精益生产_精益生产管理系统教材

精益lean 2005年11月 内容安排 精益思想和精益企业精益生产的竞争优势识别和消除7种浪费价值流分析实施精益生产 起源于20世纪50年代丰田汽车公司 而在80中期被欧美企业纷纷采用 它是美国麻省理工学院在一项名为 国际汽车计划 的研究项目中提出来的 随着微利时代的来临 精益生产模式成为企业竞争的有力武器 1 精益生产的起源 精益 释义 精益生产 通过消除企业所有环节上的不增值活动 来达到降低成本 缩短生产周期和改善质量的目的就是及时制造 消灭故障 消除一切浪费 向零缺陷 零库存进军 精益生产 LeanProductionLP 又称精良生产 其中 精 表示精良 精确 精美 益 表示利益 效益等等 参与市场竞争及全球化的需要 Shorterleadtimeandontimedelivery快速并准时交货Growthemix specialconfigurations需求品种增加 特殊定制Maintain improvequalityandreduceprice不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter产品的生命周期越来越短Noboundary businessglobalizevillage无国界 业务 地球村 为什么要实施精益化管理 生命周期及商品种类 生存 竞争全球化的需要 商业中没有天赐王权 需要靠自己的实力才会有市场的话语权 为了生存 我们必须与行业最佳一致或比它更好 较之竞争对手 我们必须为了最好的质量 价格和交货而奋斗 为什么要实施精益化管理 钱在哪里 利润 售价 成本是怎样的关系 三种观念 成本 利润 利润 成本 成本 利润 价格 售价主义 利润 售价 成本 成本 利润 价格 售价主义经营思想 产品利润取决于市场售价的高低 这种理念 是成本相对不变 因此市场竞争的结果 必定是任人宰割 售价主义 例如 某产品的原售价100元 成本为90元 则利润为10元 当市场竞争激烈 导致售价下降至95元时 成本仍是90元 则其利润变为5元 利润取决于市场售价的高低 这种思想称之为 售价主义 成本主义 售价 成本 利润 卖方市场 成本 利润 价格 成本主义反映的经营模式是产品的售价和利润以产品的成本为依据 这种理念 完全是根据成本来确定价格 只有在垄断企业和计划经济的状况下 方能生存 我们称其为垄断主义 成本主义 例如 某产品的的成本为100元 利润定为成本的20 即20元 则售价为120元 如果因经营情况变化 成本波动为110元或90元 而利润率相对不变时 则售价分别为132元或108元 这种产品大都是属于独占性的商品 消费者没有选择的余地 要不要随你便 也就是所谓的卖方市场 这种市场未来将越来越小 利润主义 成本 售价 利润 成本 利润 价格 利润主义 利润主义反映的经营模式是以产品的利润目标设定目标成本 例如 产品的利润目标为20元 市场售价为100元 则目标成本为80元 如果市场售价为90元 但目标利润仍然是20元 因此必须加倍将目标成本降到70元 这样的企业在市场竞争中必定会立于不败之地 利润主义 新生产方式的思想观念就是 以利润主义为推动企业改革的原动力 要确保利润 生存 必须设法控制成本 降低成本 在市场经济下 商品的售价受到市场供需影响 所以售价的高低不是企业自己决定的 而是由市场决定的 这就是买方市场 成本对利润的贡献 众所周知 要增加利润 要么增加销售额 要么降低成本 哪一种方式更有效率呢 销售额增加对利润的影响 成本降低对利润的影响 增加销售额与降低成本的比较 经营趋势 微利时代已经到来 微利时代下销售额对利润的影响 微利时代下成本降低对利润的影响 微利时代下增加销售额与降低成本的比较 每天早晨在非洲 一只羚羊醒来 它知道它必须比跑得最快的狮子还快 否则就会被杀死 每天早晨在非洲 一只狮子醒来 它知道它必须跑过最慢的羚羊 否则就会饿死 不管你是狮子还是羚羊 当每天太阳升起时 你最好在奔跑 为什么要实施精益化管理 精益企业的竞争优势 生产时间减少90 库存减少90 生产效率提高60 到达客户手中的缺陷减少50 废品率降低50 与工作有关的伤害降低50 否则 要检查一下你在哪里做错了 精益思维 Womack Jones 业绩对比 项目 地区 观念比较 不间断的单件流 传统理论 精益思想 由生产者决定价值 向用户推销 由最终用户来确定 价值只有满足用户需求才有存在的意义 流程无间断 层级的金字塔集权部门职能化 专业化 扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或生产单元 集中的推式管理 分工流程支离破碎 客户需求拉动式 大批量 等待 精益企业 最好工厂 1997IWeekSurveyof2 900manufacturers1998IWeekSurveyof2 100additionalmanufacturers 按时交货 98 交付周期时间 10天缩短交付周期时间 5年 56 缩短生产周期时间 5年 60 生产周期时间 3天库存周转 12 0库存减少 5年 35 使用精益生产的工厂 96 精益企业的领先优势 精益企业的领先优势 在你漫不经心的时候 你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子竞争的加剧 WTO的加入 