薪酬管理_薪酬设计与管理课件

主讲人 楚天 薪酬设计与管理 目录 一 薪酬哲学二 岗位测评的工具及分配应用三 薪酬调查的操作 误区及调整四 薪酬设计实用技术五 奖金与调薪设计 第一部分薪酬哲学 在企业的经营活动中 还没有一种运营成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响 调查表明 在服务行业和劳动密集型企业中 1美元总成本中有40 80美分为劳动力成本在过去的20年中 美国每年用于劳动力的津贴2500亿7400亿 薪酬专家理查得 汉得森 RichardHenderson 一项调查 薪资的战略定位 吸引 保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度 条件等硬环境 文化等软环境 氛围 薪酬 职业发展 员工激励 薪酬管理的目标 Attract吸引Retain保留Motivate激励 Employees员工 Company公司 AchieveObjectives达到公司目标 第二部分岗位测评的工具及分配应用内部公平 企业内部岗位工资具备可比性 StacyAdams的公平性理论 分配公正 distributivejustice 一个机构内所有的单元 发生交换关系时 得到相同的产出 投入比例 岗位工资要具备可比性 岗位测评的定义 使用一致 公平的方法 依据岗位对组织的整体贡献 确定各岗位的相对价值 以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力 报酬因素 是哪些因素决定了工作岗位的价值 公平的目的 1 每位员工的工资与其他员工的工资是可比的 2 每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比的 岗位测评的方法 据统计 世界500强的企业中有1 3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法 知能 单位 解决问题 应付责任 岗位形状构成 决定岗位价值评估三个要素的不同权重知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1 应负职责占一个权重P2权重一般性原则 上山型 P1 40 P2 60 下山型 P1 70 P2 30 平路型 P1 50 P2 50 岗位价值 知能得分 1 解决问题得分 P1 应负职责得分 P2 用三要素评估法对 小车司机组长 产品开发工程师 和 分管营销的公司副总裁 进行岗位价值评估 WhyEvaluatePositions 为什么要进行职位评估 职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别 分数转换表 总分数幅度 评估小组工作规则 代表公司利益 而不是某个部门的利益 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解 所以您须以岗位说明书为基础 如果岗位说明书的描述不够充分 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 不要激烈争吵 评估同一级岗位时 一次评一个 尽量不要受到前一岗位评估结果的影响 最好是随机抽样进行评估 每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要 任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断 因此没有绝对正确的答案 集体决策可降低偏颇 回归拟合 校验岗位测评得结果是否准确 一 划点 1 评价分数2 市场价值二 趋势线 指数函数 第三部分薪酬调查的操作 误区及调整 薪酬调查 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程 为什么我们需要进行薪酬调查 能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践 What sMedian中值 Median中值 datapoint点数where在那里n numberofpointslistedindescendingordern 以降序排列值的数目Foranoddnumberofdatapoints对奇数点themedianisthemiddledatapoint 中值是中点值Foranevennumberofdatapoints对偶数点themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二个中点值的平均值 n 12 数据的收集 从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量 电话采访凭信问卷小组会见 决定数据收集方法 如何有效规避薪酬调查的误区 信息失真信息来源 故意 非故意报告失实际报告制作 统计模型 方法不合适 偷工减料 故意粉饰统计口径偏差职位匹配不当标准职位体系 描述的缺陷职业匹配辅导不足使用报告时职位匹配草率调查针对性不强地区 行业范围过广样本数过大 过小调查用期过长 时滞效应盲目的市场导向机械套用市场数据 非动态 职位匹配不当过分迷信市场数据 草率调薪不能将市场据为我所用 对调查结论与自身差异手足无措 第四部分薪酬体系设计实用技术 任职资格的提升 绩效提升 岗位体系 基于岗位价值和岗位任职能力 WhatisBroad banding 甚么是放大幅度 Bands Positions 100 000 75 000 50 000 25 000 100 000 75 000 50 000 25 000 AnnualBase US AnnualBase US BroadBands放大幅度 MultipleGrades多等級 幅度较大 等级较少宽度 150 300 减少强调职位大小 多着重技能发展和市场价格适用岗位职责灵活多变适用市场价格变动幅度较大适用新兴行业员工的价值导向在外部 幅度较窄 等级较多宽度 40 50 职位评估制度透过晋升提高工资 提升业绩为导向 重个体 重外部 重内部 平稳期 等级最大值 该等级员工可能获得的最高工资等级最小值 该等级员工可能获得的最低工资带宽 每一薪资等级的级别宽度 反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异 一般说来 薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 即等级越高 在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度 相邻两个薪资等级的重叠情况 主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向 一般说来 低等级之间重叠度较高 等级越高重叠度越低中位值级差 反映了等级递进的增加率 一般说来 低等级之间级差较小 等级越高级差越大 技术操作 相关概念 条件 最高工资系数Hmax 2 4 最低工资系数Lmin 0 08 工资级数N 15级 中点级差等比增长 a 同级级别差幅 工资等级区间范围 W 44 每个工资级别划分为三个薪等根据已知条件完成以下设计 工资各级别中点值M 相邻各级别之间的重叠范围O 相关公式 设第一级工资的中值为M1 第n级工资的中值为Mn 则 Mn M1 1 a n 1 公式1 根据已知级别的中点值M和工资等级区间范围W 则该级别的最高值H和最低值L分别为 H M 100 W 2 公式2 L M M W 2 公式3 第n级的重叠范围OOn Hn 1 Ln Hn Ln 100 公式4 第五部分奖金与调薪设计 公司可设计专有的奖金模式以鼓励 超额 业绩 特点 设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算 无限额递增的激励机制易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制 阴影部分 对支付额有上限 如果在年初就显示目标肯定无法达到 员工的进取心和士气会挫伤存在不公平的可能性 不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限 难以计算如果曲线计算不够精确 薪酬支付会超出标准 例如 超额目标并不具有挑战性 在企业文化中 惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的 在企业文化中 奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标 企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说 超额目标真正意味着具有的挑战性 上限 6 200元