奖罚制度_绩效评估奖惩制度汇编

国人的特点 1 无信仰 特点 信仰迷失 左右不定 常感困惑 现象 功现象 2 无规矩 特点 无君无臣 无大无小 高层领导关心小事 一般群众关心大事 现象 大领導访贫 唱歌 的士司机关心海湾战争 关心中日 中美关系 自己下岗喝粥吃咸菜还关心萨达姆的命运 关心布什的支持率等 国人的特点 3 少理性 特点 中国人的信仰是建立在感情基础上 西文人的信仰是建立在理性基础上 契约 事例 提前完成任务的被告 黄河水利工程 面对挫折的表现 招聘 4 少自律 特点 喜欢外部压力 自律性差 做事是为别人做的 做给别人看的 现象 领导在与不在不一样5 心理脆弱 特点 输不起 现象 在企业内打不得 骂不得中国足球队在奥运会的表现 人生成长10个阶段 改编版 10岁 天天向上20岁 横冲直撞 30岁 忙找对象 40岁 升迁无望 50岁 候补中央 60岁 最后疯狂 70岁 老当益壮80岁 摇摇晃晃 90岁 躺在床上 100岁 青烟直上 中西方文化差异 美国 桥牌文化 两对合作伙伴的对垒没有永远的朋友 只有永远的利益 美日关系 美伊关系 日本 围棋文化 牺牲局部利益换取整体利益 日本在中俄石油管在线的表现 中国 麻将文化 盯着上家 防着下家 看着对家 我不赢 谁也糊不了 国内企业出口恶性压价 一个中国人一条龙 三个中国人一条虫 情 理 法 双因素理论 双因素理论的由来心理学家赫兹伯格在1959年调查会计师和工程师过程中 归纳总结出了双因素理论保健因素与激励因素保健因素 指工作环境和工作条件因素 外在因素如 企业组织的政策和行政管理 基层人员管理的质量 与主管人员 同级 下级的关系 工作的环境和条件 薪金 个人生活和安全等激励因素 与工作本身的特点和工作内容有关 内在因素如 工作成就 工作成绩得到承认 工作本身具有的挑战性 责任感 个人得到成长 发展和提升等 保健与激励因素效果数组 双因素理论的应用 在工作中注意保健因素的满足 改善工作条件 适当调整薪资 消除员工不满意 满足生理安全等层次的需要 合理运用激励因素 解决员工情绪不高 效率不高的问題 促使员工满意 满足社交 尊重 自我实现层次的需要 保健因素与激励因素并非一成不变 在实践中注意保健因素与激励因素的相互转化 启示 光有钱是不行的 没有钱是万万不能的 过程强化论 过程强化论在巴甫洛夫条件反射理论的基础上衍化而来 分为四种类型 正强化 负强化 消退 惩罚在现实中的应用 对积极的 须提倡的行为进行正强化 及时鼓励 助其成长 对负面的 不提倡的行为进行负强化 及时制止 适时减负 对不希望存在的行为实施消退处理 不予理睬 自讨没趣 对制止的 违纪行为实施惩罚 及时批评 当头一棒 激励相容 不会 培训 会 能力不做不明 沟通 明 信息不愿 激励 愿 动机让人做事被动 消极 引导 不得不做 做主动 积极 激励 尽心尽力 奖惩制度 一 奖惩制度是公司管理制度中重要组成部分 奖励是驱使人们走向共同目的的原动力之一 惩罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证 从某种意义上讲 产品质量就是在奖惩之中诞生出来的 产品质量的好坏 要看奖惩力度能否恰如其份二 奖励的对象 集体 绩优群体个人 绩优个人三 奖励的方法 物质奖励 如各种纪念品 电器 住房 交通工具等金钱奖励 如现金 公司股票 债券等精神奖励 如表彰 表扬 奖状 树立标竿人物等 奖惩失当防范与处理 案例 分饼 公平理论 送人玫瑰 手留余香 不患其寡 只患其不公 扬善于以堂 劝恶于私室 良言一句三冬暧 恶语一句六月寒 执行力 拍桌子 铁砂掌 武林高手 案例 大花猫捉老鼠 用鱼片奖赏 启示 公开原则 客观原则现状 为什么员工觉得绩效评估是不得不经过而又令人厌烦的环节 为什么考评者先考虑后果再回过头进行评估为什么绩效评估不但没有绩效反而制造关系紧张 为什么觉得评估不公平 为什么刚刚评为优秀的却被辞退 绩效评估的现状 绩效管理中存在的问题 1 观念与定位Q 