政府保护功能的消失 是所有的企业从臃肿低效中苏醒过来的时候了不能错失的第二次工业革命 精益生产是打造企业竞争力的利器 制造业的机遇和挑战 3 构筑精益企业之屋 精益生产其核心内容是 在强大的生产资源的基础下 通过各种手段来达到削减库存 节省人手 排除一切浪费 提高产品竞争力的生产制造策略 精益生产及其延伸出来的精益设计 精益制造 精益库存等等精益生产管理体系 精益思想的五个原则 ValueStream价值流 识别从接单到发货过程的一切活动 Perfect完美 客户满意无差错生产持续改进 降低成本 改善质量 缩短生产周期 价值流vs价值流管理 价值流 将一种产品或一组产品从原料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作步骤 既包含增值部分 也包含非增值部分 价值流管理 根据精益思想和工具 对不增值部分实施改善的过程 价值流管理的目的是使那些价值流中阻碍产品顺畅 连续地流动的浪费现象减少到最小程度 价值流图 在直观上反映某一特定产品系列的物流和信息流 增值比 增值时间 制造周期 X100 增值VS非增值活动 什么是增值1 满足客户需求 客户愿意支付的部分 2 改变材料的尺寸 外形 形状 结构 功能或信息 即个体发生了物理和化学的变化 3 第一次就把工作做对 包含两种类型 消费者价值增加 又叫客户增值 任何客户愿意付钱的事情商业价值增加 又叫运作增值 任何商业利益的来源 但客户也许不愿意付钱的事情 事件本身不增值 但是是商业运作必不可少的 如 将产品运输到客户处 什么是非增值 任何你的流程中不能满足增值的3个基本条件的活动 都是非增值的 你的客户不愿意为这些部分支付 浪费 所有的非增值的活动都是浪费某些增值活动中的商业价值增加的活动也是浪费 比如 搬运 去医院看病的价值时间图 登记 坐下 护士叫号 站起 行走 行走 坐下 血压 重量 行走 交费 离开 检查和开处方 等待 等待 非增值时间 非增值活动 增值活动 在医院的总时间 增值比 1 6 去医院看病的增值比 精益思想 关注流程 企业的生产流程包括 快速响应客户的拉动系统 JIT目标 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的产品送到正确的地点 每次都刚好及时 客户需求 工厂 供应商 1 248s 1 248s 1 248s TAKT 拉动系统图示 总装 物流方向 补充信号 客户 看板工作指令 零部件加工 物料超市 除了使产品增值所需的材料 设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西任何非必需的东西 任何非增值的东西 4 识别和消除所有浪费 MUDA 浪费 七大浪费 DOTWIMP 往往 我们的限制和障碍大多是自己强加的 并不一定真正是客户的要求和流程 事件所必需的 我们每天都生活在流程中 因而 我们并不总是能够发现我们周围的浪费和无效事件 动作 因此 首先 我们必须学会 看 其次 我们也必须从问 为什么 开始 为什么我做那件事 为什么以那种方式做 有没有更好的方法 等在实际当中 我们的程序和方法经常发生改变 也许最初的要这么干的目的也许不会是这样的 我们必须去挑战任何已经存在的各种事件 不停的去问为什么 这样 我们才能迅速的发现浪费之所在和采取有效的消灭措施 例 当产品技术要求不合理的时候 我们在向工程人员提问的时候 往往得到这样的答案 这是我们的客户要求这样 要不断坚持的问为什么 也许客户的要求是这样 但是我们可以寻求更好的 更合理的方法来达到他原本的要求 也许客户的要求是这样 是因为我们的人告诉他们我们能做到 所以 他们要求我们这样做 也许并不是客户真正的要求 也是客户以前的人员遗留下来的 现在经手的人员就沿用了这些 怎样来识别浪费呢 浪费来自 浪费对我们来说太司空见惯 以至不易发现 营运或管理类流程中的七种浪费 七种浪费缺陷 错误的数据录入过度生产 准备额外的报告 报告没产生作用 过多的复印件被保存运输 流程中额外的步骤 远距离传递等待 每月处理而不是按单处理 如 结束 付款 收集 库存 没有被完成的交易多余动作 额外步骤 从一个办公室到另外一个办公室 桌子到桌子 额外的数据录入处理 过多的签名 过多的会议 设计中的七种浪费 七种浪费缺陷 错误传达 图纸错误过度生产 设计但不能制造 不能投放市场 没有标准化运输 数据传递等待 其它部门或要求库存 设计数据没有被组织起来或没有被完全利用动作 不必要的分析或测试处理 重新设计 无效的团队会议 发送或打印不需要的设计文件 制造过程中的七种浪费 七种浪费缺陷 生产出有缺陷的产品或用错原材料方面的浪费 包括对第一次加工过程中没有得到正确处理的部件进行重新加工所形成的浪费 也包括为处理有缺陷的产品或进行再加工导致正常的加工过程中断所引起的生产效率降低方面的浪费 过量生产 生产那些不准备马上使用或出售的部件运输 移动原材料超过必要的限度 流程中额外的步骤 远距离运送 移动过多的库存 这通常是由布局比较差引起的 等待 两相作业之间的等待时间 以及由于等待原材料 生产线不平衡或作业计划出错等导致的某项作业过程中的闲置时间 库存 过量的以原材料 在制品和产成品的形式储存存货动作 成功地完成作业所不必需的任何多余动作 明显的动作形式的浪费包括在工作台上往返移动和寻找部件或者工具 