kpi绩效指标_某公司kpi指标体系设计报告

XXX公司 1 xxxx项目组xxxx集团xxxxx软件有限公司2004年3月 XXXX公司KPI指标体系设计报告 xx公司KPI设计阶段目标 业务现状分析评估 BPR专题讨论 业务模式优化 组织结构优化 流程优化设计 KPI体系设计 系统配置 报表开发 管理制度修订 上线运行 提供适合xx公司现阶段管理需要的一套KPI指标体系 最终目的 提供高层决策报表开发的需求完善xx公司绩效考核体系保证BPR ERP的设计方案和系统能够在xx公司顺畅运行 KPI设计范围 本次KPI指标体系设计的范围包括XXXX地区钢铁主流程相关部门与业务 主要组织对象为XXX公司与股份公司 Xxx公司KPI设计阶段工作回顾 在部门访谈和专题讨论的基础上完成了对xxx公司KPI指标体系的设计 KPI培训 介绍工作方法和计划安排介绍平衡计分卡的思想与方法包括职能部门与高层领导两次培训 调研访谈 工序厂与职能部门访谈 20多个部门 问卷调查 专题讨论 访谈整理分析KPI设计KPI专题讨论 5次 Xxx公司KPI设计报告 Xxx公司KPI指标体系如何建立以KPI为核心的绩效管理体系对于首钢考核分配体系的改进建议 目录 Xxx公司考核分配体系现状分析Xxx公司KPI指标体系设计如何实施以KPI为核心的绩效管理 对于Xxx公司考核分配体系的改进建议 Xxx公司绩效管理现状 Xxx公司绩效考核问题综述 考核指标体系设计不合理被考核的部门不能对考核指标负有全部责任 权 责 利不统一考核指标大部分都是短期指标和结果指标 缺乏系统性 长期发展指标和过程指标定性指标多 定量指标少部分指标定义模糊 缺少客观的衡量标准考核数据人为调整 成本 考核结果难以反映真实业绩考核指标值的确定依据不充分 上下沟通不足现行工资分配体系需要完善 一厂一标 的工资体系与外部市场脱节 内部公平性较差 不适应集中一贯制的管理要求现有工资体系下工资总额与绩效考核相挂钩的方式需要改进 绩效考核指标现状分析 机动部2003年 绩效考核指标现状分析 机动部2003年 绩效考核指标存在如下不足 考核指标过多 18个 没有突出重点部分指标被考核部门不可控 如成本指标 责 权 利未很好的统一考核的是部门 没有具体到岗位权重没有量化 分配较为分散 无法准确体现该部门的工作侧重点部分指标定义模糊 没有明确的衡量标准定性考核 重大事项考核 指标过多 总共有12条大部分指标只扣不加 难以发挥激励作用 仅有17 的首钢Xxx公司中高层管理人员认为Xxx公司目前的绩效考核是公平合理的 资料来源 首钢管理诊断调查问卷 问题 您认同 Xxx公司目前的绩效考核是公平合理的 的说法吗 Xxx公司首钢绩效管理现状 目录 Xxx公司考核分配体系现状分析Xxx公司KPI指标体系设计如何实施以KPI为核心的绩效管理 对于Xxx公司考核分配体系的改进建议 四个角度 客户 评价企业对客户的价值 财务 传统的关键财务指标 学习与发展 主要反映企业的成长潜力 内部流程 评价企业运营状况 财务 人员和组织 市场营销 内部流程 战略需求 平衡记分卡从四个不同的侧面 将企业的远景和战略转化为目标和考核指标 从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理 而不仅仅局限于财务指标 Xxx公司KPI设计方法 平衡计分卡 Xxx公司KPI设计方法 Xxx公司战略目标 Xxx公司经营重点 财务目标 内部流程 市场与客户 学习与发展 KPI设计原则 与Xxx公司发展战略相结合 KPI指标体系的设计要与首钢的结构调整 生产基地转移 一业三地等战略重点结合起来 将公司中长期发展目标与短期目标相结合 突出重点 放在关键业绩指标上 在KPI指标体系的设计中 力求抓住对管理与运营流程起关键作用的业绩指标 避免因考核体系 大而全 而引起的可控性和可操作性差的问题 与集中一贯的管理模式相结合 KPI指标体系的设计要与前期销售集中 产销一体化等方案相结合 将管理模式与部门职责的变化体现到新的指标体系中 与ERP系统的有机结合 KPI指标体系的设计一方面要着眼于确保ERP系统的顺利运行 将系统运行的一些要求纳入KPI指标体系中 另一方面 部分KPI指标数据来源于ERP系统 在设计中我们需要考虑哪些数据能由ERP系统提供 哪些不能提供 简易性原则 指标要简单直观 容易理解和使用 避免过于复杂而难以操作 Xxx公司KPI指标总体框架 业务运营绩效 KPI指标体系 学习与发展指标 