业务改善计划表范文.doc

业务改善计划表范文 业务改善计划表改善方案的名称1现状到底如何？2现状衍生的问题点？3说明改善方案4改善案实施后有什么效果？5实施改善案将发生的问题点？6实施改善案需少时间？7实施改善案需那些事前沟通？8实施改善案需多少预算？9附加资料10需要那些协助者？人力資本結構與企業發展階段的匹配創立期在企業創立初期，人力資本結構中企業家人力資本占主導地位，其它人力資本次之，並且由於自身資源比較缺乏，吸納足夠多的專業人力資本幾乎不可能，企業的生存與發展往往依托於企業家的個人能力。 這時的企業需要一個強有力的決策核心，在企業家發現機會後以命令或獨裁的方式進行管理，其他員工必須按照這些“英雄”或“領袖”的指令行事，企業在這一階段能否存活下來關鍵依靠企業家自身的能力及執行速度，其人力資本構成表現為企業家人力資本一般人力資本專業人力資本。 綜觀中國的實際情況，企業在初創期，人力資本結構主要呈現如下特點第一，企業家人力資本主導地位突出。 這時企業的生產經營活動，特別是市場開拓完全依賴企業家個人的能力、水平和經驗，一旦出現失誤，企業就有可能由此衰退或倒閉。 廣東巨人集團的失敗、山東秦池酒廠的衰落就是典型的；第二，重大決策缺乏科學論證。 由於企業家過於自信和市場變化的複雜性、多樣性，企業家的決策多是拍腦袋或盲目跟隨，雖然不乏成功者，但其結果往往事與願違。 改革開放之初，我國企業曾經一窩蜂式地引進了113條彩電生產線，大家都認為能賺錢，時至今日能生存或能叫得出的品牌也就十幾家。 決策的失誤是多麼沉痛的教訓和代價！第三，人際關系更多地表現為裙帶關系。 許多中小企業成立之初，都是由朋友、親屬共同參與生產經營活動，往往是親情、友情和人情取代了企業的制度化、規範化和程序化。 在企業內部，無論是企業家本人，還是技術人員、一般員工的工作本身不僅具有很大的隨意性，而且還不同程度地存在著排斥非親非故人員，造成這些人很難在企業中發揮作用。 許多企業難以做大的主要原因就在於此。 隨著企業的不斷發展，企業家人力資本積累的增加，企業逐漸適應市場環境，步入成長期。 在這一時期，企業人力資本結構的發展表現為從一般人力資本企業家人力資本專業人力資本向一般人力資本專業人力資本企業家人力資本充實和轉變。 在前階段，企業充分利用創立期積累的各種資源進行大規模擴張，鞏固自己的實力，我們稱此階段為粗放型成長期。 企業在快速擴大規模搶占市場份額時，企業家人力資本仍然起主導作用。 隨著企業規模擴大，業務增加，特別是對人員需求加大時，一般人力資本會急劇增加。 企業的擴張也使得專業人力資本有所提高，但由於企業家“個人英雄主義”的慣性，且規模尚在企業家管理能力的範圍之內，專業型人力資本增長緩慢。 隨著企業規模進一步擴大，企業家必須花費更多的時間進行日常管理，而經常進行日常管理就不可能發揮企業家的戰略作用，企業家人力資本不可避免地向專業人力資本轉化。 但是由於人力資本的異質性，企業家人力資本向專業人力資本的轉化成本非常高，效率又低，因此企業必須大量吸納專業人力資本才能緩解企業家的壓力。 隨著專業人力資本的不斷累積，企業將逐步實現由粗放型發展期向集約型成長期（該階段人力資本結構為一般人力資本專業人力資本企業家人力資本）的轉化。 這一時期，職能部門結構體系逐漸替代創業期的“親密無間、無常規、隨機應變性質的工作團隊”，企業運作向規範化、制度化方向發展。 處於成長期的企業能否實現可持續發展的關鍵，是使企業從粗放型向集約型轉變。 決定這種轉變成功與否的條件主要取決於兩方面 一、是企業文化。 