精益生产_精益思想的要旨

1 精益思想的要旨 企业管理教研室张浩亮 2 内容 一 精益思想的核心思想体系二 精益思想的认识误区三 精益思想的原则四 实施精益思想的必要和条件五 精益思想与ERP 企业资源计划 的融合 3 一 精益思想的核心思想体系 1 产生与发展2 核心 消除浪费 muda 尊重员工3 分为思想 技术和运作几个层次4 与大量生产 massproduction 思想的区别 4 一1 产生与发展 1 以精益生产 LeanProduction 为基础 所谓精益生产是美国麻省理工学院在一项名为 国际汽车计划 的研究项目中提出来的 在做了大量的调查和对比后 认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式 称之为精益生产 以针贬美国大量生产方式过于臃肿的弊病 它以拉动式准时化生产 团队工作法 并行工程和全面质量管理为基础 2 精益思想是一套思想体系 它已经不局限于生产系统的精益化 而是致力于建立精益企业 5 一2 核心 消除浪费 尊重员工 6 一2 消除浪费 浪费的含义 不会带来任何附加价值的诸因素 消耗资源但是不产生价值的活动 不同企业浪费不同 主要有生产过多 库存 不良品 加工中多余动作 等待 不必要的搬运 用户不需的产品和时间上的浪费 7 七种浪费 过量生产的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 动作的浪费 工序安排中的浪费 不合格品的浪费 8 消除浪费的七种基本方法 1集中生产网络2成组技术3源头质量的控制4JIT生产5均衡生产负荷6看板生产控制系统7快速换模技术 SMED为减少设备调整费用 9 10 一2 尊重员工 尊重员工是实现改善的真正原因具体办法有终身雇佣 团队协作 自主管理 QC小组 小组改善活动 SGIA 创意提案制度 合理化建议 11 一3 内容层次 1 哲理体系 1 2 1即一个目标 消除浪费 低成本 高质量 两大支柱 准时化与人员自働化一大基础 持续改善2 技术体系 适时适量 质量保证 弹性作业3 运作体系 同步化 均衡化 看板管理 多面手 12 生产物品所需的制造技术可以说由两大部分组成 一部分是制造物品所需要的固有的生产工艺技术 可以称为 固有技术 另一部分是为了有效地 高效率地使用和组织企业所拥有的设备 人员 材料等生产要素所需要的技术 这种技术可以称之为 生产管理技术 13 在当今技术交流发达的时代 各个企业拥有的固有技术并没有太大的差别 即使有差别也比较容易消除 能使企业与企业之间制造成本拉开距离 从而带来产品竞争力不同的主要因素 在于生产管理技术 也就是说 即使使用相同的固有技术生产相同的产品 如生产管理技术不同 即设备 人员 材料以及零部件等的使用和组织方法不同的话 企业的生产经营结果将会大为不同 JIT生产方式正是这样的生产管理技术 14 一4 与大量生产的区别 驱动力 前者是响应客户需要进行准时生产和服务 后者强调产品繁殖或者多样化等待客户上门 或者选择与他们需求接近的东西 流程 前者物流与信息流方向相反 计划生产数量与实际生产数量相同 后者物流与信息流方向相同 计划生产数量与实际生产数量不同 15 现代生产管理技术正在努力突破大量生产管理模式 不断追求价廉 低成本 更强调多品种和对市场变化反映的灵敏性 大量生产方式否定了单件小批生产 那么精益生产等管理模式则是 否定之否定 生产计划 顺序 工序A 工序C 工序B 工序C 工序B 工序A 库存 库存 生产计划 顺序 看板 看板 完成 完成 实际生产数量 相同 17 二 精益思想的认识误区 1 认为主要集中于精益生产2 等同于看板管理3 无计划管理4 只适应于日本特点背景下的企业5 认为是 赶潮流 18 二1 认为主要集中于精益生产 JIT生产方式作为一种彻底追求生产合理性 高效性 能够灵活多样地生产适应各种需求的高质量产品的生产方式 其基本原理和诸多方法对许多其他制造行业的企业也都具有重要的借鉴意义 随着市场环境向多样化方向的变化和竞争的加剧 JIT生产方式的应变能力以及对质量 成本 生产周期的有效控制方法 正在越来越多地影响着不仅汽车工业 也包括其他行业在内的众多制造业 19 精益生产 