人事管理_公共部门人力使用管理培训课件

第十一章公共部门人力使用 第一节中国传统的用人艺术 用人不疑疑人不用知人善任 唯才是举礼法并重 德治仁政赏罚分明 恩威并施严于律己 率先垂范扬长避短 不求全责备 第二节公共部门人力使用的原则 用其所长 用其所愿 用当其时鼓励竞争 优胜劣汰 人尽其才以人为本 以能为本德才兼备 注重实绩优化资源 合理配置 第三节公共部门职务任免与升降一 公务员职务的选任制和委任制选任制 以选举的方式人用公职人员委任制 由有任免权的机关按照公务员管理权限直接委派工作人员担任一定职务的任用方式 二 公务员任职与兼职规定任职的三个前提条件 有编制 有职数 有职位空缺兼职 不领取兼职报酬 第三节公共部门职务任免与升降三 晋升的程序良好的的晋升与发展制度 应能奖优汰劣 兼顾情理及内外并重 因此在实务上操作时 应掌握下列原则 1 以绩效为导向 意愿相配合 2 循序伦理 例外管理 3 内升为主 外聘为 4 多元渠道 多种条件 原则之一 以绩效为导向 意愿相配合有效的晋升安排及生涯发展 应以工作绩效为最主要的依据 才可以杜绝 因人设事 的问题 在晋升过程中要重视 客观职缺 及 主观意愿 两项重要因素 否则会出现不顾企业发展目标 在无职缺的情况下 创造不必要的虚职及副主管 造成后续员工晋升阶梯加长的困境 而如果员工主观意愿不足 则员工无法适才适所 失去晋升的意义 原则之二 循序伦理 例外管理在健全职位体系及明确晋升规则的前提下 员工的晋升应按照 公开 一致 及 秩序 的规范 才可以避免员工的抱怨 因此应坚持循序晋升的伦理 然而过度僵化的晋升体制 会形成大材小用的情况 导致优秀人才难以晋升到位 因此在 客观绩效 的证据下 经过企业内部考评委员会 或类似组织 的讨论 以 程序控制 方式 按照例外管理的原则 给予表现优秀的员工有越级或提前晋升的机会 例如 IBM公司在员工秩序晋升的规定之外 还设有IDP IndividualDevelopmentProgram 这种例外渠道提拔优秀人员 原则之三 内升为主 外聘为辅在晋升的问题上 忽视企业原有的人力资源 一味追求外聘式的 空降部队 不仅会严重挫伤现有员工的积极性和企业的稳定性 而且也会给 空降人员 带来人际之间的纠纷和困扰 空降人员 对组织的认同和承诺往往也是问题 因此为配合企业发展 晋升与发展机会应以企业内部现有员工为主 不过在特殊情况下 必须认识到由外部聘任人员的必要性 1 中基层人员不足时 需要外部甄聘 2 企业为开拓新业务 新产品 内部缺乏人才 3 企业历史悠久 缺乏革新动力 由外部引进开创性人才 可激发企业活力 除上述情况以外 企业原则上应以内升制为最主要方式 原则之四 多元渠道 多种条件金字塔式的组织结构由于层级与控制幅度的限制 导致上层职位越来越少 况且许多员工均以争取 行政职位 为主要目标 在这种情况下 企业如果忽略其他渠道 必然造成晋升渠道堵塞 运作失灵 如果采取多元渠道 途径 行政职位与专业职位较易均衡 行政工作与专业工作的兼顾 有利于拓展员工的发展空间 其次 就晋升条件来看 也需要多样化 例如 应对工作能力 人品操守 专业学识 人际关系 发展潜力 教育训练和服务年资等一并考虑 才可能保证晋升的效度 同时 晋升的决定方式不应仅以一次考试为准 尤其对中高层管理人员的晋升应强调实际管理能力 所以必须以其它方式为辅助 晋升发展的途径配合上述多元化晋升 晋升途径有下列数种方式 1 直接晋升制 2 水平历练制 Gross trainingSystem 3 双轨交流制 DualSystem 4 多途晋升制 1 直接晋升制即每位员工按照其目前职位 例如班组长 可晋升其直属主管的职位 例如科长 而且需要对其直辖的下属职位 例如办事员 给予工作指导 这种方式的员工晋升路径明确 发展空间却相当有限 可以培养专家 但难以培养多能手和通才型的管理人员 2 水平历练制 Gross trainingSystem 即在员工晋升直属主管职位以前 必须在该 系统内 Intra System 的各单位水平历练后 才能晋升 例如人事部的科长升任主任之前需在甄选 考核科 训练科等均任过职 且要求任职年限 后才有资格晋升 至于更高层的晋升 甚至可要求 跨系统 inter System 的历练 才可晋升 