有哪些问题共识为何达不成 知道阻碍跨部门沟通的障碍获得跨部门沟通的基本技巧与方法 一 沟通的理论与认知 图a x y 你觉得图a中的竖线与横线哪条比较长 图b x y 图b中的x线与y线哪一条比较长 其实这两条线是一样长的 为什么会有这种错觉呢 这需要用位移现象来解释 因为人的眼镜左右移动比较快 上下移动比较慢 因为x线上下是一个开放的空间 所以人们会感觉他比较长 而y线上下是封闭空间 人们就会感觉比较短 现实生活中很多人喜欢在家里面装镜子 还有些人喜欢开很多窗子 就因为都是开放空间 感觉上就会把空间放大了 家里也会显得宽敞多了 图c 图c中间那两条线 是不是平行线 可能你不觉得 其实他们就是平行线 这两条线中间的辐射密度相比两边要大一些 所以你就感觉到中间装的东西很多 就感觉他宽 两边的辐射密度比较小 相对中间那个位置要稀疏一些 你就会觉得两边装的东西少 九月感觉他窄 其实这两条线中间的宽度和两边的宽度是完全一致的 这是辐射密度不同给人造成的错觉 以上三个图形告诉我们 自己的眼睛常常都会使信息扭曲 何况是别人的话呢 如果我们曲解了对方的话语 我们的体会就会完全不同 沟通游戏 画图 请一位学员当老师 并请他看完图后 教大家来画 影响生产进度和品质案例 2013年3月22日夜班 拉伸车间41 拉伸机生产385870ARS铝壳 21 52现场IPQC某A巡检发现该型号铝壳大面白印较严重 要求生产作业员了停止生产并及时知会生产组长和QC组长 也通知了该机台责任技工B维修模具 技工B到机台查看了一下产品后说 这么点白印也要修呀 又没有超过大面面积三分之二 这个型号是急单 明天一部要上线的 不修了 A说 不行 要维修 我们的白印标准是大面白印较轻微的不超过大面面积三分之二可判定合格 可现在白印很严重了 两人争执了15分钟左右没有结果 A拿出现场的外观限度样品对比查看 可是没有相对应的样品参考 B看样品都没有 更是理直气壮的说 你看 你们的限度样品都没有 可以的了 不修了 说完就走了 A上报QC组长 QC组长查看了一样生产的铝壳后认为该白印是较严重需要维修 并且记得一部去年底有投诉过一次 于是找出投诉样品去同技工B沟通让其去修模 技工B还是不予理会 QC组长沟通了大约10分钟无果后 只得去找他上级修模组长 修模组长看了生产铝壳和客诉样品后 才要求技工B去维修了该模具 头脑风暴 这是什么问题 风暴时越详细越好 点评 沟通是双向的 为什么大家会错 指令清楚吗 操作有流程吗 你听清了吗 你是这样做的吗 问题出在哪 沟通的事实是发指令者也有错 信息发送方 表达不清晰语言文字的理解不同心口不一情绪化偏见性格 常见的沟通障碍 信息接受方不听 选择性听内在声音迅速判断没有耐心做假设缺乏双向沟通和有效反馈 沟通渠道噪音错误地选择沟通的途径时间和地点 一线最怕面对的工作场景 出现异常后 责任界定不清沟通困难 计量器具赔偿规定 中5 3条款规定计量仪器丢失后需按规定进行赔偿 某生产部门员工在单独操作时摔坏1把数显千分尺 事隔几天后当班组长送至计量室维修时 计量室确认属人为原因损坏需赔偿 需要该生产部门提供责任人 而该生产部门答复无法提供具体责任人的理由有两点 一 当场没有人看到此把千分尺是谁摔坏 二 由于此把数显千分尺经常使用的人员涉及多个部门 生产 工艺 品质 没有人愿意在 计量仪器赔偿确认单 上签字 最终导致没有人对此把数显千分尺进行赔偿 消耗 吵闹 难缠 现场演练 某部门为了配合销售部抢占市场先机的计划 缩短产品的出样时间 某次因客户是特急订单 部门领导安排优先制作 工程师安排了制作方案 并给相关部门下了内部联络单 通知他们加急准备模具 并特意打电话确认封口模具的到位时间 因为客户订单是要做几百个样品 工程师安排在实验室制作 实验室没有注液 封口的设备 这些工序都是由实验员到生产去完成的 当实验开始制作时工程师打电话到工程部再次确认封口模具到位时间 并希望模具可以提前一天到位 工程部答复说 跟供应商沟通过了 时间太赶了 不能再提前了 23号保证到位 实验23号开始注液 上午实验员一次注液完毕 下午二次注液后要封口 1 30的时候实验员打电话给负责该实验的工程师说没有封口模具 工程师听到之后觉得很意外 因为昨天打电话确认过封口模具 今天一定会到位的 后来负责实验的工程师即刻打电话确认封口模具到位情况 工程部答复说今天下午3 