是对JIT生产方式的进一步提炼和理论总结 其内容范围不仅只是生产系统内部的运营 管理方法 而是包括从市场预测 产品开发 生产制造管理 其中包括生产计划与控制 生产组织 质量管理 设备保全 库存管理 成本控制等多项内容 零部件供应系统直至营销与售后服务等企业的一系列活动 20 二2 等同于看板管理 看板充当一种信息传递媒介 但它只是精益生产系统中外化的一个子系统 精益思想不仅仅是准时生产与看板管理 如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的 JIT是精益核心问题之一 拉动生产是JIT的主要手段 也是大野耐一的典型代表作 但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的 精益思想的开发必然是一个企业整体的 长期的行为 它是一个系统管理 是一个全员参加的 思想统一的 不断改进的系统过程 它的开发从局部试点开始 毫无疑问是正确的 但绝不能局限在局部 不能孤立存在 21 二3 无计划管理 恰恰相反 精益思想所要求的是一种计划主导型的管理方式 要实现适时适量生产 在质量 成本和供货期上显现优势 需要科学的 强有力的计划和不折不扣地执行 在生产计划上同样根据企业的经营方针和市场预测制定三阶段生产计划 即年度计划 季度计划以及月度计划 但是 其最独特的特点是 只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划 作为其安排作业的一个参考基准 而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序 22 二4 只适应于日本特点背景下的企业 精益生产方式源自日本丰田公司 美国企业引进这种生产理念后 在美国的不同行业都成功地实施了这种生产方式 尽管每个国家 不同民族的文化不同 但精益生产方式适于各种文化 当然 民族文化差异性 会影响不同国家的企业接受的快慢 23 二5 认为是 赶潮流 精益思想尽最大可能消除价值流中一切不能增加价值的活动 提高劳动利用率 消灭浪费 按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存 精益是一种管理思想 而不是最新的管理时尚 学习 贯彻它不是 赶潮流 而是提升企业市场竞争力的需要 24 三 精益思想的原则 从分析价值流入手 贯彻精益原则1 根据用户需求 重新定义价值2 按照价值流重新组织全部生产活动3 使价值不间断地流动起来4 让用户的需要拉动价值流5 不断完善 达到尽善尽美 25 三1 根据用户需求 重新定义价值 价值 在适当的时候以适当的价格向用户提供产品或服务的能力 它由用户来定义 判断 企业对价值的认识与用户的认识并不总是一致的 26 三2 按照价值流重新组织全部生产活动 价值流 为设计 订货和提供一种具体产品所要求的一系列特定的活动 完成三项管理任务 解决问题 信息管理 物质转化 27 三3 使价值不间断地流动起来 消灭整个生产过程中的停顿准时化 均衡生产 28 29 三4 让用户的需要拉动价值流三5 不断完善 达到尽善尽美 30 四 实施精益思想的必要性 条件 1 必要和可能2 条件 1 内部条件 2 外部条件 31 四1 实施精益思想的必要和可能 1 1实证研究 我国汽车零部件生产绩效样本说明 主要集中于座椅装配 排气系统制造和制动钳制造 基于中国7个零部件企业和西方8国71家同类企业数据 所用主要指标是劳动生产率 质量 库存 这些指标比较充分地说明了一个企业的管理绩效 劳动生产率指数对比 33 说明 日本企业在单位劳动时间内的平均产量是中国企业的近4倍美国和欧洲的生产率大约是中国企业的3倍 产品外部缺陷率 PPM 35 说明 中国企业的产品外部缺陷率是欧洲企业的2 5倍中国企业给其顾客的有缺陷产品数是美国企业的13倍 是日本企业的18倍 一般而言 日本各企业在生产率和质量两方面均表现较好 这正是日本企业实施精益生产所带来的直接结果 而中国各企业在这两方面都较差 库存水平 库存周转率 38 对比小结 从图3可以看出 日本企业在它们的工序之间和供应商之间有相对很少的库存 这说明它们对供应链有较好的集成式后勤管理 