人力资源知识_现代企业人力资源的发展趋势

现代人力资源管理 汇聚智慧涓流成川 第一讲 现代人力资源管理 引言 汇聚智慧涓流成川 时代的变革 汇聚智慧涓流成川 汇聚智慧涓流成川 人事管理的发展 核心管理 基础管理 事务管理 e 时代 B 时代 P 时代 汇聚智慧涓流成川 信息时代人力资源管理发展的趋势 进入知识经济时代 信息 知识 正在代替 资源 和 资本 在生产中成为起主导作用的生产要素 人力资本和科技资本中的 知识 已成为推动新经济发展的核心 企业必然重视人的创造力的开发 重视人的培养发展 训练和人力资源的配置 把人作为最主要的资源 以人力投入的最合适 最经济的管理观念 就是现代人力资源管理基本的理念 由于知识经济是全球化的经济 其联系的空间是无限 以人为中心 的核心是使 人与人的关系更趋双向 互动 汇聚智慧涓流成川 企业文化 开拓进取运用新思维 把握各种机遇 积极拓展及创新 使佳通的业务不断进取与发展 并在各领域取得领先地位 严谨负责以规范 严谨的专业精神开展业务 精益求精 追求卓越 保持佳通长久稳固地成长 敬业乐业严守职业道德 热爱工作 尽心尽责 齐心协力地制造高质量产品 提供完善服务 取得高效业绩 创办一流企业 并为此感到快乐与自豪 诚信顾客诚心对待顾客 诚恳待人 讲究信用 追求效率 树立佳通良好信誉及形象 使佳通产品与服务为大众所喜爱 全心承诺时刻关心顾客 员工 股东及其他合作伙伴 尽力满足他们的需要 全心全意承诺 做一个对国家 社会 公司 自己与家人有价值和贡献的人 企业目标 业务战略 文化战略 核心技能 关键成功因素 职能 部门 价值 原则 能力 职位 在职行为 具体方面能力 民营企业战略发展基础 汇聚智慧涓流成川 核心企业流程 支持系统 业务代表 人力资源 核心企业流程 生产服务 财务资源 信息系统 物流管理 行政管理 市场策划 销售分公司经销部门 客户 生产和服务部门 汇聚智慧涓流成川 知识经济时代人力资源管理特点 知识已成为最重要生产要素的观念 越来越为企业高层领导关注和重视 只有不断地应用和更新知识 才能使企业富有和成长 专业技术 实践经验和创造能力已经取代资源设备和资金 成为企业成功的决定因素 汇聚智慧涓流成川 如何更好地积累储存和共享知识 汇聚智慧涓流成川 人力资源管理中的新挑战 企业如何实施有效的分权管理 做到权责明确 责任到位 使得每个管理者发挥自身应有的职责 如何使优秀人才得到及时提升和重用 使得企业更具有活力和竞争能力 www ZQZL cn中国最庞大的数据库下载 汇聚智慧涓流成川 今天我们都很 忙 真正在 忙 什么 60 以上的时间 在忙着做下属的事 甚至是在做下属的下属的事 我们将 忙 字 拆开来看 心 亡 汇聚智慧涓流成川 民营企业人力资源管理的误区 企业发展了 传统的 一竿子管到底的作坊式管理阻碍现代管理的发展人的管理 只是人事部门一家的事管人的部门不管事 管事的部门不管人高层管理人员事无巨细样样多抓 但未真正把人力资源管理作为根本性工作来抓抓规划 抓发展 但未真正抓住内部人的管理的基础和根本发展的点上操作层面好抓 忽视对中高管理人员的人力资源的管理 汇聚智慧涓流成川 现代经理人行为方式的思考 是否对本部门的事宜和目标了如指掌 能否很有条理的解释该做什么 为什么这么做 能否在恰当的时候介入 能加以控制或提供解决的方案 在要求采取行动时能否迅速得到反馈 能否有效调配资源 确保准时完成工作 决策期限已到 是否仍然迟疑不决 是否自信和有能力达到目的 故而承担更多的职责 汇聚智慧涓流成川 人力资本不单是靠 积聚 来发挥优势 而是要依靠真正的 创业活动 来发挥人力资本的积极性和创造性 人力资源知识管理的核心就是 人 包括人的经验 建议和目标 只有 人 才能给企业增添价值 汇聚智慧涓流成川 我们党的立党之本执政之基力量之源 始终代表中国先进生产力的发展要求始终代表中国先进文化的前进的方向始终代表中国最广大人民的根本利益 汇聚智慧涓流成川 企业生存发展的支柱 顾客完全满意 不断的创新 产品的质量 缩短运行周期 高素质的员工 不仅是技术 更重要的是商业市场驾驭力 广阔宽松的创业空间健全的法制环境充裕的资金供应 他山之石 汇聚智慧涓流成川 企业发展四项因素 财务成长面客户的满意 内部和外部的客户 企业工作流程合理性人力资源管理 以职责为基础 职能为核心 平衡记分卡 汇聚智慧涓流成川 民营企业成功的三项关键点 高素质的企业家是成功的关键高质量的人才培养是企业兴旺的源泉高水平的管理是企业发展的保证管理 科学 艺术核心在于双向的 沟通 沟通 沟通 他山之石 汇聚智慧涓流成川 未来五大能力要求 领导者战略决策营建成功的团队沟通不断学习和创新教练 影响力 员工以顾客为中心协作积极的行动不断学习和提高沟通 汇聚智慧涓流成川 在业务管理中沟通能力重于专业知识 沟通协调能力18 3专业知识14 8团队协作13 0口头表达9 2创造和独创力8 2灵活应变6 7组织策划能力6 4执行上级命令6 1计算机操作4 5书写能力4 0领导能力3 3外语运用能力3 3其他4 0 汇聚智慧涓流成川 人是最重要的资源 知识经济时代是全球性竞争空前激烈的时代 只有成为 同业之冠 的企业 才会有生存发展的空间 先有 同业之冠 的员工 后有 同业之冠 的企业 人是最重要的资源 高层领导人的观念 习惯转变是根本关键 他们的工作主要就是培养指导 发掘和发挥人的潜力 他山之石 