00才有封口模具 迫于无奈 只能将实验延后2小时 实验员对此意见很大 选两名学员 一名扮工程师 一名扮演实验员 1 情景再现 2 如何进行沟通和处理 头脑风暴 各小组讨论 你认为工程师与实验员做对的沟通有哪些 不对的沟通有哪些 沟通的基本问题是心态问题心态一 自私 关心只在五伦之内问题心态二 自我 别人的问题与我无关问题心态三 自大 我的想法就是答案 沟通的基本原理是关心关心大致包括以下几个方面的内涵关心别人的难处关心别人的不便关心别人的痛苦 头脑风暴 案例一 2012年 一部工程部先后退定位模块 PCM 20PG V2 120个至仓库 退料原因为 暂不使用 根据相关工作要求 物控部需向退料部门了解该物料后续是否还使用 退料部门当时给出的答复是肯定的 该物料现退仓已超过半年 物控部根据该物料出库频次预算 用完此物料的时间在60年以后 是谁的责任 沟通的过程 沟通的过程是一种模式 信息从一个人传到另一个人需要具备五个要素 即发讯者 编码 渠道 解码 收讯者 其中编码 渠道和解码最为关键 他们直接影响沟通的效果 BarriersToCommunication沟通中的障碍 研究表明造成沟通困难的因素有 缺乏自信 主要由于知识和信息掌握不够人的记忆力有限对于重点的强调不足或条理不清楚不能做到积极倾听 有偏见 先入为主按自己的思路去思考 而忽略别人的需求准备不足 没有慎重思考就发表意见失去耐心 造成争执时间不足情绪不好判断错误语言不通 OnCommunicationBreakdown沟通中的脱节 感知干扰信息错误的期望自负太多环节相互推脱 OtherBarriers其它障碍 PrematureEvaluations不成熟的评估仅靠第一印象作出很快的判断 UnspokenAssumptions估计人们有估计事的物倾向 沟通的四个特点 随时性 我们所做的每一件事情都是沟通双向性 我们既要收集信息 又要给予信息情绪性 信息的收集会受到传递信息的方式所影响互赖性 沟通的结果是由双方决定的 有效沟通的四个原则 有明确的沟通目标重视每个细节要达到你的至少一个目标适应主观和客观环境的突然变化 有效沟通的基本技巧 Designclear concisemessage组织清晰 简洁的语言Lookfornon verbalcues注意非语言暗示Listentounderstand注意倾听Feedback反馈 聆听的层次 不做任何努力去聆听做出假象聆听只听你感兴趣的内容认真地聆听讲话 同时与自己的亲身经历做比较用心和脑来倾听并做出反应 以理解讲话的内容 目的和情感 听而不闻 假装聆听 选择性地聆听 专注地聆听 设身处地地聆听 积极倾听的技巧 表达感受重复内容归纳总结提示问题倾听回应 积极聆听是暂时忘掉自我的思想 期待 成见和愿望 全神贯注地理解讲话这的内容 与他一起去体验 感受整个过程 这是一种管理技巧 可以通过学习和锻炼得到提高 为了理解去倾听 而不是为了评价而去倾听 如何给予反馈 明确 具体 提供实例平衡积极的正面的和建设性的在正确的时间给予反馈集中于可以改变的行为不具有判断性考虑接受者的需求 如何接受反馈 聆听 不打断避免自卫提出问题 澄清事实 询问实例总结接收到的反馈信息 以确认对其的理解表明你将考虑如何去采取行动 有效沟通的基本步骤 事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施 工作关系的建立 我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑 老板 不同部门的高级别的同事 个人 客户 同样部门同样级别的同事 不同部门的不同级别的同事 下属 供应商 有效沟通的几个重要步骤 第一个就是事前准备第二个就是要确认需求第三个就是怎么样去表达第四个就是处理异议第五个就是达成协议后要感谢 赞美对方第六个是按照协议 去实施这项工作 有效沟通四大要素 1 提问2 倾听3 欣赏4 建议5 平等对话 1 提问 提问题要有诀窍 问题分为两种 一种是封闭式的问题 另一种是开放式的问题 封闭式问题的答案只能是是或否 封闭式的问题只应用于准确信息的传递 例如 我们开不开会 只能答开或不开 信息非常明了 而不能问下午开会的情况怎么样 开放性的问题 应用于想了解对方的心态 以及对方对事情的阐述或描述 例如 