现场管理_某工艺制品公司生产现场管理培训

嘉派手袋工艺制品有限公司生产管理系列培训教材 生产现场管理 一 管理是一种实践 其本质不在于 知 而在 行 其验证不在于逻辑 而在于结果 其唯一权威就是成就 彼得 德鲁克 主讲内容 一 现场管理者的基本要求二 现场管理的标准和要求三 现场管理的基本内容二 现场管理的基本方法五 现场管理典型问题解析 一 现场管理者的基本要求 什么是现场 现场管理者有哪些基本要求 企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果 是生产系统布置的具体体现 是企业实现生产经营目标的基本要素之一 定义 广义理解 即生产系统 物流系统 开发系统等与产品直接相关的场所 何谓现场 现场包含 现 与 场 两个因素 现 就是现在 现时的意思 强调的是时间性 场 就是场所 地点的意思 强调的是区域性 现 与 场 结合在一起 就是赋予了一定时间的特定区域 对于制造型企业来说 现场主要是指生产和仓储场所 热爱自己的职业 热爱现场 自己能力发挥的舞台 热爱产品 自己辛勤工作的成果 热爱下属 下属成长是最大成就走动式管理 不只听汇报 还应常常巡视现场 随身携带小笔记本记录 运用合适的教育方法 引导下属提出想法 不断提高其工作能力 必须明确提出力所能及的目标 赋予员工强烈的责任感和成就感 按照未来可能的发展变化 以各种前瞻性的设想来开展工作 以发展的眼光来决定下一步将要进行的工作 保持 现场 现物 现实 及时 及应 及至 的实干作风 培养问题意识 保持认识问题的眼力和敏锐性 找问题应有着眼点 积极动手 主动报告 利用一切机会发掘自己 挑战自己 积极掌握业务知识和管理方法 树立 专家权威 必须让员工了解原因和重要性 促使作业人员自发地积极行动 善用 红白脸 运用各种激励手段 树立 组织权威 以身作则 如带头拾起地上的垃圾 树立 人格权威 倾注一切热情和力量去面对工作 下定背水一战的决心 不可以 说起来重要 干起来次要 忙起来不要 现场管理者有哪些基本要求 现场管理是一个企业的企业形象 管理水平 产品质量控制和精神面貌的综合反映 是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志 搞好生产现场管理 有利于企业增强竞争力 消除 跑 冒 漏 滴 和 脏 乱 差 状况 提高产品质量和员工素质 保证安全生产 对提高企业经济效益 增强企业实力具有十分重要的意义 二 现场管理的标准和要求 为何要进行现场管理 二 现场管理的标准和要求 1 什么是现场管理 现场管理就是指用科学的管理制度 标准和方法对生产现场各生产要素 包括人 工人和管理人员 机 设备 工具 工位器具 料 原材料 法 加工 检测方法 环 环境 信 信息 等进行合理有效的计划 组织 协调 控制和检测 使其处于良好的结合状态 达到优质 高效 低耗 均衡 安全 文明生产的目的 2 优秀生产现场管理的标准 1 定员合理 技能匹配 2 材料工具 放置有序 3 场地规划 标注清析 4 工作流程 有条不紊 5 规章制度 落实严格 6 现场环境 卫生清洁 7 设备完好 运转正常 8 安全有序 物流顺畅 9 定量保质 调控均衡 10 登记统计 应记无漏 二 现场管理的标准和要求 二 现场管理的标准和要求 三 现场管理的基本内容 现场管理员具体要管什么 现场日常之Q C D Q 品质C 成本D 交期 你们在座的每位现场管理者是如何理解Q C D的 在我看来其实就三句话 Q 品质 好品质不仅包括产品更多是技术 C 成本 节约1元钱等于净赚1元钱 D 交期 客户都喜欢提前或准时交货 三 现场管理的基本内容 现场管理的六个要素即 人 机 料 法 环 测 也称为5M1E分析法 1 人 Man 操作者对质量的认识 技术 身体状况等 2 机器 Machine 设备 测量仪器的精度和维护保养状况等 3 材料 Material 材料能否达到要求的性能等 4 方法 Method 生产工艺 设备选择 操作规程等 5 测量 Measurement 测量时采取的方法是否标准 正确 6 环境 Environment 工作现场的技术要求和清洁条件等 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E 简称为5M1E 四 现场管理的基本方法 7S管理标准与标准化目视 看板管理现场自我评估表现场管理者一天的工作生产准备目标管理 抓住重点晨会制现场日常之Q C D如何解决问题P D C A作业日报生产活动的6条基本原则 7S管理已经培训 大家应该很清楚 但是 