如此可解决上述直线制无法培养通才的困境 对人力运用亦较具弹性 可突破 一个萝卜一个坑 的保守观念 为达此目的 需先将企业区分成若干工作系统及其所属的子系统 3 双轨交流制 DualSystem 即让员工可在 直线系统 与 幕僚系统 弹性选择 其次也可在 行政系统 与 专业系统 交流 以达到双轨发展的目的 这样可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管 造成人力误用的决策 4 多途晋升制即员工在工作一段时间后 可往三个方向发展 一是行政路线 二是专案管理路线 兼有研究与管理工作 三是纯粹从事研究工作 这样 员工可按其性向能力发展 企业也可以适度配置 人力就难以堵塞 呆人也难以产生 内部晋升与外部聘任 例1 张先生10年前来到A公司时 只是一个销售员 5年前晋升为所在销售部门的经理 3年前被提升为主管销售的副总裁 现在被董事会聘任为企业的总裁 例2 李先生本科毕业留在学校任教 3年前被B公司直接聘为销售经理 今年又被猎头公司挖到C公司担任总裁 问题 为什么A公司采取内部提升制度 而C公司采取外部聘任制度 背后的用人策略和原理有何不同 内部晋升的优点 1 张先生已在公司工作10年 企业对张先生相当了解 提拔张先生比初来者更为保险 2 张先生对企业非常熟悉 对新岗位的磨和期短 特别在公司是一个独特的企业的情况下 一般外来者难以适应 提拔张先生的好处更为明显 3 张先生已经拥有良好的客户关系 这是张先生拥有的不可转移的人力资本 对公司而言 晋升张先生 可以利用这些资源继续为公司服务 若外聘新人 可能需要重新进行建立关系的投资 内部晋升的优点 4 对张先生而言 他当初可能认为自己有被提拔的可能 才加倍努力工作 此外 他被提拔 也为公司内其他员工树立了先例 激励基层员工努力工作 5 员工的业绩越难被证实的岗位 内部提拔的优越性越大 因为观察是否有人被提拔要比观察每个员工的业绩要容易得多 企业兑现承诺的积极性比兑现业绩工资大得多 6 内部提拔可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本 因为内部提拔不仅是工资的提高 同时也意味着拥有更大的权力 对于那些对权力比金钱更敏感的人而言 内部提拔不仅可以起到货币无法达到的激励效果 而且可以相对降低激励的货币成本 内部晋升的缺点 1 内部提拔一般根据的不是员工的绝对业绩 而是相对表现 如果一人得到提拔 其他人不动 其他人预期自己没有提拔的机会 可能就会放弃努力 而且除了第一名和其他人有区别 第二名 第三名等 和其他人都没有区别 所以这种制度的优越性只能在业绩考核很难的组织中得到体现 2 内部提拔受工作性质的制约 例如 一个优秀的劳动模范未必是一个优秀的经理 所以 内部提拔只能在工作性质对员工能力要求类似的岗位之间进行 内部晋升的缺点 3 内部提拔容易加剧企业内部的权力斗争 例如 如果企业的总裁都由副总提升的话 就可能加剧副总之间的斗争 特别是在能力差别不大的副总之间 他们可能会把更多的时间和精力用在表现个人能力 而不是用在互相合作上 如果从外部招聘 大家就死了这条心 反而有可能好好合作 4 内部提拔具有向外部市场传递人才信息的效应 使高能力的人有积极性跳槽 5 在某些能力容易被观测 或有较好的观测指标的岗位 外部招聘的效果更好 例如 大学教授 会计师 工程师等 第三节公共部门职务任免与升降四 公务员职务的降低条件 定期考核不称职的 因机构撤销 调整 需要减低职务安排的程序 第一 所在单位根据降职条件 提出降职安排意见 第二 征求拟降职公务员的意见 第三 任免机关审批 第四节公共部门人力使用中应注意的问题要妥善处理好对传统用人文化的继承与扬弃要科学对待西方管理思想及技术的引进与应用注意人力使用中度的把握 本章小结 重点概念1 1 选任制是以选举的方式任用公职人员 即由法定选举人投票 经多数通过 决定公务员职务的任免 2 委任制是指由有任免权的机关按照公务员管理权限直接委派工作人员担任一定职务的任用方式 3 降职是指由原来的职务调整到另一个职责更轻的职务 是由高的职务向低的职务的调整 它意味着公务员所处地位的降低 职权和责任范围的缩小 待遇的减少 公共部门人力使用遵循的原则 1 