汇聚智慧涓流成川 现代人力资源管理MODERNHUMANRESOURCESMANAGEMENT 在当前社会主义市场经济条件下 担任主导作用的经理人自身就是对下属管理主体 运用人力资源管理的技巧和方法 实现 以人为本 现代人事理念 促进与下属的沟通与发展是现代管理的基础 非人事的经理人了解和掌握人力资源技能的精要和技巧 是在当今竞争日趋激烈的市场环境下 取胜的关键 真正的人才发展不是单纯依靠向外界招聘而得 而是依靠经理人的努力培训发展和全面的人力资源的开发 汇聚智慧涓流成川 人力资源管理的新角色HRManager sNewRole 人事部门从管人的部门演变为企业领导者的参谋 幕僚 成为各个部门主管人力资源管理有力的支持者 企业各部门的主管经理人是人事管理的主要责任者 成功企业的领导 应该成为人力资源管理的专家 www ZQZL cn中国最庞大的数据库下载 汇聚智慧涓流成川 人力资源管理的新角色HRManager sNewRole 策略 顾问 行政 策略 行政 顾问 策略的执行伙伴人才资产建言顾问行政专家变革催生者传统人事角色转变中人力资源角色 汇聚智慧涓流成川 人力资源管理上的分工主管领导人事部门 提供对所属职务的描述 分析和有关要求及数据资料 负责对录用人员面试并提出决定录用的意见 负责与下属面谈与沟通 指导和教育部属 改善内部关系 发挥团队精神 尊重下属 公平对待 论功奖励 按劳分配 负责绩效考评和员工需求及满意度的调查 组织对下属培训 指导和帮助下属发展个人计划 提供实质性的反馈 人力资源规划的制定 提供对组织结构 职务评估方法的咨询 检查和督察员工招聘遴选是否有不合法之处 对应聘者进行背景调查和体检 设计合理的沟通渠道和制度 管理人事和保管人事档案 设计合理的薪资 福利和各类保健 保险制度 为员工的各种需求提供服务 组织变革的推动者 提供人事管理的咨询和方法的服务 制定培训计划 为员工的发展和提升附加值 提供咨询服务 汇聚智慧涓流成川 以职责为基础的人力资源管理系统 业务目标对外招聘培训发展MBO组织设计人力培育职位设计接班计划绩效管理职位分析人力规划职位评估职位丰富化职位评等薪酬管理市场调查 汇聚智慧涓流成川 人力资源管理系统任务 沟通承诺 确认责任激励公司的目标个人的双向同意完成任务或要求理解 文化价值观 政策战略 更新变革 竞争 绩效管理 薪酬管理 组织机构 职位说明 MBO工作表现约定 职位评估 有效 成功 固定收入 浮动收入 汇聚智慧涓流成川 以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统 民营企业人事制度改革的核心 用人制度创新强化岗位管理有效绩效发展重建分配机制职业生涯成长 汇聚智慧涓流成川 企业战略发展规划 汇聚智慧涓流成川 企业文化建设和影响度 汇聚智慧涓流成川 组织结构和职能分析 职位分析和评价 人事制度改革的任务 转变观念 适应社会主义市场经济的发展确立以市场为导向发展目标建立适应发展的组织机构和岗位职责推行以职责为基础的人力资源管理系统健全绩效管理加强沟通 促进现代管理的发展重实绩 重贡献 重技能 重建立具有激励机制的现代薪酬管理系统建立企业自我培训发展的机制和创业空间 汇聚智慧涓流成川 数码 信息 时代的变迁 类别 目前 未来 竞争优势可增产值市场结构产品构成企业战略 生产领域硬件供应渠道当地 现实无包装 单一产品由PCB组成成本与质量独立的研究与开发 品牌 市场 后勤保障核心产品的技术 标准化软件供应渠道全球 连网硬件 软件 网络芯片系统软件与速度战略性的联合 汇聚智慧涓流成川 数码时代的变迁 继续 终生雇员 资历标准 终生事业 业绩标准 一般化 专业化 就业 薪酬福利 个人能力 雇员能力的重要性 工业社会 知识社会 经济危机导致的形态变化 汇聚智慧涓流成川 三星电子公司的变革模式 平面化的管理方式 1999 2001 总体形态转变 人力资源核心 技术与市场 着眼于长远目标的体系 汇聚智慧涓流成川 人力资源改革 三星企业结构调整 产品生产 经营流程 人事管理 人力资源 组织机构 思维方式 改革评估和薪酬制度 吸引 保留最佳人才 提高劳动效率 简单快速的组织形式 自主经营的组织形式 全球化产品管理者 着眼于未来的组织形式 创新 以顾客为中心 以科技为中心 汇聚智慧涓流成川 确立商业需求 以人力资源为本的培训 把握新商业机遇的核心能力 创立并传播新的企业文化 以改革 顾客和技术为中心的管理方式 灵活多变 富于创新 具挑战性的人力资源 优化人力资源布局 与人力资源相关的培训评估 评价 培训 人员选用 人力资源部门的改革 最大限度地发展价值创造能力 科技 市场 领导变革 使命涉及方面作用 人力资源管理 人力资源开发 汇聚智慧涓流成川 三星领导中心工作计划 通过领导变化培训课程实现组织机构的稳定 B L C 企业领导培训课程 决策领导 T L C 团体领导培训课程 高级经理 S L C 自我领导培训课程 经理 改革战略 改革推进者 改革执行者 执行 汇聚智慧涓流成川 以顾客为中心的思维方式和全面市场行动 21世纪的市场化企业 顾客满意管理 解决问题 通过案例分析 启化他人 自我进修 通过电脑化的学校 三星全球市场研究中心工作计划 以顾客为中心的思维方式和主动的工作态度 市场销售专业人员 汇聚智慧涓流成川 以培养人才为主 以解决问题为主 以现场为主 可通向数码市场的核心能力 三星先进技术中心工作计划 