我们的旅游计划怎么安排 你对近一段工作有哪些看法 在这种氛围下工作你有什么感觉 每个人都有强烈的倾诉欲望 通过开放式的问题 可让对方敞开心扉 畅所欲言 让他感觉你在关心他 这也是关怀的一种艺术 就是要问寒 问暖 问感受 问困难 2 倾听 在对方倾诉的时候 尽量不要打断对方说话 大脑思维紧紧跟着他的诉说走 要用脑而不是用耳听 要学会理性的善感 理性的善感就是忧他而忧 乐他而乐 急他所需 这种时候往往要配合眼神和肢体语言 轻柔地看着对方的鼻尖 如果明白了对方诉说的内容 要不时地点头示意 必要的时候 用自己的语言 重复对方所说的内容 如 你刚才所说的孤独 是指心灵上的孤独 所以你在人越多的时候 越感到孤独 不知道我对你理解的是否正确 要鼓励对方继续说下去 3 欣赏 在倾听中找出对方的优点 显示出发自内心的赞叹 给以总结性的高度评价 欣赏使沟通变得轻松愉快 它是良性沟通不可缺少的润滑剂 4 建议 沟通的目的是达成意见或行为的共识 而建议是没有任何强加的味道 仅仅是比较两种或多种行为所带来的结果 哪个更加完善而优良 供对方自由选择 提出意见时 最忌讳的用语就是 你应该 你必须 不论你的建议多么好 与你沟通的对方只要听到这两个词 顿时生厌 产生逆反心理 大多不会采纳你的意见 因为每个人都不愿别人把他当成孩子或低能儿 他们也不是 军人 随时等着接受 将军 的命令 大多数人听到这两个词时往往会这么想 我要怎么做 还要你来告诉我吗 你以为你是谁 5 平等对话 切记 你不能让你的下属去找部门经理去沟通 沟通案例 案例讨论 某餐馆环境很好 中午13 30客户过去吃饭 还没有开始吃饭 客户就走到收银台问 你们老板在哪里 收银员问 有什么可以帮到你吗 客户说 你们的服务太差了 3个空调有2个是29度 一个是30度 你们开什么店啊 还有你们的服务小姐 跟她要两个杯子喝水还要看她的脸色 别以为别人听不懂广东话 在服务员眼中 客户是不是很刁慢无礼 是不是小题大做 你认为客户在什么情况下会找经理投诉 他所说的 找经理 潜台词是什么 充分发挥员工的能动性 平等的对话机会 形成企业的巨大凝聚力 抱怨是一件积压已久的事 如果每星期 每天都有与老板平等对话的机会 任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就都有因此而被扼杀在摇篮里了 沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力 为其提拱施展才华的舞台 它缩短了员工与管理者间的距离 使员工充分发挥能动性 使企业发展获得强大的原动力 强化领导层与员工 员工与员工之间的沟通 以提升员工对企业的认知与认同 最终令企业形成强大的内聚力 摩托罗拉公司在沟通上的优势 摩托罗拉案例中沟通原理的体现 有效管理沟通的真实性原理管理沟通必须是对有意义的管理信息进行沟通 这是管理沟通成立和存在的根本前提和基础 IRecommend我建议 以书面形式提出对公司各方面的意见和全面参与公司管理的这种方法 有效的确保了沟通的真实性 有效管理沟通的完整性原理有效管理沟通必须由适当的主体发出 并通过适当的渠道 完整无缺地传送给适当的主体接受 此即为有效管理沟通的信息完整性原理 speakout畅所欲言 采取保密的双向沟通渠道 这种方式保证了信息传递的准确 完整 避免了信息完整性受损 是沟通更加有效 沟通对摩托罗拉公司绩效的影响沟通是员工激励的重要源泉 知遇之恩 涌泉相报 士为知己者死 沟通使管理者通过换位思考 站在员工角度考虑问题 从而提高管理水平 圣经 你愿意他人如何待你 你就应该如何待人 对等沟通 本位观念 扭曲理解 沟通强调企业文化 从而加强企业的凝聚力企业文化的最终形成是企业管理层与普通员工共同协调 融合 沟通的结果生产创造有形价值 沟通创造无形价值 而企业的总价值提升就依赖此两者的增量 案例拓展 美国管理协会特别推出的被称之为 良好沟通的十项建议 1 沟通前把概念澄清 2 放出信息的人确定沟通目标 3 研究环境和性格等情况 4 听取他人的意见 计划沟通内容 5 及时获取下属的反馈 6 既要注意切合当前的需要 又要注意长远目标的配合 7 言行一致 8 听取他人的意见要专心 真正明了对方的意愿 9 学会换位思考 提高全局意识和协作意识 10 