用其所长 用其所愿 用当其时2 鼓励竞争 优胜劣汰 人尽其才3 以人为本 以能为本4 德才兼备 注重实绩5 优化资源 合理配置 第十二章公共部门人力激励 教学目的与要求通过本章的学习 了解人力激励的内涵 激励理论 激励类型与形式 理解人力激励的功能 原则以及公共部门人力激励的特殊性 掌握人力激励的基本类型与方法 第一节人力激励概述 人力激励的含义人力激励的功能人力激励的类型及基本形式公共部门人力激励的特殊性 一 人力激励的含义 一 含义研究人的行为是由什么激发并赋予活力的 是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的 这些行为如何能保持与延续 二 实质是通过目标导向 使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动 二 人力激励的功能 凝聚人心 引导 规范行为 调动员工的积极性 创造性 充分发挥人的能力 挖掘人的潜能 提高组织的绩效水平 三 人力激励的类型及基本形式 物资激励与精神激励 激励内容内在激励与外在激励 激励作用方向正向激励与负向激励 激励性质外附激励与内滋激励 激励产生原因 四 公共部门人力激励的特殊性 困难与限制1 身份保障铁饭碗2 层级节制3 法规限制4 预算限制5 升迁6 人事制度的缺失7 政治挂帅 第二节激励理论 三类激励理论1 内容型激励理论 着重研究动机的诱因 有需求层次理论 ERG理论 成就需求理论 2 过程型激励理论 着重研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程 3 行为改造型理论 着重研究激励目的的理论 有强化理论 归因理论 挫折理论 介绍五个理论一 需要层次理论二 双因素理论三 期望理论四 目标设置理论五 强化理论 一 需要层次理论 美国人本主义心理学家亚伯拉罕 马斯洛1943年 人类动机理论 一 基本内容 三个基本假设 五个层次 二 需要层次理论与人力资源管理P 289表 1 三个基本假设 人要生存 他们的需要能够影响他的行为人类有5种基本需要 生理 安全 归属 尊重 自我实现 人的需要是不断随着低层次需要的满足而逐渐向高层次需要发展的 2 五个层次 生理需要 衣食住行等安全需要 保障自身安全 避免失业和丧失财产等威胁 社交需要 对从属于某个群体或组织 与人交往 获得情感等 尊重需要 受人尊重以及自尊 自我实现 希望能最大限度地发挥自身的潜能 达到所追求的宏大目标 取得一定的胜任感和成就感 前2个属于低层次 后3个属于高层次 二 双因素理论 一 基本内容管理心理学家赫茨伯格1959年 工作的激励 1 激励因素 促使人们产生工作满意感的因素 2 保健因素 工作环境或条件相关的因素 P 290表 二 双因素理论与人力资源管理1 充分了解员工兴趣爱好 尽量将员工安排在其喜欢的工作岗位上 2 要注意满足员工的保健因素 3 使员工工作丰富化 满足高层次的需求 4 注意正确发放工资和奖金 5 注意正确运用表扬激励 三 期望理论 一 基本内容美国心理学家维克托 鲁姆1964 工作与激励 只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下 才会被充分激励起来 产生内在激发力量 从而产生真正的行为 M VEM MotivationalForce 动机激发力量 潜力强度 V Valence 目标效价E Expectancy 期望值调动积极性的三个条件 三个关系 1 努力与绩效的关系2 绩效与奖励的关系3 奖励与满足个人需要的关系 二 期望理论与人力资源管理1 针对员工的需要设置报酬和奖励措施 提高效价V 2 给员工创造良好的工作条件 增强其达到目标的信心 提高E P 3 建立报酬与个人绩效挂钩制度 提高员工的工作热情 提高P O 四 目标设置理论 一 目标设置理论的基本内容美国心理学家洛克 人的任何行为都是受某种目标的驱使 通过员工合适地设定目标 可以激励员工 图 二 目标理论与人力资源管理目标是可观察合测量的标准 能直接调控 具有可应用性 帮助下属设立目标 并认同和成为方向与动力使下属认同 了解目标和参与设置 支持与鼓励认同 相信下属有能力与责任感 激励和肯定 