不太容易察觉的动作形式的浪费包括工人重心的变化等额外步骤 例如 从椅子走到工具箱再回到椅子等过度加工 对产品做不必要的过分加工 这是唯一最难确定和消除的浪费 减少这类浪费通常需要消除不必要的工作要素 包括自动化实施过程中的检查 浪费的例子 检查所有的浪费 变异和顾客问题 最优化整个价值链 对我们的流程实施减肥 廋身 Anymovementofmaterialthatdoesnotdirectlysupportaleansystem不符合精益生产的一切物料搬运活动 物料搬运Conveyance IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间 等待Waiting Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过加工必须的物料供应 库存浪费Inventory 库存掩盖所有问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 ProducingmorethanneededProducingfasterthanneeded生产多于所需快于所需 过量生产Over production ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行校验和返工 检验 校正 返工 Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice对最终产品或服务不增加价值的过程 过程不当Processing Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 多余动作Motion 首先 对7种浪费之内有许多具体类型的浪费 为进一步对这些现象进行快速识别和消除 我们将从3个层次上予以思考 第一层 总体浪费是指具体浪费能够得到相对容易的识别 且对其处理能够取得很大的效果 如 在产品 工厂布局不合理大量不合格 返工损坏产品集装箱大小的问题批量大小的问题照明条件差设备不干净材料没有送到有用的地点等第二层 方法和加工浪费 如转换时间长 工作场地设置不合理缺乏维修临时性储存设备有问题加工方法不安全等第三层 加工过程中的微小浪费 如 弯腰找东西重复处理过量走动寻找存货记录工作速度和送料方面的问题没有标准操作规程 如何快速识别浪费 快速实施改善呢 先消除较低层次的浪费现象 使得较高层次的浪费现象暴露出来 其次 改变看问题的视角 运用创造性思维来看 挖掘浪费 每个人都有创造性思维 但是是什么抑制了我们的想象力 习惯的力量 它一直都是这个样子 我们没必要的改善它思维模式僵化 这不可能改变害怕失败 害怕承担责任 如何快速识别浪费 快速实施改善呢 要学会跳出框框思考问题 试着用不超过四条直线连接下面所有的点 笔不能离开纸面 跳出框框思考 跳出框框思考 跳出框框思考 练习2 心理练习 5分钟两个人 我们叫他们A和B 在争论一个上方开口的四方的水箱是否正好装了一半的水 不能把水倒掉或使用任何测量设备 你能帮助他们吗 5 实现精益生产 实施精益生产 在各种环境下都会有不同依赖于 企业文化 的改变步调一般情况下 生产试验区 3个月第一个 全方位 的生产车间 半年到一年全工厂 4 5年 为什么有的企业在实施精益改善时会不成功 为什么很多企业认识到实施精益化的重要意义 但是许多企业是在朝着精益化的方向努力 却不一定会实现精益化 这样的企业会不时地实施一些革新 但其努力的方向却和高层次的战略目标没有有效的联系起来 没有对价值流进行很好的衡量和评价 这些改善和革新都成为一个个孤岛 没有有效地连成片 随着时间的推移 最后消声匿迹 因此 改善需要必须从战略的高度进行考虑 从战略指标 改进项目 流程指标进行考虑和展开 99 NVA 1 VA 非增值率VS增值比率 大多数公司追求这样 也许会得到这个 我们通过购买解决问题我们的流程没有连接起来局部优化比较普遍没有采用系统的改变特殊原因的行动采用到一般原因问题上改变不易维持 WithoutINCENTIVE GradualChange没有原动力 逐步改变WithoutVISION Confusion没有远景 不清不楚WithoutACTIONPLAN Falsestarts没有行动计划 难免失败WithoutSKILLS Anxiety没有知识 焦虑不安WithoutRESOURCES Frustration没有资源 沮丧消沉 精益征程 准备工作 精益实施之进程 设计目标流程和目标测定 行动计划 全员参与的文化5S 整理工作场地系统化的解决问题方案 拉动式进度安排 看板 持续改进 品质改善减少作业准备差错预防TTPM6sigma 其它工具和培训 按需要 精益商业流程设计 危机意识和实施动力 管理层培训 内部组织培训 数据采集当前业务指标产品 工艺 批量 混线生产 流程图工作内容差距评估 当前状态 未来状态 平衡生产线 生产线设计 培训 规划与准备 项目管理与执行 精益化应用的3个实施阶段 需求 流动 均衡生产 1 客户需求阶段 理解客户对你的产品的需求 质量 订货提前期 价格2 流动阶段 使整个工厂实施连续流动生产 以便内 外部客户能够在适当的时候按照合适的数量收到需要的产品 3 均衡生产阶段 将工作任务按照数量和种类均匀的进行分配 以减少库存和在制品 并允许客户按照小批量订货 实施的原则 首先 稳定