认为绩效评估就是绩效管理 并把绩效评估视为人资管理的一个工具 绩效评估仅仅是人资部门的事 绩效管理与绩效评估的区别2 系统设计Q 强调对绩效的评估 而忽视前期准备 也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集反馈的整个过程 绩效管理中存在的问题 3 过程中Q 在评估前 评估者与被评估者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺 被评估者不能清晰了解自己的工作目标和标准 或对工作标准有不同看法 4 评估者Q 评估者并非对被评估者绩效信息的最有效的观察者5 组织对绩效管理的观念和行动Q 未按组织的目标设定绩效目标 片面性Q 未能纳入整体管理体系中 未能全员参与 希望解决什么问题 1 你到底想要什么 要 结果 要 能力 还是要 未来 2 你用怎样的形式建立绩效管理系统 用 推销型 还是 互信共识型 3 你想治根还是治表 建 表格 还是建 机制 4 你是为具体什么项目 升职 晋级 加薪 分红 第一步 绩效计划 1 绩效计划含义 是关于工作目标和标准的契约 2 绩效计划是绩效评估的依据和标准3 绩效计划中应包含的内容 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么 达成目标的结果是怎样的这些结果可以从哪些方面去衡量 评判的标准是什么 从何处获得关于员工工作结果的信息 员工的各项工作目标的权重如何 4 制定绩效计划的特点 双向沟通 参与和承诺 制定绩效计划的步骤 进行细致的工作分析 以确认要满足的重要需求 共同确认目标 以确立最为优先的工作需求 这些目标的实现应该被视为工作成功至关重要的部分 共同制定行动计划 对于谁何时做什么事作具体规定 获取员工对计划的承诺 进行常规绩效考察 以确保员工的工作进展满足预期值 绩效计划关键绩效指标 KRA KPI指针是将公司目标层层分解后进行绩效管理KRA KPI涵义KRA KeyResultArea 主要功绩范畴是指岗位说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPI KeyPerformanceIndex 关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作项目也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标 目标体系关系图 总目标KRA KPI 部门目标KRA KPI 个人目标KRA KPI 主要功绩范畴KRA 工作职掌 目标分解流程图 上司 上司目标 具体措施 部属目标 部属 具体措施 本人目标 本人 具体措施 转化 细 化 细 化 转化 目标分解流程图解释 1 每一个目标都有具体的措施 2 措施对目标有三个保证作用 措施对目标的支持性 措施对目标的有效性 措施的实施能保证目标完成 措施的可行性 在不违反法律及资源允许范畴内 3 上司 本人 部属的目标是相关联的 上一级目标影响下一级目标 4 下一级目标的制定受上一级措施的影响 5 下一级目标的完成保证上一级目标的完成 KPI指标 一般情况下 由KRA对应分解3 5个KPI指标KPI指标须是 明确的 Specific 可评估的 Measurable 有行为导向的 Action oriented 切实可行的 Realistic 受时间和资源限制的 Time And ConstrainedLimitedKPI指标应涵盖 数量 质量 成本 时间四大因素 SMART KRA KPI指针范例 某人事主管绩效指标示例 简化 第二步 绩效实施与管理 绩效实施与管理是绩效管理系统中占用时间最长 也最易被忽视的过程 绩效管理是一個持续沟通 持续改善 的过程 须采取正式或非正式沟通方式监督 指導绩效计划的实施 并实时反馈 因势调整绩效计划 建立绩效数据收集渠道 汇集所属人员绩效完成数据 