强化和调动积极性 加强和做好目标过程的反馈 五 强化理论 一 基本内容美国哈佛大学心理学家斯金纳 1 方式 正强化 各种奖励负强化 预先告诉不良后果 以回避 惩罚 以强制性 威胁性结果 否定行为 消除重复 自然消退 不予理睬 表示轻视或否定 以减少某行为 2 影响效果连续强化 出现一次就给以强化间断强化 出现若干次再给与强化 二 强化理论与人力资源管理 1 正确选择强化物2 正确选择强化方式3 正确选择强化时间4 设立一个目标体系5 及时反馈 及时强化6 实事求是进行强化 第三节人力激励的基本原则与手段 一 激励的原则 一 按需激励原则 二 组织目标与个人目标相结合原则 三 适时适度原则 四 公平原则 五 多种激励形式有机结合原则 六 正向激励为主 负向激励为辅原则 七 奖惩相结合原则 二 人力激励的基本方法 一 权力激励 二 目标激励 三 竞争激励 四 奖惩激励 五 榜样激励 六 荣誉激励 七 感情激励 八 危机激励 九 组织文化激励 十 正激 十一 反激 十二 側激 案例分析 案例 IBM公司 非同一般的激励 P 307 案例思考题 IBM公司采用的这个激励制度为什么会产生如此效果 本章小结 重点概念 人力激励是指通过各种有效的激励手段 激发人的需要 动机 欲望 形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态 发挥潜力 达到预期的目标 公共部门人力激励的特殊性 论述 1 公务人员身份保障2 层级节制3 法规限制4 预算限制5 升迁6 人事制度的缺失7 政治挂帅 双因素理论在人力资源管理中的运用 1 管理者要充分了解员工的兴趣爱好 尽量将员工安排在其喜欢的工作岗位上2 管理者首先要注意满足员工的保健因素3 管理者要使员工的工作丰富化 满足员工的高层次需求4 管理者要注意正确地发放工资和奖金5 管理者要要注意正确运用表扬激励 目标设置激励理论与人力资源管理1 1 目标是一种外在的可以得到精确观察和测量的标准 人力资源管理者可以直接调整和控制 具有可应用性 2 人力资源管理者应帮助下属设立具体的 有相当难度的目标 使下属认同并内化为自己的目标 变成员工行动的方向和动力 目标设置激励理论与人力资源管理2 3 人力资源管理者应尽可能地使下属获得较高的目标认同 1 使所有下属人员了解组织目标 并参与目标设置过程 2 支持和鼓励下属认同目标 相信下属人员的能力及承担完成目标的责任 3 对目标的实现采取各种形式的激励和肯定 以强化和调动员工完成目标的积极性 目标设置激励理论与人力资源管理3 4 加强和做好目标进程的反馈工作 信息反馈是管理中的重要环节 运用目标理论 通过设置 核查目标 使员工经常看到组织目标和个人目标 并随目标的实现进程不断予以反馈 实施反馈控制 强化理论与人力资源管理 1 正确选择强化物2 正确选择强化的方式3 正确选择强化时间4 设立一个目标体系5 及时反馈 及时强化6 强调员工的社会学习7 要实事求是地进行强化 第十三章公共部门绩效评估 第一节公共部门绩效评估概述 一 绩效评估的概述1 绩效的涵义绩效是员工的工作表现 态度 行为 工作成绩 结果 最终效益 效果 的统一体 工作行为和所取得的工作结果 绩效评估指企业对员工的工作进行系统的评价 对员工的工作表现 工作成绩 最终效益进行正确的考核和评价 调动员工的积极性 帮助员工找到改进工作的方向和方法 重要概念 1 绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果 对组织而言 绩效的表现形式主要体现在三个方面 工作效率 工作数量与质量 工作效益 2 公共部门中的绩效评估又称绩效考核或绩效评价 它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度 以确定其工作成绩的管理方法 2 绩效评估的作用绩效评估是公共部门的任务得以完成的关键所在绩效评价是公务员自我提高的主要途径绩效评价是组织模式和文化的重要体现 3 公共部门绩效评估的特征 1 公共部门绩效目标的复杂性 企业追求的是利润最大化 市场占有率等可以明确量化的绩效目标 而公共部门的绩效目标则要相对复杂的多 社会目标 无形目标和长远目标等具有更根本的意义 