主要反映企业的可持续发展能力的指标 客户与市场指标 反映客户对首钢的评价及首钢在市场竞争中的表现 内部流程指标 反映了企业内部流程运行效率的关键指标 财务指标 即传统的关键财务指标 综合反映首钢经营成果 Xxx公司战略目标 KPI指标体系设计总体框架 我们怎样对企业所有者负责 满足其利润要求 并进而实现社会贡献 我们能否继续提高并创造价值 客户如何看待我们的产品和服务 我们必须擅长什么 必须做好什么 Xxx公司追求什么 缺少成文的 清晰 完整的战略规划是Xxx公司KPI指标体系设计的一大制约 战略实施计划 战略实施 战略发展目标 Xxx公司追求什么 Xxx公司追求什么 Xxx公司追求什么 提高经济运行质量 增强首钢的市场地位 提高公司赢利能力加快技术创新 快速推进产品结构调整压产 环境治理 到2012钢铁业退出石景山地区全面推进各项改革 为首钢未来发展奠定基础 为新基地提供管理经验加强人才培养 为新基地储备所需管理与技术人才支援迁钢与首秦等新基地工程建设 Xxx公司钢铁业发展目标 Xxx公司追求什么 Xxx公司实现利润12 35亿元 收入254亿元集团钢材产量779万吨 北京地区649万吨 双高 产品350万吨 占总产量44 9 拳头产品143 5万吨 占 双高 产品的41 节能降耗和环境治理 吨钢综合能耗 770KG 减员增效与劳产率 实物劳产率409吨 人 年职工收入增长 在职岗位员工平均收入比2003年增长8 左右 Xxx公司钢铁业2004年目标 Xxx公司追求什么 KPI指标体系设计总体框架 我们怎样对企业所有者负责 满足其利润要求 并进而实现社会贡献 我们能否继续提高并创造价值 客户如何看待我们的产品和服务 我们必须擅长什么 必须做好什么 Xxx公司财务KPI指标分类 Xxx公司财务指标 财务效益指标 资产运营指标 偿债能力指标 发展能力指标 Xxx公司财务指标列表 xxx地区钢铁业处于退出期 财务指标的重点是利润 成本与资产回收 财务考核指标 收入增长 降低成本 提高生产率 资产利用率 不同产品的销售增长率来自新产品 新服务和新客户的收入增长 人均营业收入额 经济附加值投资额 占销售额的 研发 占销售额的 目标客户群占有率交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力 客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例 与竞争者成本比较成本下降率间接费用 占销售额的 营运资本周转率 现金 现金的循环 投入资本回报率资产利用率 单位成本 产品的单位成本 每项交易的单位成本 资产回收 退出期 保持期 成长期 企业所处生命周期 来源 平衡记分卡 将战略转化为行动 Xxx公司财务指标重点 Xxx公司现阶段财务重点指标 KPI指标体系设计总体框架 我们怎样对企业所有者负责 满足其利润要求 并进而实现社会贡献 我们能否继续提高并创造价值 客户如何看待我们的产品和服务 我们必须擅长什么 必须做好什么 把握市场变动趋势 灵活定价 合理分配货源流向 提高销售收入与利润稳定渠道 优化渠道结构提高准时交货能力 满足客户个性化需求 从而提高客户满意度 增强首钢市场竞争力 现阶段Xxx公司市场与客户方面的总目标 企业经营的核心目标是通过为客户提供最大价值以取得自身最大价值实现 顾客让渡价值 整体顾客价值 整体顾客成本 产品价值 货币成本 品牌价值 服务价值 精神成本 体力成本 时间成本 整体顾客价值 整体顾客成本 客户与市场指标 客户与市场绩效指标模型 客户满意度 注 带 的为现阶段重点指标 客户与市场KPI指标 注 该处销售收入指标与财务指标方面的收入指标重复 但该处强调收入结构 客户与市场KPI指标 Xxx公司现阶段市场与客户重点指标 KPI指标体系设计总体框架 我们怎样对企业所有者负责 满足其利润要求 并进而实现社会贡献 我们能否继续提高并创造价值 客户如何看待我们的产品和服务 我们必须擅长什么 必须做好什么 提高生产效率和反应速度降低成本 提高产品竞争力改进质量 满足客户需求 现阶段Xxx公司内部流程方面的总目标 内部流程方面 钢铁制造价值链 质量 采购流程 合同兑现率 效率 焦化流程 炼铁流程 炼钢流程 轧材流程 原料供应质量 一级品率 轧钢合格率 客户满意度 铁水产量 钢坯产量 采购计划完成率 计划订单完成率 供货及时率 高炉休风率高炉利用系数 总体采购成本 工序能耗 入炉焦比 喷煤比 钢铁量消耗 钢材综合成材率 