基础技术 工具与材料 光学 CAD CAM CAE 服务 体系 软件 移动通信网络应用 DSP集成设计 软件体系微处理机 工作调动 合作计划 新雇员培训 工程为主调用人才 特定的培训 晚间培训计划 技术范围目标范围 汇聚智慧涓流成川 三星电子有限公司97 99业绩简要回顾 199719981999 总收益 净收入 雇员人数 劳动力成本 股价 15 299 10283 0009 3 W38 890 16 640 26058 0008 3 W82 960 20 000 2 00053 0005 3 W250 000 USDollarsMillions 汇聚智慧涓流成川 第二讲 组织结构设计和职位评估 汇聚智慧涓流成川 企事业单位使组织卓越的战略 战略方向 接近顾客满足需要迅速反映明确经营重点和目标 高层管理 领导愿景行动的偏好核心价值观的建立 组织设计 简洁有效的结构精简的人员分权化 以增强创业精神衡量与控制平衡 企业文化 信任 理解和承诺劳动生产率远见与共识 与组织卓越相关的因素 汇聚智慧涓流成川 组织环境 评价环境不确定性的框架图 简单 稳定 低不确定性 1 仅有少数外部因素变化并且这些因素是类似的 2 因素保持相同性或变化缓慢 行业 快速消费品软饮料啤酒分销食品加工业 简单 不稳定 中高度不稳定性 1 仅有少数外部因素变化并且这些因素是类似的 2 因素变化频繁 并具不可预计性 行业 化装品服装业音乐 玩具制造 复杂 稳定 中低不稳定性 1 大量的外部因素 并且这些因素是不相似的 2 因素保持相同或变化缓慢 行业 大学 医院化学 医药公司保险公司 金融业 复杂 不稳定 高度不稳定性 1 大量的外部因素 并且这些因素是不相似的 2 因素变化频繁 并具不可预期性 行业 电子通讯 IT行业航空 航运企业 环境稳定性变化 环境复杂性变化 不定确性 稳定 不稳定 简单 复杂 汇聚智慧涓流成川 组织环境 环境不确定性与组织反映的权变性框架图 简单 稳定 低不确定性 1 机械性结构 规范 集权化 2 部门较少 边界明确 3 无整合作用4 很少模仿5 以当前经营为导向 简单 不稳定 中高度不稳定性 1 有机结构 团队 参与 分权化2 部门较少 边界跨度较大 3 很少整合作用 4 模仿迅速5 计划性导向 复杂 稳定 中低不稳定性 1 机械性结构 规范 集权化 2 部门较多 某些跨越边界 3 很少整合作用 4 某些有模仿5 有某些计划 复杂 不稳定 高度不稳定性 1 有机结构 团队 参与性 分权化2 有很多不同的部门 广泛的边界跨越3 很大的整合作用4 广泛性的模仿5 广泛的计划性和预测 环境稳定性变化 环境复杂性变化 不定确性 稳定 不稳定 简单 复杂 汇聚智慧涓流成川 企业的组织设计 企业的目标和任务企业的策略和计划组织结构的设计职位的设置 汇聚智慧涓流成川 组织结构设计和职位评价 在社会主义市场经济下 现代企业如何进行和改善组织结构 是使企业健康发展的一项重要的工作 当前 我们企业及长期在计划经济条件运行的企业都面临组织结构调整和职务的重新设计 以适应现代企业改革的需要 汇聚智慧涓流成川 组织结构设计和职位评价 设计和保持一个执行任务的合理结构 这就是组织结构方面的工作的基本含义 如果把企业比作一个有机体 那么组织结构即是其骨架 骨架是否健全 对整个有机体的成长和生存能力是具有极大的影响 因此我们不仅要有健全的领导体制 而且必须设置精干高效的组织机构 这是企业成功经营的组织保证 汇聚智慧涓流成川 设置组织机构的原则 组织体制结构与企业自身利益特点相适应 精简高效 因事设职 能合并的应尽量合并 可设可不设的职位 坚决不设 统一领导 分级管理 职责分明 责权一致 建立协调 高效的经营管理决策系统和执行系统 管理的跨度 一般一个领导者的直接下属为5 6人 最多不宜超过10人 管理跨度与管理层次呈反比 管理的钢性与适应性相结合 依据市场的变化 应及时作相应的变革调整 强化组织管理的能级管理原则 确保有效 权威性 汇聚智慧涓流成川 组织结构的模式 直线制 最高到最低的管理层 按垂直系统建立组织结构 由行政首长行使统一指挥 不设立专门的职能机构 此结构较简单 责权分明 要求管理者具有较广的知识面和技能 一般较适应于生产简单 规模较小的企业 汇聚智慧涓流成川 组织结构的模式 职能制 按专业分工设置管理职能部门和下属部门 各职能部门在其业务范围内有权直接下达指令 因此 下属部门既服从上级行政领导 也要听从上级各职能部门的指挥 这种组织形式 能发挥专业管理部门的作用和利润专业管理人员的专长 但容易妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥 易形成多头领导 有碍工作组织效率的提高 汇聚智慧涓流成川 组织结构的模式 直线职能制 以直线制为基础 在行政主管领导下设立的相应职能部门 分别是专业管理机构的基本结构 职能部门拟定的计划 方案 以及有关指令 需由行政主管领导批准后下达 职能部门对其他部门和生产经营体系无权直接下达指令 只是起业务指导作用 是当前各企业运用较多的形式 汇聚智慧涓流成川 组织机构图 汇聚智慧涓流成川 组织结构的模式 事业部属分权性的组织结构 或称部门化组织结构 是在公司统一领导下 按产品 区域或市场分割 建立产品设计 物控 生产 销售组合活动的半独立单位 采用 集中决策 分散经营 的管理原则 企业的最高管理机构 