而且公共部门的一些绩效指标一旦涉及到公平 责任等范畴就难以进行定量分析 如针对决策部门 协调部门 咨询部门等非执行性部门的工作活动就难以形成量化的 可操作性的考评指标 2 公共部门绩效形态的特殊性 企业的绩效形态一般具有 可见性 和 终端性 两个特征 从而为企业的绩效考评工作提供了直接的 可比较的的平台 而公共部门提供的产品往往是服务性质的 相当部分的产品是无形的 并且单个部门提供的绩效在整个公共服务中又往往是 中间状态的 可比较性低 3 公共部门绩效的评价机制不健全 企业一般是按照价格波动 供求关系变化 成本约束来调整自己的产品结构 数量和质量 而公共部门的服务成本已经通过税收的形式预先向社会作了强行扣除 公共部门的相当产品由于缺少替代和竞争 无法经受价格机制和消费者偏好机制 也就是说公共部门的产品缺乏竞争和替代 因此公共部门产品或服务交易的特殊性导致了公共部门的绩效难以考评和评定 4 公共部门绩效评估的类型判断型的评估和发展型的评估 3 公共部门绩效评估的特征 二 绩效评估系统1 绩效评估系统工作数量 工作分数 尽职的程度 所达到的工作期限 努力地效果等工作质量 工作的准确性 工作的表现性和可接受性 在完成工作上所表现的技巧和能力 决定和判断的健全性等工作适应能力 与上司及同事的合作能力 对工作的学习能力 适应工作环境的能力等2 绩效评估指标体系绩效考评内容 工作业绩考评 工作行为考评 工作能力考评和工作态度考评绩效指标 任务指标 职责指标 组织关键绩效指标KPI的分解 和能力指标考评权重 三 影响绩效评估的因素1 注意环节实现目标的决心和严肃科学的工作态度绩效分析绩效测量方法的学科性和可行性2 影响绩效评估的相关因素任务绩效和周边绩效目标维度 顾客维度 过程维度 组织与员工维度 第二节绩效评估的程序与方法 一 绩效评估的程序1 制定绩效计划2 进行持续沟通3 实施绩效评价4 提供绩效反馈5 指导绩效改进 二 绩效评估的方法360度绩效评估 记录考核法 行为观察量表法 评级量表法 关键事件法 目标管理法 强迫选择量表法 一对一比较法 关键业绩指标法 平衡计分卡 360 绩效评估360 评估也叫全方位评估 评估人选择上司 同事 下属 自己 客户 专家 每个评估者站在自己的角度对被评估对象进行评估 不同评估人进行评估时各有其特点 记录考核法操作简单 评价者记录下每个员工的强项 弱项 潜力等评价者 老员工 老师 同事 行为观察量表法一定数量的员工或核心管理者与来自各阶层领导组成的评估小组公共对员工进行评价量表是通过职员亲自参加的职务分析建立的 评定比较明确评估过程时间过长评级量表法先确定评定指标 然后给每一项指标设立评分标准 最后将各项得分加权相加 即得出每个员工的绩效和评分 附 量表评等法实例 关键事件法是指管理者记录绩效周期中员工工作表现出来的代表绩效的具体事实的方法 关键事件法的特点关键事件包括代表有效绩效的事例 也包括代表无效绩效的事例 是具体的与绩效相关的事例 关键事件法的操作步骤当关键性事件出现时 将其填在专用表格上 评分 与员工进行评估面谈 关键事件法 CriticalIncidentMethod 关键事件法 CriticalIncidentMethod 美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察 书面记录下员工有关工作成败的 关键性 事实STAR方法该考评一般不单独使用 优点有理有据若及时反馈 可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具 目标管理法 MBO 目标管理又叫成果管理 其目的在于结合员工个人目标和组织目标 改进绩效考核 形成有效的激励 1954年彼得徳鲁克 管理的实践 每一项工作都必须为达到总目标而展开 1960年道格拉斯麦格雷戈 在企业中的人的因素 综合与自我调节管理 自下而上制定管理目标1961年爱德华施来 成果管理 自上而下制定目标管理 后来乔治奥迪奥恩 管理目标的决定 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标 根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围 