清楚 执行 下面看看大家执行7S的具体情况 7S管理已经培训 大家应该很清楚但是 清楚 执行 下面看看大家执行7S的具体情况 7S管理已经培训 大家应该很清楚但是 清楚 执行 下面看看大家执行7S的具体情况 7S管理已经培训 大家应该很清楚但是 清楚 执行 下面看看大家执行7S的具体情况 7S管理已经培训 大家应该很清楚但是 清楚 执行 下面看看大家执行7S的具体情况 7S管理已经培训 大家应该很清楚但是 清楚 执行 下面看看大家执行7S的具体情况 7S管理已经培训 大家应该很清楚但是 清楚 执行 下面看看大家执行7S的具体情况 7S管理已经培训 大家应该很清楚但是 清楚 执行 下面看看大家执行7S的具体情况 7S管理已经培训 大家应该很清楚但是 清楚 执行 下面看看大家执行7S的具体情况 7S管理已经培训 大家应该很清楚但是 清楚 执行 下面看看大家执行7S的具体情况 7S管理已经培训 大家应该很清楚但是 清楚 执行 下面看看大家执行7S的具体情况 标准与标准化 标准是造就伟大企业的砖瓦 对于一项任务 将目前认为最好的实施方法作成标准 主所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它 整个过程称之为 标准化 定义 按对象分 标准化的效果 标准化包含以下步骤 标准的执行 标准是最高的作业指示班组长现场指导 跟踪确认宣传揭示发现标准有问题时的做法不断完善向新的作业标准挑战定期检讨修正 1 目视管理的涵义 目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动 达到提高劳动生产率的一种管理手段 也是一种利用视觉来进行管理的科学方法 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式 目视 看板管理 2 目视管理的内容方法 红牌 看板 信号灯或者异常信号灯 操作流程图 提醒板 警示牌 区域线 警示线 告示板 生产管理板等等 目视 看板管理 看板的内容现场所有的墙壁 都可以作为看板管理的场所 下列的信息 应张贴在墙上及工作本上 让每一个人知道QCD的现状 质量的信息 每日 每周及每月的不合格品数值和趋势图 以及改善目标 不合格品的现物应当陈列出来 给所有的员工看 这些现物 有时称之为 曝光台 成本的信息 生产能力数值 趋势图及目标 交货期的信息 每日生产图表 机器故障数值 趋势及目标 设备综合效率 OverallEquipmentEfficiencyOEE 提案建议件数 品管圈活动 3 目视管理的作用 1 迅速快捷地传递信息 2 形象直观地将潜在问题和浪费现象显现出来 有利于提高工作效率 3 客观 公正 透明化 4 促进企业文化的建立和形成 5 透明度高 便于现场人员互相监督 发挥激励作用 6 有利于产生良好的生理和心理效应 目视 看板管理 4 推行目视管理的基本要求 统一 目视管理要实行标准化 简约 各种视觉显示信号应易懂 一目了然 鲜明 各种视觉显示信号要清晰 位置适宜 现场人员都能看得见 看得清 实用 不摆花架子 少花钱 讲实效 严格 现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定 有错必纠 赏罚分明 目视 看板管理 现场自我评估表 生产活动的6条基本原则 后工程是客户必达生产计划彻底排除浪费作业的标准化有附加价值的工作积极对应变化 认识现场7大浪费 等待的浪费 搬运的浪费 不良品的浪费 动作的浪费 加工的浪费 库存的浪费 制造过多 早 的浪费 现场作业日报 作业日报的常见问题虽然很多人都明白工作日报的重要性 但是却漠不关心 有时连正确书写也做不到 在生产现场中 各种工作日报常常出现以下问题 需要描述记录的地方太多 写起来很费时间 需思考 回忆和判断的事项太多 很异常 所以马马虎虎填写就算了 自己不愿意写而让他人代劳 没有人指导过怎样填 所以随便填就行了 工作日报只是当资料收集起来 上司也不看 也没有什么作用 基本方法确认作业报表 工时 产量 异常现象 使用统计手法对作业能力进行管理 均衡情况 变化推移 计划与累积 异常说明 使用图表统计分析效率 成果的变化情况调整计划或目标参数 现场管理者一天的工作 请说明你是你怎样安排一天的工作的 请你再想想你是怎样安排一个月 一年的工作的 生产准备 你平时是怎样准备的 有没有设立检查表 目标管理 目标的定义 目标是 在一定时期内必须要达成的成果 目标必须明确规定 做什么 时限 数量等内容 目标管理的定义 为了达到目标 总是以目标为目的开展工作 