把握人事决策 财务控制 定价 监督等重大权利 并以利润的指标对各事业部进行控制 各事业部拥有独立的经营自主权和对利润负责 优点是有利于调动各部门的积极性 缺点是容易产生本位主义 汇聚智慧涓流成川 事业部制 组织结构的模式 矩阵制近代权变组织设计之一 即当一个项目组织结构叠加在一个职能型结构上时就形成一个矩阵式结构 以项目为线组合 项目的成员又同原属职能部门保持组织和业务的联系 接受双重领导 负有双重责任 优点是有利于加强企业管理的纵横向联系 利于配合和共同决策 能灵活协调地执行任务 提高工作效率 有助于合力面对市场 反馈及时 利于共同决策 此结构较适合于企业专项任务的处理 缺点是双重的领导 易因指令的不同 而容易发生矛盾 汇聚智慧涓流成川 矩阵制 工程 质量 技术 物控 人事 销售 项1目 项2目 车1间 车2间 车3间 总经理 汇聚智慧涓流成川 组织结构的模式 多维制此结构一般由三方面组成 按产品划分的事业部 作为产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构 市场研究 技术开发 生产调研 管理等 作为专业成本中心 按地区划分的管理机构作为区域利润中心 三者的有效结合 可把产品和地区的利润为中心的管理和专业参谋部门的成本管理结合起来 有助于合力面对市场 反馈及时 利于共同决策 此结构较适合于特大型及跨国公司 结构较为庞大 一般不适合小型公司 汇聚智慧涓流成川 多维制 汇聚智慧涓流成川 组织结构的模式 网络制现代信息技术的飞速发展 将各职位的联系加强 特别是在IT行业 网络型联系成为一种新型的组织结构 它必然打破金字塔型的组织结构 形成直接多方位的网络 管理层次减少 信息传递速度快 每一个接点都能成为独立活动的基本单位 因此 主动 独立进行业务 成为其主要的特征 汇聚智慧涓流成川 网络制 甲 乙 丙 丁 戊 己 庚 汇聚智慧涓流成川 职位描述分析和说明是企业管理的基础 汇聚智慧涓流成川 组织结构的模式 策略决定结构 功能决定形态 汇聚智慧涓流成川 组织职能设置和分析 部门的职能设置与分析是企业组织构架基础 有效进行部门职能分析 可避免职能的重复和空缺 对高层决策者而言 可避免指挥的随意性和盲目性 有利于各部门的合作与沟通 所在组织的领导能更明确自身职责和任务 工作会更主动 汇聚智慧涓流成川 上海市信息投资股份有限公司 汇聚智慧涓流成川 汇聚智慧涓流成川 职位 是组织结构中的基本单位 属于组织的 是组织的接点 其存在的目的在于达到某种特定的工作成果 而不是从事某些活动 汇聚智慧涓流成川 主管人员明确工作目标后要明白所设职位 做什么 WHAT 何时做 WHEN 何人做 WHO 如何做 HOWTODO 建立有效的岗位职责和说明书 达到和完成工作目标 一个成功的企业关键是中高层管理人员能够清晰正确的把握和理解自身应承担的职责 汇聚智慧涓流成川 职位调查表格式 填写日期职位编号职位名称文件编号所属部门同一职位人数直接主管及职位直接下属及职位人间接下属及职位人 职位描述 请描述和职位的情况 如工作主要内容 所需的知识 技术及技能 以及职位的特点等 撰写人 审核人 内容多 可附纸 汇聚智慧涓流成川 职位调查表格式 使用设备情况 设备名称型号使用频率及时间电脑所需学历 不论目前情形如何 但就下列各项中选择应具有的最低基本教育程度 限选一项 初中毕业被视为任何职位的最低程度 初级中学高级中学短期职业训练 一年以内 高级职业训练 1 2 5年 中等专业学校高等专业学校 专科 大学本科大学教育加硕士学位大学教育加博士学位博士后及以上其他学习的要求 汇聚智慧涓流成川 职位调查表格式 所需的相关经历 在正常的情况下 胜任此职位应具有的相关经历 最少时间 最长时间 接受监督的情况 接受直接的监督或经常受到监督 短期内需在指定监督下和阅核 自行组织指定与审核起工作 极少涉及监督 按一般情况程序工作 仅需间接的监督 在少量直接监督下 按标准进行例行工作 在广泛的范围内自行计划工作 极少需受领导在广泛指定项目 需少量领导 除政策事项外极少需要监督 在本行政体系下 自行建立操作标准并自我监督 汇聚智慧涓流成川 职位调查表格式 与他人的接触 除直接主管或监督外 少有或无其他接触 仅与单位内的同事接触 需与他单位接触 限于提供和取得情况报告 需与他单位接触 且需机智与判断 在需要说明和讨论的事宜上经常与执行着接触与外界接触 并提供足以影响重要决策的资料 经常携同计划和程序与它人接触 以取得期望的结果 经常与外界的高层人员接触 并需要机智和判断 通过接触能影响外界人士作出政策性的变更 需要有良好的策略和技巧 涉及机要资料 薪酬资料销售客户及业务情况财政情况技术配方及机密发展规划方案其他保护公司竞争的机密 汇聚智慧涓流成川 职位说明书 职位名称 职位编号 所属部门 工作地点 直接主管 直接下属人员数及职位名称 间接下属人员数 职位工作目标和职能 为何要设置本职位 工作职能和目标是什么 主要工作内容和职责 完成项目 承担职责 工作结果 1 2 3 4 5 6 7 8 任职资格 胜任本职位必须具备的最低条件 1 2 3 4 财务的权限 预算 审核 批准的权限 组织结构图 上级主管本人职位直接下属任职人签名直接主管签名制订时间修订时间 汇聚智慧涓流成川 职位说明书在HR M运作中的功用 汇聚智慧涓流成川 WHY 为什么要职位评估 一般性的企业 