并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作 来评价它的每一个成员的贡献 目标管理的定义 目标管理是根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为 有主次的和高效的管理活动激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程 目标管理的伟大意义 将企业的价值与责任传递转移给了员工 通过自我控制与管理代替上级控制管理 目标管理的6个特征 共同参与制订与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效 目标管理 MBO 步骤 目标确定执行计划检查自我调节评价 目标管理的优点 MBO 有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致 目标管理的缺点 MBO 运气 不可控制因素 短期行为 绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳 强迫选择量表法一般由10 20个组构成 每组又由4个行为描述项目组成 要求评定者分别选择一个最能描述和最不能描述被评者行为表现的项目一对一比较法将每个员工的业绩与小组的其他员工相比较 其比较常基于单一的标准 关键业绩指标法关键 一个组织在某一阶段战略上要解决的主要问题 绩效管理体系相应地针对这些问题的解决设计管理指标 优点 将组织战略分解为相应的指标体系来完成 而且绩效指标的完成程度体现了企业战略的完成程度 弱点 没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理机操作人员中平衡记分卡 三 绩效评估应注意的事项管理者成为绩效考核的中坚推动力量目标管理与行为评价有效结合起来 协调好业绩评估的监督职能与引导职能形成有效地人力资源管理机制要注意评估方法的适用性要注意评估标准的合理性要注意评估过程的完整性 一 公共部门考核制度的沿革与其面临的问题我国过去干部考核的历史发展建国前 平时考核 定期考核 临时考核建国后 干部鉴定制度公共部门现行的考核制度及其存在的问题问题 1 不同等级的公务员一起考核 2 重视年度考核 忽视平时考核 3 考核过程中出现论资排辈评优秀的现象4 按比例分配名额 第三节中国公共部门的绩效评估 二 考核制度现存问题的原因分析第一 考核内容缺乏针对性 可比性第二 岗位之间工作量和工作难度不一致第三 考核制度设计也有不尽合理的地方第四 考核中没有规定不称职人员的比例三 引入绩效评估 改进我国公务员考核制度第一 绩效考核是一个动态 持续的绩效沟通过程第二 通过引入绩效评估可以在公务员考核中加入 顾客 即公务员服务对象对公务员的评价并影响考核的结果 从而增强公务员的服务意识和对社会公众负责的精神 提高公众对公共部门服务的满意程度 第三 纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行 第一 提高公务员考核制度的法律地位第二 对公务员实行分类管理后 应针对综合管理类 专业技术类 行政执法类分别制定不同的考核标准 最好是每一个岗位都有与其相对应的考哈标准 增强考核的针对性 为公务员的考核提供科学的依据 以利于公务员考核制度建设第三 严格平时考核制度第四 尽量增加考核标准中定量的内容 减少定性的内容第五 按照惯例权限 实行分级考核第六 严格考核制度 加强对考核工作的监督第七 建议规定适当的不称职比例 采用末位淘汰制 提高公务员队伍的整体素质 增强公务员的竞争意识和紧迫感 提高服务水平 四 我国公务员考核制度的改进和完善 本章小结 重点概念1 1 绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果 对组织而言 绩效的表现形式主要体现在三个方面 工作效率 工作数量与质量 工作效益 2 绩效评估又称绩效考核或绩效评价 它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度 