价格 计划订单完成率 成本 供应商保证能力 自产焦炭质量 数量 焦炭产量 钢坯合格率带出品率 钢材产量 销售量 销售流程 价值链 内部流程方面 36个 初步确定的指标 质量 数量 内部流程方面 36个 初步确定的指标 成本 效率 根据Xxx公司的目前工作重点 经过讨论筛选的内部流程的衡量指标 21个 KPI指标体系设计总体框架 我们怎样对企业所有者负责 满足其利润要求 并进而实现社会贡献 我们能否继续提高并创造价值 客户如何看待我们的产品和服务 我们必须擅长什么 必须做好什么 Xxx公司财务KPI指标分类 学习与发展指标 员工指标 创新指标 信息技术应用指标 员工指标主要跟踪三个核心考核指标 员工保留率 员工生产率 结果 员工满意度 系统与技术 员工技能与核心能力 企业文化 员工满意 则能留住员工同时能提高生产率 来源 平衡记分卡 将战略转化为行动 平衡计分卡 学习与发展 员工指标模型 关键人才流失率 劳动生产率 员工满意度 薪酬竞争力 人才培训 人才适配度 关键人才培养 减员计划完成率 公司绩效 人才结构 学习与发展KPI指标 注 带 的为现阶段重点指标 创新绩效指标模型 创新 管理创新项目效果 管理创新项目数量 科研开发 管理创新 产品与技术创新 研发经费比例 研发人员比例 新产品开发数量 新产品开发周期 新产品销售收入 新产品利润水平 技术改造 技改项目数量 技术项目投入 技术项目完成情况 质量 成本和时间 科技项目完成率 鉴定科技成果数量 申请专利数量 学习与发展KPI指标 注 带 的为现阶段重点指标 信息化绩效指标模型 信息技术应用 信息化重视程度 应用状况 战略地位 基础建设 信息化投资比例 信息化覆盖率 管理信息化应用水平 安全措施 信息化培训覆盖率 专业IT技术人员比例 信息化安全措施应用率 人力资源 学习与发展KPI指标 注 带 的为现阶段重点指标 Xxx公司现阶段学习与发展重点指标 目录 Xxx公司考核分配体系现状分析Xxx公司KPI指标体系设计如何实施以KPI为核心的绩效管理 对于Xxx公司考核分配体系的改进建议 制定公司经营计划与年度预算设定目标值 并分解至部门与岗位上下沟通 就目标达成一致 双向承诺 定期汇总数据 考核部门及岗位绩效奖惩兑现 对绩效进行评估 发掘失败原因或成功经验 寻求解决方案根据评估的结果 公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下 修改本部门 单元的经营计划 制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备 明确公司的战略目标与年度目标研究制定关键绩效指标听取反馈意见 进行必要修改形成一套关键绩效指标系统 考核执行 制定 修改关键绩效指标 确定指标值 绩效持续改善 绩效管理过程 计划 沟通 实施 改进 KPI指标的层次 公司领导 部门领导 普通岗位 选择关键绩效指标有三个阶段 第一步 梳理绩效指标 第二步 筛选关键指标 KPI 第三步 KPI指标分解 绩效指标罗列 有重大影响的指标项目 部门 员工关键绩效指标 对公司总目标影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大 设备部 炼铁厂 烧结车间 总公司 炼铁车间 首钢公司层面绩效指标列表 KPI指标筛选 改进潜力 指标重要性 低 低 高 高 双高产品收入比例 产品制造成本 工序能耗 产品出口比例 指标筛选需要结合公司总体目标 外部市场条件 指标重要性 指标可改进空间 指标可衡量性等多种因素综合考虑 定量分析与定性判断相结合 确定影响大的 关键绩效指标 敏感度分析 在潜在的 关键业绩指标 指标中筛选 销售价格采购成本双高产品比重产品制造成本客户满意度工序能耗运输费用设备故障停机时间 如果变化10 则对利润影响的情况百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 作为重点指标分解 考核 暂不选定 利润 费用 收入 销量 制造成本 产品综合价格 5类地区销量比例 分品种产品价格 双高产品销量比例 指标分析示例 敏感度分析 财务费用 管理费用 原燃料成本 制造费用 运输费用 火运 汽运 工序能耗 采购价格 入炉矿 烧结矿 球团矿 生矿 煤 焦炭 废钢 生铁 物料消耗 炉料结构变化 量消耗 煤比 焦比 财务目标 重大影响因素 X X 线材价 型材价 中板价 销售费用 指标分析示例 敏感度分析 