会根据业务的目标 设置许多不同的职位 这些职位是需要各种不同的技能和承担不同的责任的 在企业管理中需要有一种方法 客观一致地将职位分析 并依据重要性的顺序进行排序 汇聚智慧涓流成川 职位评估的法则 评价事 职位 不评 针对 人 评现在的职位 注重应该做的工作并非目前正在做的 从组织整体的角度 而非以孤立的情况来评估 考虑工作的职责并非职务的明细 不看目前的薪资和在职人的状况 以一致的标尺进行 汇聚智慧涓流成川 职位评估中不考虑的问题 担任该职位的人员情况如何 需要多少人员来从事该项工作 工作表现如何 在何处从事该项工作 上班的时间如何 汇聚智慧涓流成川 职位评价的应用范围 职位评价 工作设计与丰富化 组织设计 接班人计划 员工甑选 前程规划 绩效管理 薪酬管理 训练与发展 汇聚智慧涓流成川 职位评价的方法 汇聚智慧涓流成川 评估衡量职位九项基本因数 一 知识 六 操作技能 二 复杂性和判断力 七 视力集中 三 职位的责任 八 体力消耗 四 实施管理职能 九 工作环境 五 人际关系 汇聚智慧涓流成川 HAYGROUP八项基本因素 知能 专业技术知识 管理知识的广度 人际关系思考解决问题 思考环境 思考的挑战度 应负职责 行动的自由度 影响的范围 工作任务对最终结果的影响度 汇聚智慧涓流成川 职位分析是正确评估的基础 这是一个什么样的职位 为什么需要设置此职位 这个职位做什么关键事情 达成结果是什么 在处理这些事情过程中 它能作出多大的决定 来解决面对的问题 为了要解决问题 达到应负的职责 此职位需要什么样的最低学历 资格 经验和特殊技能 汇聚智慧涓流成川 职位分析的原则 职位分析不是列举 分析职位不是分析在职者 分析职位实质的事实而不是推断 分析的是现在的职位 汇聚智慧涓流成川 职位评估工作的优点 执行前 职称 职级 人职责 职级职位要求概括式用人资格无清楚定义 除年资外 主管分派工作员工待指示再进行工作上下工作重复很多 执行后 职位 工作重点 网络关系职责 职等职位目标与职责定义明确根据职责及核心技能要求遴选合格人才主管规划及督导工作员工明确自己工作重点理清不同职级及职位的工作重点 汇聚智慧涓流成川 第三讲 工作目标管理 汇聚智慧涓流成川 目标管理是现代管理的科学办法之一为了实现本企业的经营目标和达到工作结果 每年必须明确制定企业的经营决策 纲领和企业发展方向计划 方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标 制订措施 确定制度 组织实施和严格考核 这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力 共同做好一年的工作 有利于提高企业现代管理水平 增强企业素质 提高经济效益 汇聚智慧涓流成川 何为目标管理 目标管理是用系统化的方式 将庞大而又复杂的事情和任务整理为关键性的可控制的管理活动 激励所属成员高效率地实现组织和个人的目标 汇聚智慧涓流成川 目标管理五注重原则 注重系统方法注重下属参与注重结果如何注重团队合作注重人事发展 汇聚智慧涓流成川 怎样实施和制订有效的目标 责任 使命关键结果标志目标E 行动计划行动计划 确定如何来完成一个具体的目标模式 谁 在 以前 以 代价 什么地方完成 行动WHOWHENWHATWHEREACT 汇聚智慧涓流成川 目标区域的分类 个人目标的四个区域根据MBO执行的过程 公司 部门的业务目标 都将最终落实到具体的员工的个人 一般从四个方面设置目标区域 常规例行目标 解决问题目标 创新发展目标 个人发展目标 汇聚智慧涓流成川 业务主管经理人员指导部属的工作目标 总体工作目标 1 根据公司人力资源管理策略 帮助部属实现个人发展规划 2 为公司整体经营战略目标的达成而不断培养出高素质的适应公司发展需要的优秀人才 汇聚智慧涓流成川 业务主管经理人员指导部属的工作目标 具体的工作目标1 使部属能正确理解和认同公司的企业文化 2 使部属知道并理解公司的经营管理战略和目标 3 协助部属制定出明确合理可行的个人业务目标或发展计划 4 协助部属逐步落实和实现个人发展计划和业务目标 5 指导培训部属使其综合素质和业务技能得到提升 工作绩效得到改善 对具有发展潜力的敢于重用 6 自身获得部属的高度信任 成为部属的 良友益师 汇聚智慧涓流成川 目标实施的管理程序技能 建立解决问题的程序 工作目标 实施的八个有序的步骤 描述问题 诊断问题原因 确立行动目标 制定多种实施方案 确定最佳的方案 制定实施的行动计划 采取建设性的协调一致的行动 确证获得成功或重复解决问题的程序 汇聚智慧涓流成川 解决问题程序图 汇聚智慧涓流成川 成功改善部属工作行为的关键点 1 首先要正确判断 部属要达成工作目标 需要有何种行为的改变 2 认识部属所存在的行为 必然会导致的结果是什么 3 必须激励部属能竭尽所能 积极的参与 4 在执行的过程中对部属发生的行为要注意反馈 能提供明确的鉴评 5 部属具有改变的需要时 上级要求或本人自愿 必须将将要发生的行为解释清楚 汇聚智慧涓流成川 成功改善部属工作行为的关键点 6 必须使部属明白 其所采取的行动或不采取行动的后果 而且确认同意 7 使部属必须认识或知道自己一定要对自己的行为负责 8 你自己要对部属所做的事情 能完全参与 9 使你的部属信赖你 并且相信即将要完成的任务是有意义的 有成果的 10 当部属得到改变而达成目标以后 