以确定其工作成绩的管理方法 3 360度绩效评估又称为全方位评估 它是指从员工自己 上司 直接部属 同事甚至客户等各个角度来了解员工个人的绩效 包括沟通技巧 人际关系 领导能力 行政能力等 与工商界的绩效特征相比较 公共部门绩效的特征 1 公共部门绩效目标的复杂性 2 公共部门绩效形态的特殊性 3 公共部门绩效的评价机制不健全 绩效评估的程序 论述 1 制定绩效计划2 持续沟通3 实施绩效评价4 提供绩效反馈5 绩效改进指导 进行绩效评估时应注意的事项 论述 1 管理者成为业绩考核的中坚推动力量2 目标管理与行为评价有效结合起来 协调好业绩评估的监督职能与引导职能3 形成有效的人力资源管理机制4 要注意评估方法的适用性5 要注意评估标准的合理性6 要注意评估过程的完整性 我国公务员考核制度存在的问题 1 不同等级的公务员一起考核2 重视定期考核 忽视平时考核3 考核过程中出现论资排辈评优秀的现象4 按比例分配名额 造成我国公务员考核制度现存问题的原因 1 考核内容缺乏针对性 可比性2 岗位之间工作量和工作难度不一致3 考核制度设计也有不尽合理的地方4 考核中没有规定不称职人员的比例 第十四章公共部门人力资源薪酬管理 教学目的与要求了解公共部门人力资源薪酬管理的概念及其构成 以及公共部门员工福利的内涵与特点 理解公共部门人力资源薪酬功能 薪酬设计的基本原则 公务员职级工资制及现行公务员工资的构成与运行 员工福利制度设计的原则和员工福利的内容 掌握公务员工资制度及员工福利制度改进策略 第一节薪酬与薪酬制度 薪酬的概念及其构成公务员薪酬及其功能公务员薪酬制度的基本原则 一 薪酬的概念及其构成 一 什么是薪酬提高劳动获得的经济收入 包括工作 奖金 津贴及其他福利保健收入 二 薪酬构成1 直接薪酬 基本工作 奖金 津贴 2 间接薪酬 福利 二 公务员薪酬及其功能 薪绩工资 绩效工作 奖金以及其他福利待遇 1 补偿功能2 激励功能3 调节功能 三 公务员薪酬制度的基本原则 一 依法分配原则 二 平等原则 三 平衡比较机制原则 第二节工资的种类及其结构 一 国家机关的工资种类及其结构二 事业单位的工资种类及其结构 第三节福利的种类及其结构 一 福利补贴 工资外现金二 探亲与休假三 福利设施 集体福利设施 生产性福利设施 住宅等特殊福利设施四 福利服务 上下班接送 健康检查等 第四节 公共部门工资与福利所面临的问题及改进对策一 国家机关工资福利制度存在的问题二 公务员工资制度改革的政策建议三 福利制度改革的具体政策建议 一 国家机关工资福利制度存在问题 一 工资制度面临的问题1 结构不够合理2 总体水平偏低 难以体现公平原则3 调整不及时 增长机制不完善4 津贴制度不完善 补偿功能难发挥 二 福利制度面临的问题1 福利项目设置不合理 制度老化 2 福利待遇差距大 标准悬殊 3 福利形式过于社会化 4 福利资金提取和使用混乱 小金库 盛行 滥发补贴和实物的现象突出 缺乏有效监督 二 公务员工资制度改革的政策建议 一 改革传统的工资结构 二 建立合理的公务员工资标准 三 创建规范的公务员工资增长机制 一 改革传统的工资结构 工资结构的不合理已严重制约我国公务员薪酬制度的整体发展和完善 因此公务员工资制度的改革必须首先以工资结构改革为突破口和切入点 1 采用复合型工资结构取代传统的结构型工资结构 2 适应公务员分类管理需要 实行分类管理的工资制度 专业技术类 行政执法类 综合管理类 二 建立合理公务员工资标准 1 实行工资调查制度是合理确定公务员工资标准的前提 公务员的工资水平究尽是高还是低 是否与国民经济发展水平相协调 与社会进步相适应 必须通过全面的工资调查 获取准确 可靠的数据信息才能得出结论 国家实行工资调查制度 定期进行公务员和企业相当人员工资水平的调查比较 应该考虑以下几方面的问题 A哪些公务员适宜与企业相当人员的工资标准进行比较 B确定相当人员的界定条件以及对工资收入的哪些内容进行比较 C如何应用工资调查结果确定工资标准 D调查的具体方式和方法 以及相应调查经费的来源 2 建立公务员工资标准的评估机制 并与工资调查制度有机结合 3 合理确定新进公务员的工资标准 4 合理制定公务员职务工资和级别工资的级差 三 创建规范的公务员工资增长机制 1 