一边确认现状是否符合目标要求 一边开展工作 对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省 以利于达成下个目标时借鉴 目标管理的三种水平 管理项目和目标的关系 在工作中你是否碰到这样的问题 某个设备坏了 停在那里等你报修 上司让你马上给他整理一份近期生产记录 有位员工生病了 要安排别人来顶工位 有个物料迟迟没到 半个小时内就要停线了 某个产品马上生产了 作业指导书还没来得及做 抓住重点 影响程度 重点管理来自柏拉的 重点的少数 理论 换言之就是只有20 的工作 却占用了你工作80 的重要性 另外80 的工作 都是次要的 只占20 的比重 影响后序工作的事务 有牵连影响的跨部门工作 影响指标指数的事务 上司特别强调的方面 员工 下属关注的工作 等等 判断重点的少数依据 晨会制 晨会的六大好处有利于团队精神的建设能产生良好的精神面貌培养全员的文明礼貌习题提高干部自身水平 表达能力 沟通能力 提高工作布置效率养成遵守规定的习惯 晨会的内容 1 发出号令 集合人员 2 人员报数点到 通过报数声间确认人员精神状态 3 总结昨天的工作 4 传达今天的生产计划和基本活动 说明注意事项 5 公司指示事项的转达 6 人员工作干劲的鼓舞 7 宣布作业的开始如果班组内有轮班或上班时间不一致 就特别有必要把晨会事项传达到下一班次 否则容易引起生产的混乱 发生问题 如何解决问题 所谓问题 是指 应有状态 与 实际状态 的差异 其中 应有状态 并非理想状态 而是 应该如此 是作为某种工作的结果所能预测的状态 与此相比较的实际状态出现差异时 就认为有问题 包括 1 本来应该的状态与实际的差距2 不能放任需要马上解决的事情3 给其他的人员或下一工序添加异常 留下不良影响4 必须致力解决的部分5 想使之实现 使之成功的事情 问题意识 应该变成如何 应有状态 做什么 实际变成如何 实际状态 此差异就是问题 人员的问题还是工作的问题组织的问题还是目标的问题当前的问题还是将来的问题内部问题还是对外问题表象的问题还是本质的问题 问题的种类 问题的结构示意图 问题发现表 有效的对策与无效的对策 现场改善的策略形成过程改善策略的产生有一个过程 即 看法 想法 方法 首先对现场具备一定的认识 有自己的见解 这就是 看法 然后因为有了自己的见解 所以就会去思考现场的合理性 寻求更好的方法 这就是 想法 有了想法就希望把它付诸实践 充分调动利用现有资源 创造出价值的新手法和策略 这就是 方法 改善的十二个方法 P D C A 飞利浦 是世界上最大的电子公司之一 1891年成立于荷兰 主要生产照明 家庭电器 医疗系统 飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司 2007年全球员工已达128 100人 在28个国家设有生产基地 在150个国家设有销售机构 拥有8万项专利 实力超群 五 现场典型问题解析 1 当下属之间闹矛盾的时候 怎么处理比较恰当 不要逃避问题 不要责怪他们处理不好 因为每个人的性格是有差异的 在这世上就是有一些人让另一些人讨厌 那种关系是很难自我调整的 不要在矛盾的一方 讲另一方对其的看法 以免让他更加怀恨在心 反而把他们之间的关系推向僵化 他又说你 你又说他 之类的话 一定不能对任何一方说 在调解的过程中 尽可能以平静的心态对待 让他们诉说完他们的观点 从中客观分析他们的问题 指出其错误的观点和行为 对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评 并说明行为对结果的利害关系 对无法调解的 应作出组织上的调整 将其一调离 自己带领 和他们共同完成一个合作性很强的课题 加强他们的团队精神 2 如何向员工传达执行上面的决议 充分理解上级决议的目的 要求 执行方法 这不是把通知往告示栏一帖或者晨会上无关痛痒讲两句的事情 如果自己没有充分理解决议 那么员工该如何执行 是否达到要求等等都无法判断评价 万一做错了 事情就更糟糕了 不能播下种子就等收割 工作安排下去了当然不能只等结果 定期的工作进度跟踪是必要的 工作安排以后 执行情况如何 碰到什么问题 该如何解决等等 都需要班组长一项项去确认和解决 做好向员工的疏通 解释工作 公司的很多决议可能让大家有舒服 闹情绪是难免的 但是 作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来 火上浇油 要针对决议的内容耐心向员工说明解释 安抚人心 保证生产任务的正常进行 在这一点上 应该站在公