許多企業在發展過程中形成了自己獨特的行為規範和價值取向，而在企業進入成長期後必然大量招收新員工，由此會產生兩種傾向一種是不能接受或排斥新入職的員工，特別是那些高級管理人員和技術人員；二是新員工不能認同企業文化，其無奈之舉就是選擇離開，另謀高就。 所以近年來我國企業“空降兵”很少有成功的案例。 二、是企業家的觀念。 據了解，相當一些國有企業主要負責人，憑借其獨特的視覺和敏銳的判斷力，抓住了市場機會，把企業搞活了、做大了，但卻變得獨斷專行、自以為是。 他們不願意接受新事物、不願意學習，人力資本的自我積累匱乏甚至貶值。 實際上，這樣的企業被市場淘汰只是時間問題。 相反，企業家在這個階段能夠認識到自己的不足與缺陷，敢於接納和吸收大量專業人力資本，很快就會使企業實現從粗放型到集約型的轉變。 但必須注意到，目前許多企業在這個階段又出現了另外一種傾向，即在成長期不切合實際地貪大求全，要麼立志在幾年之內進入世界五百強、要麼單純追求產量和規模。 在這種觀念的驅使下，一些企業在短期內突擊增加專業人力資本和一般人力資本，致使人力資本結構失調，難以發揮應有的作用，企業困難重重、甚至倒閉。 比較典型的是上世紀八十年代中期的石家莊造紙廠，他們曾雄心勃勃地搞百家企業，其結果可想而知。 隨著市場不斷成熟，企業發展趨於穩定，管理規範有序，企業進入了成熟期。 在這一階段，企業的人力資本結構以專業型人力資本為主，企業家人力資本的作用逐漸減弱，一般人力資本由於企業規模限制而趨於平緩，人力資本結構表現為專業人力資本一般人力資本企業家人力資本。 這時，“企業管理行為逐漸理性化，管理者（企業家）將大量的資源和精力用於闡釋和擴展已證明有效和成功的活動，並通過集權控制手段將它們移植到正規的、專門化的組織運作程序中去以期永遠保持可觀的組織業績”。 可是，當管理效率到達一個閾值時便不會提高，即使企業加倍投入資源，所取得的效率並不會因此而迅速提升。 這種行為不僅會導致組織結構僵化，還會對市場反應遲鈍。 由於企業家一直堅信自己的能力，往往忽視對自身人力資本的投資，企業家人力資本（如企業家的創新能力、風險意識等）消失殆盡，種種問題接踵而來，諸如思想保守，對市場機會的敏感性下降等。 當面臨新的挑戰時，舊的競爭規則被打破，新的規則尚未建立，企業家往往視而不見，其結果必將造成市場份額萎縮，甚至退出市場。 因此，在這個時期，企業應該居安思危，充分利用各種資源，調動一切有利因素，盡量避免企業走向衰敗。 首先，要充分發揮企業家人力資本的作用，根據企業內外環境的變化，確立和調整企業發展戰略，使其更具針對性和有效性，這是避免企業走向衰敗的基本前提。 其次，采取有效措施調動各種資本積極性，這是促進企業長期可持續發展的必要手段。 例如通過薪酬激勵、職務晉升、明確任務等方式不斷增強企業的凝聚力和戰鬥力。 最後，不斷增強風險意識和創新能力，這是企業常勝不衰的根本保證。 據了解，我國絕大多數企業風險意識不強，創新能力差、創新動力不足、創新環境差是普遍現象。 低價競爭的惰性和低技術生產方式仍有很大的市場生存空間。 對於企業家而言，增強企業的風險意識和創新能力是企業發展的永久性課題。 衰退期企業的衰退期是伴隨著企業家市場“嗅覺”的喪失及市場萎縮的顯現而產生的。 由於業績下滑，企業無法滿足多數專業人力資本所有者的要求，企業的專業人力資本銳減；一般人力資本減少緩慢，企業家人力資本由於長期沒有得到很好的開發而持續減少，這時企業的人力資本結構呈現出一般人力資本專業人力資本企業家人力資本。 企業在這一階段，組織結構僵化，部門間協調困難，組織機體老化，表現為產品老化，無競爭力；內部管理混亂，員工缺乏凝聚力；經營決策