必须及时确认 且加以赞扬鼓励其努力 汇聚智慧涓流成川 督导的分析 明确部属何处需要进行指导 首先分析已发现的部属不良绩效值得你去花时间与精力处理吗 值得不值得不要在此浪费 你的时间和精力 部属本人是否知道绩效不佳 知道不知道及时直接沟通告知其绩效不佳点部属是否知道应该何时做何事 知道不知道指导部属去计划或制定MBO 可有部属自己无法控制的障碍 没有有指导并协助部属清除存在的障碍 汇聚智慧涓流成川 督导的分析 明确部属何处需要进行指导 部属是否确知 自己应该如何做 知道不知道指导训练部属 提供实习机会 执行后是否会促成消极的成果 知道是的改善消极成果或更换部属 有无非执行的积极的成果 没有有指导部属发挥积极因素改善做法以后部属能够独立处理问题吗 可以不能调整不合适的部属或中止聘用 指导部属并确认以后应具有的行为 汇聚智慧涓流成川 绩效管理系统 目标管理MBO指导与协谈确认目标或制定工作意向反馈与沟通反馈与沟通评估绩效并检讨成果明确实现目标的行为达成期待的成果 汇聚智慧涓流成川 企业主管人员在管理中的角色 桥梁作用领导活动解决问题取得成果 汇聚智慧涓流成川 有效的督导技巧由十项要点组成 顺序用十个字母开始 负起责任SHOULDERRESPONSIBILITY行使权力USEAUTHORITY运用 启发式 的督导PRSCTISE DEVELOMENTAL SUPERVISION提高士气ESTABLISHMORALE维持纪律REINFORCEDISCIPLINE明察障碍VISUALISEOBSTACLES改进方法IMPORVEMETHODS解决问题SOLVEPROBLEMS有效和达成目标OPERATEEFFICIENTLYANDMEETTARGET检讨和总结成绩REVIEWPERFORMANCE 汇聚智慧涓流成川 第四讲 绩效管理和沟通技巧 汇聚智慧涓流成川 绩效评估管理 为什么有这么众多的企业关心绩效评估 如何进行有效的绩效评估工作 传统的工作评比和考核与现代管理的绩效考核的同异点 有效的绩效考核管理从那里开始 如何有效地进行沟通 提升绩效考核的效能 汇聚智慧涓流成川 绩效评估的目标 让员工知道自己的表现如何 增进部属与主管之间的沟通 改善工作 达成个人及组织之目标 核发薪资的基础 训练发展的依据 激励员工 提高士气 汇聚智慧涓流成川 绩效评估的关系 智生 谁来进行工作绩效评估 由直接主管进行评价由同事们来进行评价由评价委员会进行评价自我评价由下级进行评价 汇聚智慧涓流成川 谁来进行工作绩效评估 由直接主管进行评价主管人员对属员进行评价是大多数工作绩效评估的核心所在 也是企业实施和发展的必然方向 真正的主管必须担负起这一责任 并进行双向沟通 这是绩效考核根本所在 汇聚智慧涓流成川 谁来进行工作绩效评估 由同事们来进行评价同事们的评价 可以有效地预测其在管理方面的成功 对提升的评价较为有利 但由于竞争和利益的驱动 也会造成评价结果的偏高或偏低 一般将同事们的评价 作为主管人员了解下属的一种补充 汇聚智慧涓流成川 谁来进行工作绩效评估 由评价委员会进行评价一般由主管和其他方面的领导组成 其评定结果比个人的评价更可信 更公正 更有效 有助于消除个人偏见 由于评价者来自不同层次会有不同的分歧 主要运用于对经理人员以上的考核 汇聚智慧涓流成川 谁来进行工作绩效评估 自我评价员工的自我评价通常与主管评价结合起来使用 大多数研究结果 员工的自我评价一般均高于主管和同事 在使用时应当慎重 最好的办法是让员工总结和叙述绩效的事实 不轻易使用个人自我评判等级 以免导致矛盾 汇聚智慧涓流成川 谁来进行工作绩效评估 由下级进行评价让下属以不署名的方法参与对主管的评价 是自下而上的一种反馈 适合对企业管理风格的诊断 宜用于了解主管实际行为和信息 一般不作为整体评判的依据 更不宜依少数人的意见当作群众的意见 这种方法能解决 员工关注什么 对问题如何分析 问题的原因 应当采取何种措施来解决 汇聚智慧涓流成川 绩效考核的流程 考核计划及目标的设置 界定工作本身要求 考核的管理 评价实际工作 绩效评估及检讨 提供反馈 汇聚智慧涓流成川 绩效评估的理念 能力主义以结果为导向一致性原则 汇聚智慧涓流成川 绩效评估的职责 各职能部门主管人员 决定和考核 沟通 指导 调薪建议 培训 发展 人事部门 考核政策的制定 沟通的训练 考评的公平 平衡 监督 跟踪 汇聚智慧涓流成川 考核项目的设计 一 如何制定目标管理 MBO 绩效考核的主要目的是希望通过员工的实际工作绩效和成果 提高企业经营的绩效 结果 是员工考核的重心 个人目标是支持企业成功的基础 要使个人能确认在自身权限内的主要工作的重点及需达到的工作目标 对工作的要项及工作目标必须是可衡量的 可控制的 可实际达成的 指标是清显而明确的 汇聚智慧涓流成川 目标考核确定的原则 考核目标要求明确和可衡量 达成目标需双向确认和接受 目标是现实和具有挑战性的 要有明确的完成的时间界限 汇聚智慧涓流成川 二 决定工作要项的比重 由于工作成果的达成所需的时间 努力度和困难度都不一样 从而作出相对的比重是十分重要的 准确 合理的比重 可使员工能够集中主要的精力 解决重要而复杂的工作目标 也使主管者能够更客观地去评估员工的工作绩效 汇聚智慧涓流成川 考核内容的设计 根据不同的岗位和层次 及企业的管理要求 来设计不同的考核内容 一般是将工作目标的内容作为考核的主要权重 