保证定期增资制度落实到位 2 实行 双阶梯 的增资机制 扩大相应职务层次的交叉对应幅度 3 建立工资档次与工资级别晋升的 绿色 通道 所谓绿色通道 是指当公务员的工资晋升已经达到了本职务所对应的最高工资档次和最高工资级别 可以不受本职务所对应的最高档次和最高级别的限制 向上一级职务所对应的工资档次和级别晋升 4 探索实行 宽带增资 制度 所谓 宽带增薪 的薪酬制度 即将两上以上的职等结合成新的薪资宽带 每一宽带代表工作范围与能力 这样可以使主管有权依据员工的工作能力和职责来确定其适用于哪一段宽带 在确定的宽带内增薪 三 福利制度改革具体政策建议 1 简化各项补贴项目 实现福利的货币化 显现化 2 建立驻地财务中心制度 加大预算外资金监管力度 3 福利费的增减应与国民收入相协调 按一个合适的比例范围上下浮动 4 通过全国统一平衡和调节 逐步缩小发达地区与不发达地区之间的差距 案例分析 案例 低工资制 应当引起严重关注 P 352 354 案例思考题 1 你对作者的观点如何看待 说明理由 2 运用所学的薪酬理论 提出将 低工资制 转化为 正常工资制 的合理途径 本章小结 重点概念 1 薪酬就是组织成员向其所在的组织或单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入 包括工资 奖金 津贴以及其他各种福利保健收入 2 公共部门人力资源福利一般是指通过举办集体福利设施 发放各种补贴等方式满足本单位 本部门员工某些普遍性和共同性的消费需求 并且以低费或免费形式提供 第十五章公共部门人力资源监控与约束 所谓监控 就是指各监控主体对监控对象的行为及活动进行监督 控制的过程 公共部门人力资源监控机制是指依据法律法规和其他相关规范对公共部门以及公职人员从事公职管理活动的行为进行监督 监察和纠正的一系列方式 方法 手段的总称 他是一种内外结合的 他律 行为 所谓约束 主要是指公共部门组织与个人的 自律 行为 约束就是管制 是根据法律 法规 规章制度 道德 乡村民约等社会规范对行为进行管制 既包括行为人的自我管制 也包括外部的行为管制 此处就是对公共部门及其公职人员行为的管制 第一节监控与约束及其作用 一 监控机制及其作用 公共部门监控的对象是指国家机关与第三部门中从事公职的人员 其内容包括如下四部分 一是对公职人员守法的监控 二是对公职人员执法的监控 三是对公职人员廉政的监控 四十对公职人员勤政的监控 公共部门监控机制的作用包括两方面 一方面 需要准确而及时地收集 获取各种有关系统运营的信息 将这些信息与运营规则和运营方向作比较 发现和判断其中违反运营规则或偏离运营方向的情况 将这些信息输入有关的控制机构 另一方面 控制系统在接到输入信息后要给出必要的调控指令 以恢复系统运营的正常次序和正确方向 公共部门的监控包括双重功能 一是对公共部门的管理机构实施具体人事制度的监控 二是对公职人员执行公务活动的情况及公职人员行为规范的监控 二 约束机制及其作用 约束机制的作用 一是组织中的约束功能有利于明确组织成员的职权 组织成员在一定权力的同时 必须承担相应的义务 负起一定的职责 接受组织的监督 二是现代人力资源开发与管理理论中 刚性约束向柔性约束的转变有利于组织由金字塔型向扁平化的方向转变 这样的转变可以帮助打破传统的官僚制下的死板严格的可曾管理和单一的沟通渠道 从而建立起灵活的 信息通畅的管理模式 三是组织中的约束机制同激励机制的有机配合 是保证组织按既定目标高效运转且保持稳定的前提 三 对公共部门人力资源实施监控约束的主体 第一 国际权力机关的监控约束第二 国家司法机关的监控约束第三 国家行政机关的监控约束第四 正当的监控约束第五 人民群众及社会舆论的监控约束 第二节公共部门人力资源监控与约束的主要内容 一 公共部门人力资源监控与约束的特点 法治性和复杂性二 公共部门人力资源监控与约束的内容 内部监控约束 合同监控约束 制度监控约束外部监控与约束 法律监控预约数 道德约束 社会团体和舆论的约束监控 三 与监控约束相关的两个制度 惩戒制度 回避制度 第三节西方国家对公共部门人力资源监控与约束 一 西方国家的公共部门人力资源监控与约束系统包括 立法系统的监控 司法系统的监控 行政系统自身的监控 工会的监