平衡计分卡_运用平衡计分卡成功执行企业战略

聚成华企在线商学院 运用平衡计分卡成功执行企业战略 一 讲师 谢少华 平衡计分卡概述 商业成功 战略 执行 商业的成功不仅取决于战略 更取决于战略的执行能力 一个中等的战略如果有出色的执行 企业可以获得超出期望的成果 相反 如果一个出色的战略有糟糕的执行 那么也将会达不到企业期望的结果 执行对企业的成功有乘数级影响 前言 企业战略执行的现状 战略执行的现况并不令人乐观 只有十分之一的公司能够成功执行战略 企业战略执行的四大障碍 一 企业如何克服障碍之平衡计分卡的应用 平衡计分卡是战略执行和绩效管理最有效的工具 1 平衡计分卡的产生 2 何谓平衡计分卡 定义 从其最高理念来看 平衡记分卡是一个框架 它帮助组织将战略转变为日常运作目标 从而激励员工的行动与绩效 产生于1992年的优秀思想 2006年发展成为管理科学权威 平衡计分卡的发展历程 平衡计分卡不仅仅是绩效考核工具 平衡计分卡的正确认识 使命 愿景 战略和员工日常工作存在着差距 平衡计分卡将使命 愿景 战略和日常工作链接起来 平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 平衡计分卡 平衡 的四个方面 二 平衡记分卡包括的主要战略管理工具 战略管理的最高境界 成为战略中心型组织 SFO 成功应用平衡计分卡的5原则 Plan Do Check Act 绝大多数组织擅长计划和行动 但在检查和改进方面存在困难 平衡计分卡 计划 行动 检查 改进 模型 三 平衡计分卡国际经典案例 美孚营销和精炼事业部 运用平衡计分卡提升企业战略执行 案例分析 美孚的故事 USMarketing Refining 实施平衡计分卡带来巨大的 快速的和持久的业绩回报 背景介绍 1992年 美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损 盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位 母公司被迫注资5亿美金 按照职能制构造组织架构 采购部 制造部 产品供应部 地区终端 营销 职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务 结构僵化 市场反应速度慢 缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果 雇员们感到内部的报告关系 管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系 也是紧张敌对的 员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果 背景介绍 公司副总裁马库尔的认识和行动 需要更加密切地关注顾客 给终端用户真正需要的东西 而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西 打破集权式 职能性的组织架构 划分为18个区域业务单位 能及时对当地的市场进行快速反应 此外 原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司 例如 信息服务 财务 计划和分析 HR 以及环境和安全支持 区域业务单位向他们购买服务 并就服务的水平和价格达成一致并签署协议 美孚精炼公司的重组 对老战略的思考和挑战 新战略和新挑战 引入平衡计分卡 美孚精炼公司战略图 美孚精炼公司计分卡 员工创新 美孚 快速通行证 神秘购买者打分 公司制定出平衡计分卡 然后在整个组织中各层面分解与落实 美孚精炼取得的成就 非财务方面 生产力战略帮助降低每加仑汽油生产 营销及运输20 的成本生产质量连续四年得到提升平均年度成品率损失降低了70 安全事故损失降低了80 环保事故降低了63 增长战略提升了客户满意度 非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率2 1994年人力资源调查显示只有20 的员工了解企业战略 到1998年 员工战略认知度超过了80 美孚为何获得成功 美孚是一个成熟的公司 所有的竞争对手都了解我们的战略 但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略 平衡计分卡帮助我们做到了这一点 美孚NAM RCEO布莱恩 贝克 经理人访谈 ExecutiveTeamLeadershiptoMobilizeChange领导团队带动变革 美孚如何做到 1 TranslatetheStrategytoOperationalTerms将战略转变为可操作的层面 2 3 4 MakeStrategyaContinualProcess将战略变成一个持续性流程 5 Management管理 Process流程 Strategy战略 MakeStrategyEveryone sJob将战略