约占一半或一半以上 其它可根据工作岗位的要求设置相应的考核内容 以达到企业的目标要求 汇聚智慧涓流成川 考核内容的比重设计 职员销售人员主管经理工作量30252530工作质30252520工作态度24101812个人形象6855沟通能力0566知识与技能10171212计划与决策010915小计100100100100 汇聚智慧涓流成川 三 能力考核什么是能力 将知识与才干一致地实践在工作上 而且是无任何工作条件及范围的限制 都能符合工作岗位要求的一种素质的形态 能力包含 知识 KNOWLEDGE 行为 BEHAVIOR 动力 MOTIVATION 汇聚智慧涓流成川 成功关键因素和主要工作组群 成功关键因素 CSF 在未来1 3年内 做好那些重点工作 既能完成成果 又能有助于达成工作绩效至少80 以上 必须具备的能力因素 请描述 相应职位的主要工作能力要项 5 7项 汇聚智慧涓流成川 成功关键因素 CSF 汇聚智慧涓流成川 相关能力定义及行为指标 汇聚智慧涓流成川 成就导向能力 定义 达成成就 追逐目标 承担风险的能力行为指标 1 具有愿力 想要将事情做好 2 自我设立目标要求的标准 3 主动采取措施 具体实施改善工作绩效 4 勇于面对并达成具有挑战性的目标5 决策或设定行动优先程序前 正确分析成本效益 6 成功承担估算过的开创性目标的风险 汇聚智慧涓流成川 分析思维能力 定义 具有系统性 能按部就班地分辨事情的因果关系的能力行为指标 1 能将问题进行简单的分解 但未能设定优先程序 2 清晰正确找出问题基本关系 包括因果 利弊 重要性等 3 针对复杂状况 能正确找出多重或连续性的关系 4 运用不同的分析技术或方法 正确剖析复杂问题 并成功发展评估各项解决的方案 汇聚智慧涓流成川 主动预见能力 定义 预见未来行动 掌握先机 积极主动果断出击的能力 行为指标 1 只因应当前的机会与问题 在一 二天内主动排除困难 2 果断及时并迅速处理当即发生的问题和危机 3 正确预见1 3个月以后的情况 主动采取行动 4 正确预见4 12个月后的情况 积极采取事先措施 5 正确预见1 2年后的状况 有效采取主动措施 汇聚智慧涓流成川 创新开拓能力 定义 确认模式和概念 找出和理顺不同展开的关联性并正确掌握关键点 行为指标 1 能运用简单的原则 常识或过去经验来遴清问题 2 发现或找出具有共性的模式和相似性3 正确判别复杂 抽象的概念或模式 决定应用新方法 4 澄清复杂数据状况 并能对抽象或新的问题进行深入浅出的说明 5 成功有效地创造新的概念和方法 汇聚智慧涓流成川 指挥控制能力 定义 能有效指挥或控制他人 实施或达成设立明确目标和绩效结果的能力 行为指标 1 能提供他人具体的工作方向 2 果断回绝他人不合理要求 并设立可接受的尺度或目标 3 对他人 要求高度绩效 4 持续不间断地监督控制绩效达成程度 5 持续要求他人 主动克服困难 以达成绩效目标或约定结果 汇聚智慧涓流成川 自信决断能力 定义 对于任务完成及决择具有自信判断的能力 行为指标 1 不须他人指导或管理 展现自信 2 即使未获他人的同意或支持 依然独立判断及行动 3 基于自我判断 坚持陈述对自我能力的信心 4 喜欢并主动找寻具有挑战性的任务 与客户或主管冲突时 仍具体自信的表达己见 5 勇于面对主管或客户的极端的挑战 能自愿接受高风险的任务和挑战 汇聚智慧涓流成川 指导培训能力 定义 栽培他人 促进其持续学习发展 进而长期拥有应具备的能力和技巧 行为指标 1 肯定他人的潜力 并相信其学习意愿及能力 2 能提供具体的工作指导和培训 3 提供改进方向及作法 阐明理由 确认对方理解并给予协助 4 依据实际情况 给予明确正负面的反馈并鼓励自我成长 5 持续给予长期的日常的教导或训练 汇聚智慧涓流成川 能力需求分析表 汇聚智慧涓流成川 能力的三个方位 组织能力 组织的核心技能职位 角色能力 有效履行职责所需的技能 才干和动力个人能力 个人技能 才干和愿力 汇聚智慧涓流成川 绩效评估 对A B级目标视其难易 效果好坏等给予表彰奖励 作为年终评选的重要条件 对只达到D级目标的 要追究责任 认真分析原因 帮助纠正 并根据实际情况给予经济惩罚 对考核为E级的 要调动职位或请其离职 汇聚智慧涓流成川 高层管理人员综合评价要素分析哈佛MBA教程 汇聚智慧涓流成川 经营管理人员综合评价要素分析哈佛MBA教程 汇聚智慧涓流成川 专业人员综合评价要素分析哈佛MBA教程 汇聚智慧涓流成川 行政管理人员综合评价要素分析哈佛MBA教程 汇聚智慧涓流成川 技术开发人员综合评价要素分析哈佛MBA教程 汇聚智慧涓流成川 革新发明人员综合评价要素分析哈佛MBA教程 汇聚智慧涓流成川 科学研究人员综合评价要素分析哈佛MBA教程 汇聚智慧涓流成川 现场服务人员综合评价要素分析哈佛MBA教程 汇聚智慧涓流成川 营销人员综合评价要素分析哈佛MBA教程 汇聚智慧涓流成川 绩效考核规则的思考 一个员工应在多少时间内被考核一次 对拥有较多公司特殊人力资本的员工 应该更少次数地被考核 考核的频率应该与在这一公司或职位工作的经验成反比资深员工的考核应该是着重于其工作成就 而不单是能力当公司中的大多数员工在其他地方与在本企业具有至少相同的生产力的情况下 考核对公司的价值不高 汇聚智慧涓流成川 工作绩效评估的方法 交替排序 配对排序强制分布标尺评定关键事件 表格描述行为锚定 目标管理 