并加以分析 以为绩效评估之依据 第三步 绩效评估 依计划对绩效计划实施状况进行评估 这是绩效管理系统中的关键 评估周期不能太长 也不能太短 可以是半年或一年 最好是半年一次评估的方法 等级评定法 优 甲 乙 丙 丁 强迫分布法 优 10 甲 25 乙 40 丙 15 丁10 排序法 对偶比较法 关键事件法行为锚定等级评定法 考核适用范围 以集團现行方案为例 各类人员在绩效管理中的定位 绩效评估者的选择 评估者素质要求 公正客观 不具偏见 了解被考评者的工作性质 工作内容 考评标准和公司有关政策 熟悉被考评者的工作表现 尤其是考评周期内 最好有直接近距离观察被考评者工作的机会 评估者主要有六类人 被评估者的直接主管 被评估者的同事 被评估者的下级员工 被评估者本人 被评估者的客户 评估专家顾问 360度评估 绩效评估中常见的误差 首因效应误差 以貌取人 晕轮效应误差 以偏概全 近因效应误差 以近代全 暗示效应误差 领导暗示 定势效应误差 经验和习惯思维 趋中误差误差 掐头去尾 过分宽大或过分严格 极端化 感情效应误差 感情用事 对照误差 心理作用 自我对比误差 同病相怜 评估结果一定要反馈到本人反馈应当是经常性的 而不是一年一次赞扬肯定业绩重点放在解决问题上制定具体改善目标检查日期反馈要求 1 对事不对人 尽量描述事实而不是妄加评论 2 反馈要具体 避免无针对性的泛泛而谈 3 鼓励充分参与讨论 探讨解决问题办法 4 把握时机 适时反馈 第四步 绩效面谈反馈 重视员工申诉 各类考核结束后 被考核者有权了解自己的考核结果 考核者有向被考核者通知和说明结果的义务 被考核者如对考核结果存有异议 应首先通过沟通方式解决 解决不了时 有权向二次考核者申述 如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议 可以向人力资源部门提出申诉 评估结果的运用 通过绩效评估建立起员工档案库 并据此对员工进行分类管理对人员进行区分处置 评估结果的运用 绩效奖金 年终奖晋升 资职位升迁 调薪培训 硕士班 海外历练 学历教育 专项培训等 福利 配房 调工调干 带薪假等 人力汰换KPI指标调整与考评体系改善个人发展计划 第三部分 员工辅导制度 员工辅导制度 诤言 如果有一天你被炒了 不是因为你培养了大量的下属 而是因为你不会培养下属 主管的境界 笑看青竹胜我高 胸怀宽广 主管的作用 化神奇为腐朽 简单明了实施员工辅导制度的意义 以老带新 传递优良传统和优秀企业文化 学习处事经验 总结先进经验 造就梯队人才 促进干部队伍成长 传帮帶 关心与合作 例 天堂和地狱的差异 用大桌子 长筷子吃饭天堂 互相夹给对方 快乐 成功 地狱 自己夹给自己 痛苦 饿死例 瞎子与瘸子过河启示 关心别人 帮助别人就是关心帮助自己 合作是成功的快捷方式 新进员工的特点 思想活跃 眼高手低 多愁善感 迷惑彷徨 喜同龄 避前辈 员工辅导要点 套近乎 轻松上阵 消除新员工的心里紧张 好为人师 言传身教 解说和示范 拉出来蹓蹓 用武之地 一起做和单独做 评头论足 目标激励 确认和创新 观念 授人以鱼不如授人以渔 扶贫启示 员工辅导的步骤 第一步 测评新员工能力 设定成长目标 定目标 第二步 签订师徒责任合约 包干到户 第三步 制订辅导培训计划 虞则立 不虞则废 P 第四步 实施计划 示范与解说 言传身教 D 第五步 测评新员工能力 检讨与分析 体检 C 第六步 归纳反馈 改善提高 上层次 A 员工辅导的方法 员工辅导的基本方法 OJB ONJOBTRANINING 上级对下屬所担负的工作内容进行培训指导 使下属掌握工作上所必须具备的能力 辅导原则 个别辅导与集中指导相结合 辅导的种类 1 说明辅导 循循善诱 2 咨询辅导 启发鼓励 3 挑战辅导 故意 刁难 4 刺激辅导 放手授权 5 说服辅导 以理服人 6 答疑辅导 传道解惑 辅导的成果1 辅导成果 应具备四个基本功1 作为组织成员 要具备的态度理解公司的宗旨