指标分析示例 敏感度分析 指标分析示例 敏感度分析 绩效指标 如果变化5 则对公司利润影响的情况百分比 Xxx公司层面关键绩效指标 KPI 列表 部门层面KPI设计思路 公司战略目标 公司层面KPI 客户与市场目标 部门策略目标分解 内部流程目标 学习与创新目标 财务目标 部门层面KPI 部门指标分解示意 销售公司 客户满意度 产品价格波动次数 客户投诉比例 合同兑现率 供货效率响应速度 售后服务质量 准时交货率 同类产品市场价格波动 价格竞争力 产品定价 产品定位 设计质量 生产质量 采购质量 满足客户需求 产品质量异议 订单交货周期 周计划完成率 质保书延误率 交货期答复时间 客户异议处理及时率 产品平均价格 生产部 技质部 销售公司 销售公司 销售公司 技质部 工序厂 销售公司 销售公司 销售公司 销售公司 部门指标分解示意 销售公司 明确销售公司的关键要素 销售公司KPI指标罗列 关键绩效指标的筛选 关键绩效指标的原则是评审该部门主要任务的重要指标 敏感度 易于衡量受该部门的控制注 可测性可控性不强或有重复的指标 可作为监控指标 所有可能的关键绩效指标 5 10个适合于该部门和职位的关键绩效指标 某个部门和关键岗位 权重设定的原则 销售公司KPI指标 销售公司KPI指标 完成目标额120 以上 挑战值 完成目标额100 计划 完成目标额80 完成目标额60 确保值 完成目标额60 以下 KPI指标的衡量尺度 实际完成情况 相当于目标120 以上相当于目标100 相当于目标80 相当于目标60 相当于目标60 以下 实际完成量 分值 优120分良 100分中 80分差 60分劣 0分 描述 120分100分80分60分0分 定性指标需要用分级评估表的形式予以量化明确 示意 理想的绩效考核系统是能将KPI落实到岗位 关键绩效指标1 xx关键绩效指标2 xx 关键绩效指标1 xx关键绩效指标2 xx 公司总经理 部长 厂长 科长 科员 公司整体期望关键绩效指标 xx 关键绩效指标1 xx关键绩效指标2 xx 岗位KPI指标举例 炼铁厂厂长 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 营运 管理 财务 顾客 内部流程 学习与成长 2003年12月31日 炼铁厂厂长 保证炼铁生产的高效顺行 消化不利因素组织协调生产 确保产量计划的完成挖掘成本空间 降低产品成本提高铁水供应质量与及时性安全生产 杜绝安全事故培养新生产基地所需之人才 成本库存资金占用 上下道工序互保互供 产量一级品率焦比煤比 员工满意度专业技能人员比例关键岗位人才培养 制定公司经营计划与年度预算设定目标值 并分解至部门与岗位上下沟通 就目标达成一致 双向承诺 定期汇总数据 考核部门及岗位绩效奖惩兑现 对绩效进行评估 发掘失败原因或成功经验 寻求解决方案根据评估的结果 公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下 修改本部门 单元的经营计划 制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备 明确公司的战略目标与年度目标研究制定关键绩效指标听取反馈意见 进行必要修改形成一套关键绩效指标系统 考核执行 制定 修改关键绩效指标 确定指标值 绩效持续改善 绩效管理过程 设定绩效指标值是一个从上到下 再从下到上的流程 大约需要几个星期 也是确定预算和计划的过程 目标 发现与目标存在的差距 确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 董事长总经理 部厅厂矿 传达公司对目标的期望 确定绩效目标值 最终确定行动计划 可行性分析与目标达成分析 科室车间 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始点 沟通会达成共识会 我们应该完成的目标是什么 我们是否可以完成期望 我们可以就怎样的目标达成共识 我们为完成目标该怎么做 基于集团总部领导的期望订立初始目标 预算 预算与绩效管理应当紧密结合 在公司中 预算与绩效管理都有不同的层次相对应 预算是绩效管理的基础 是公司各部门绩效考核的比较标竿 预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制 缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩 公司战略 战略目标 公司绩效 部门绩效 目标1 目标2 目标3 关键指标1 关键指标2 关键指标3 关键指标1 关键指标2 关键指标3 个人绩效 关键指标1 关键指标2 关键指标3 公司预算 部门预算 考核基础 考核基础 生成数据 生成数据 根据关键绩效指标设定目标并签署经济责任书 2001年度经济责任书 XYZ集团该零售公司营销推广部总经理 受约人姓名 职位 二级公司 运作公司 合同有效期 2001年1月1日至12月31日 总经理 受约人1姓名 职位 受约人2姓名 职位 受约人3姓名 职位 受约人4姓名 职位 主要绩效审核类别 统计指标80 关键绩效指标 价格指数单位面积销售额增长率零售总额增长速度毛利大于30 商品销售额占总额比值 权重 20 20 20 20 2001年合同目标 达到5 以上增长 10 10 80 管理层考评20 顾客满意度客户认知度 10 10 非常满意非常熟悉且经常光顾 签名 受约人 签名 发约人1 发约人2 发约人3 发约人4 签署日期 制定公司经营计划与年度预算设定目标值 并分解至部门与岗位上下沟通 就目标达成一致 双向承诺 定期汇总数据 考核部门及岗位绩效奖惩兑现 对绩效进行评估 发掘失败原因或成功经验 寻求解决方案根据评估的结果 公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下 修改本部门 单元的经营计划 制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备 明确公司的战略目标与年度目标研究制定关键绩效指标听取反馈意见 进行必要修改形成一套关键绩效指标系统 考核执行 制定 修改关键绩效指标 确定指标值 绩效持续改善 绩效管理过程 采集汇总绩效完成情况 各层面的经营绩效审核会 首钢总公司高层领导计财部劳动工资部二级公司高层领导财务部劳动工资部各二级厂矿和职能部门 月度经营总结 厂矿内部的绩效审核会 季度经营总结 季度经营总结 总公司的绩效审核会 各二级公司内部的绩效审核会 通过绩效审核 了解业务进展 发现经营中的问题 并共同探讨解决方案 季度绩效达成总结 季度绩效达成总结 月度绩效达成总结 上季经营计划 上季经营计划 上季经营计划 上月经营计划 上报 上报 根据经济责任书 定期进行各层面的经营绩效审核 召开绩效审核会 以揭示经营中潜在的问题 找出解决问题的方法 制定各层面行动计划 会议目的 对前一季度首钢新钢有限责任公司及各二级厂矿的经营及财务计划目标完成情况进行考核 及时发现解决经营中潜在问题 确保经营 预算计划的实现 或必要时修订经营 预算计划 以适应外部市场的变化 参加人员 总经理 副总经理 各部厅部长及相关人员 二级厂矿领导 时间 季度考核 四 七 十月下旬 十二 十四小时年度考核 一月下旬 两天 会议规则 考核会不仅是为了揭示问题 解释说明理由 而更旨在共同解决问题各二级公司对差距的认识及解决方法准备充分 并准备相关图表 会议议程 时间 小时 0 51 5X43 510 512 14小时 议题计财部部长介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距 以及主要差距的来源每个二级厂矿逐一汇报上季度的绩效目标完成情况 可能举措与下一季经营计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各二级公司的绩效进行质询 以揭示深层次问题 并责成解决计财部部长总结会议达成的需解决的问题 明确改进目标总经理总结 宣布闭会 目录 Xxx公司考核分配体系现状分析Xxx公司KPI指标体系设计Xxx公司如何实施以KPI为核心的绩效管理 对于Xxx公司考核分配体系的改进建议 Xxx公司考核分配体系改进建议 结合平衡计分卡的思想与方法逐步建立以KPI为核心的绩效管理体系重新设计 完善KPI指标体系建立 完善专业考核制度 强化专业考核对工序厂采取专业考核与KPI考核相结合的方式结合ERP系统提高考核数据的真实性与及时性加强双向沟通与绩效分析 改进在现行工资体系下改变工资与考核的挂钩办法 具体办法见后 长远来看应当改革工资分配体系 打破工资总额挂钩的考核分配方法 在主流程统一岗位工资标准与岗位考核办法在钢铁主流程建立完整的岗位职责体系 并设计岗位KPI体系 业绩考核到岗 到人全公司统一岗位薪资标准 统一岗位考核办法关键人才 为首钢发展所急需 而人才市场上又短缺