汇聚智慧涓流成川 各种绩效评价方法的优缺点 交替排序 配对排序 依据工作评价的要素 对此项绩效最好的人到最差的人进行排序 或用 人对人 的比较的方法进行排序 优点 便于使用 适合自然排序 能够避免居中的趋势和平均主义等倾向 缺点 当员工的绩效事实上都较为优异时 可能会造成不公平 汇聚智慧涓流成川 各种绩效评价方法的优缺点 强制分布法 设定一条曲线进行绩效等级的评定 杰出 5 优秀 10 满意 70 需改进 10 不合格 5 优点 每个绩效等级能控制一定数量人数比例缺点 评价结果决定于最初设定的分布比例 各种绩效评价方法的优缺点 汇聚智慧涓流成川 各种绩效评价方法的优缺点 标尺评定法以设定工作绩效的要素和绩效等级跨度 针对被考核者的实际 找出最适合其绩效的分值 优点 使用相对简便 适用每一位员工 具有量化的特点 具有相对的分析依据 缺点 由于绩效评估的标准可能不十分清楚 容易产生晕轮效应 居中趋势 偏松倾向和评价者偏见等情况 各种绩效评价方法的优缺点 汇聚智慧涓流成川 各种绩效评价方法的优缺点 关键事件 表格描述法抓住被考核人非同寻常的 好 孬 的行为 进行评价或依据工作绩效评价标准 寻找关键性的事例进行评价 优点 有助于确认何种绩效 为 正确 或 错误 能确保主管是对员工当前的绩效的结果进行评价 事实性强 依据确凿 缺点 较难以此对员工之间相对的绩效 进行分析和排列 各种绩效评价方法的优缺点 汇聚智慧涓流成川 行为锚定 目标管理将描述关键事件与等级量化结合或共同设定工作目标和制定衡量结果的标准 优点 能为考核者提供一种 行为锚 评价的结果非常精确或明确双方的工作目标 考核结果容易得到认同缺点 设计十分困难和费时 对主管的要求更高 各种绩效评价方法的优缺点 汇聚智慧涓流成川 聆听技巧 非语言性参与 目光 点头 微笑 身体前倾等 复述确认 简明 扼要表明自己得到的信息和感受 提出开放式的问题 启发 鼓励对方反映具体的看法 总结谈话的内容 确认 肯定 感谢 激励 气氛积极 汇聚智慧涓流成川 工作绩效评估 对改善员工的工作积极性起十分重要的作用 是提供双向反馈的极好机会 有助于发展员工和检查工作的进展 评估者必须熟悉绩效评价的技术 理解和避免可能出现的问题 客观 公正地进行评价 绩效评估前 首先要清楚你希望员工达到什么样的工作结果 职责和设定的目标 针对存在的偏差 选择有效的评估方法 收集关键事件 作为评估的可靠依据 汇聚智慧涓流成川 工作绩效评估 评估者首先要做的四件事 经常评价 熟悉对象 确认一致点 共同改善计划选择与员工面谈的重点 发展 维持 补正 作好面谈的准备 整理资料 通知属员 选择面谈的时间和地点 积极的面谈 注意共同观点的总结 运用面谈沟通的技巧 提升沟通的效能 不要攻击部属的防御心理 共同制订改善工作绩效的新目标和时间表 汇聚智慧涓流成川 第五讲 现代薪酬管理与激励及市场薪酬调查 汇聚智慧涓流成川 引言 在人事管理所涵盖的范畴中 薪酬政策与管理一直是其中最重要的一环 它在处理一般的组织心理所遭遇的许多问题中 一直担当着相当重要的角式 它是主管人员所能掌握的激励因子 因为它涉及到对劳动生产力的分配是否公平的问题 更会严重影响组织中每个人员是否能努力为之效力 我们将薪酬的层次 由单纯的薪资制度 扩大到广泛的酬赏上 即薪酬所所涵括的全部内容上 薪酬管理的成败不仅决定企业所招聘人员素质的优劣 而且对整体的士气具有莫大的影响 再则 人工的费用往往占运行成本的很大比率 因此 薪酬管理的有效与否 会影响企业的产品或服务在市场上的竞争能力 进而影响获利的厚薄 故现代薪酬管理是人力资源管理中一个大的研究课题 汇聚智慧涓流成川 马斯洛的需求层次论 自我实现 社会尊重 归属感 安全需要 生理需要 社会认可 职业发展 奖励 福利 工资 汇聚智慧涓流成川 报酬 员工的需求 汇聚智慧涓流成川 直接报酬 福利 津贴 奖金 短期 年度 长期 地区性 工作 基本 特殊 薪资 汇聚智慧涓流成川 间接报酬 福利性设施非反馈性保险报酬 员工的需求班车 通讯设备等配置非工作时间的待遇培训的机会和深造 汇聚智慧涓流成川 非财务性报酬 动听的头衔司机的配置秘书的配置公司给予的荣誉良好的工作环境和条件 汇聚智慧涓流成川 薪酬管理的发展 A依据人员的素质条件决定个人的薪酬B依据岗位的职责和工作目标给薪酬C依据岗位的职能和个人与团队的绩效确定薪酬 汇聚智慧涓流成川 劳动分配的基本原则 知识经济时代的开端 所谓人力资本 HumanCapital 指的是劳动者投入到企业中的知识 技术 创新概念和管理方法的一种资源总称 在农业经济时代 劳动主要以体力为主 劳动者的收入是根据他提供的劳动数量和质量来决定 多劳多得 少劳少得 不劳动者不得食 汇聚智慧涓流成川 劳动分配的基本原则 进入工业经济时代 技术的发展 必然将劳动的价值细化 劳动的分配更注重区分 体力劳动和脑力劳动的差别 简单劳动和复杂劳动的差别 常规性劳动和创造性劳动的差别 汇聚智慧涓流成川 现代薪资管理三从原则 从职务从技能从绩效 汇聚智慧涓流成川 依据岗位的职责和工作目标给薪酬 组织结构框架职位分析与评价职位与职等分类基本薪资的设计市场调查与分析绩效调薪的准则执行与控制 汇聚智慧涓流成川 市场因素市场讯息担负能力竞争性 薪酬 影响薪资的关键因素 职位因素职位大小职位评估 个人因素服务年资个人表现对组织的贡献 汇聚智慧涓流成川 薪资发展设计原理 汇聚智慧涓流成川