本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作 案例拓展 沟通技能测试 评价标准 非常不同意 不符合 1分 不同意 不符合 2分 比较不同意 不符合 3分 比较同意 符合 4分 同意 符合 5分 非常同意 符合 6分 测试问题 1 我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导 2 当我劝告他人时 更注重帮助他们反思自身存在的问题 3 当我给他人提供反馈意见 甚至逆耳的意见时 能坚持诚实的态度 4 当我与他人讨论问题时 始终能就事论事 而非针对个人 5 当我批评或指出他人的不足时 能以客观的标准和预先的期望为基础 6 当我纠正某人的行为后 我们的关系能够得到加强 7 当我与他人沟通时 我会激发出对方的自我价值和自尊意识 8 即使我不赞同 我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣 9 我不会对比我权利小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态10 在与自己有不同观点的人讨论时 我将努力找出双方的某些共同观点 11 我的反馈是明确而直接指向问题关键的 避免泛泛而谈或含糊不清 12 我能以平等的方式与对方沟通 避免在交谈中让对方感到被动 13 我以 我认为 而不是 他们认为 的方式表示对自己观点负责 14 讨论问题时我更关注自己对问题的理解 而不是直接提建议15 我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的 私人会谈 自我评价 80 90你具有优秀的沟通技能70 79你略高于平均水平 有些地方需要提高70以下你需要严格训练你的沟通技巧 有效沟通实施步骤 第一步 对以前成绩的肯定 赞扬 第二步 这次事情如果这样做会有更好的结果 良性改进意见 第三步 我相信你如果多加思考 肯定能把这件事做得非常出色 对批评者的期望与鼓动及暗中的施加压力 第四步 需要我的帮助随时告诉我 告诉批评者你对他的所作所为是善意的 为他着想的 如何跨部门与同事沟通 同事需要沟通行为尊重多倾听对方意见 重视对方意见 不背后议论合作主动提供信息 沟通本部意见帮助给予支持理解宽容 豁达 跨部门沟通方法解难 一 不妨轮换岗位 建议企业应该鼓励岗位轮换 请业务背景的人员担当人力资源 培训 行政 商务管理等支持部门的主管 比如 IBM HP近几年在中国市场都有类似实践 摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入 使得这个传统的 后勤 部门与核心业务水乳交融 相得益彰 从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式 这样一来 后勤 部门就能够更多地从市场 从竞争的视角去满足核心业务的需求了 二 提高沟通技能 沟通是管理的血脉 是整合管理所必需的计划 组织 指挥 协调和控制等职能的必要手段 所以我的MTP课程中强调 沟通无处不在 跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术 所以 老师建议管理者提高沟通技能 包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性 公司内部沟通中 大家往往急于表达而疏于倾听 通过多次团队的现场演练 游戏等 笔者观察到 在交流中 如果双方或至少一方多一些专注倾听 适时复述 提问以确认关键信息 并予以适当的反馈 那么沟通的有效性 即准确 省时 较少冲突 就大大提高了 三 扁平的组织结构 引入项目管理 扁平式沟通与协作能提高效率 有统一的项目经理做决定 减少分歧与部门各自为政的心态 如果有一天可以这样做 现在只能尽量加强部门间沟通交流 上层经理更需重视彼此的交流 达成共识 四 有效的绩效管理模式 有效的较小管理模式是建立在责任明细的基础上的 把目前存在的经常性出现的一些协作性问题 纳入考核指标 可以试一下的 我把一些部门内的职能岗位考核内容进行完善 但可能还有一个问题 如果不是整个公司进行改善 个别部门一个实行 可能效果会有点问题 五 永远不要嫌麻烦 跨部门沟通的一个重要原则就是永