与此相比 美国和欧洲企业的库存水平较高 中国企业的库存就更高了 如图所示 中国企业保持约5倍于日本企业的外购零件库存 图4所示的库存周转率也说明 相对于主要汽车生产地区的企业来说 中国企业有更多的半成品 成品和原材料库存 日本企业的库存周转率大约是中国企业的6倍 这表明其物流的速度要快得多 其库存管理更有效 39 四1 实施精益思想的必要和可能 1 2理论探讨 市场需求的稳定性越来越低 范围经济理论的认识 现代科技特别是自动化技术的运用提供了技术条件 组织理论的创新奠定了组织创新的理论基础 40 四2 1 内部条件 领导到位 首先是企业最高领导或领导层对这种思想的认同 只有这样 才会有发展的紧迫感 才会把这种思想层层灌输下去 下面才能推行 推行精益生产是管理思想的重大变革 它涉及生产管理系统重新设计 各功能的重新组合与调整 车间布局和作业划分的变更 管理人员和操作人员思想更新等等 这是一项全局性的工作 需要统一认识 在工作中密切配合才可能顺利实施 领导的认识和决心是推行精益生产成功的关键 41 四2 1 内部条件 观念到位 精益生产与传统管理思想大相径庭推行精益生产必须更新观念 加强对职工的教育培训 深刻理解精益生产的精髓 要使职工认识到精益生产的目标是提升企业素质 提高经济效益 是同职工切身利益完全一致的 从而增强职工对新管理方式的承受能力和参与意识 培训既是推行精益思想的突破口 又是精益思想自始至终的工作内容 应在全公司范围内培训精益思想哲理和工业工程的理论与方法 同时要注意研究国内外推行过精益思想企业的成功经验与失败教训 42 四2 1 内部条件 人员组织到位 我国许多企业在推行质量管理 工业工程 技术改造 市场研究 CIMS工程等都按职能部门划分 甚至成立专门的领导机构 各搞一套 收不到应有的效果 上述工作应集成一体 形成全体行为 确立本企业的模式 经过连续不断的改善与努力 最终求得企业整体化效益 43 四2 1 内部条件 手段到位 坚持从规划入手 试点与系统开发的并行工程 我们推行精益思想应从一开始就做整体发展规划 搞清本企业推行精益思想的条件有哪些还不具备 确定改善的对象与目标 规划推行精益思想的总体方案 从试点从手 充分考虑全系统的开发与推广 重点攻克快速换模 物流系统设计与改造 信息控制系统 如看板管理 设计等问题 建立适合本企业的精益思想模式 建立规则 激励措施 保证权责对等 制订相应的经济政策和有效的激励手段 促进操作者提高技术水平和生产积极性 实施精益生产后 普遍实行了多机床操作和多工序管理 这对员工的技术要求更高了 同时 员工的劳动强度也增大了 这就要求企业制订相应经济政策和采用一定的激励手段 贯彻按劳分配 多劳多得的原则来鼓励工人学技术 成为多面手 激发员工的生产积极性 44 例如 绩效评价指标 在日本JIT系统中 评价部门领导绩效往往根据下面六个指标 1改善 包括进行中的项目改善数 成本和生产率的变化趋势 2质量 废品率的降低 过程能力的提高以及获得高质量产品能力的提高 3进行均衡生产及在需要时提供必要零件的能力 4部门库存水平 5支出不超过预算 6发展员工的技术和多方面的才能 以及提高员工参与改革的积极性及工作的士气 45 四2 2 外部条件 体制 精益思想不是单纯的管理和技术问题 它是市场经济的产物 它的实现毫无疑问 需要与体制改革相适合 同时需要体制改革的支持 这恐怕是国有大中型企业推行精益思想的关键问题 供应链体系的完善 46 供应链管理的发展 制造商 批发商 零售商 消费者 供应商 追求从生产到流通 消费全过程的效率与价值 追求与交易伙伴共同实现效率与价值 追求本企业或自身局部的效率与价值 47 四2 2 外部条件 劳动力调节体系的完善这样 企业才可能成为一个开放系统 确保企业中劳动方的最优组合 企业可以不断与外界交换劳动力 吸收适合于本企业需要的人员 排除不适用的人员 保证劳动力队伍素质的稳步提高 市场环境 48 四3 精益生产在我国的实践 精益生产方式在70年代末期由日本引入我国 长春第一汽车制造厂是最早引进精益生产方式的企业 1979年下半年 一汽 开始边学习 边创造条件 边试点 逐步推广应用精益生产模式 1981年 精益生产的创始人之一 丰田公司的大野耐一先生访问了 一汽 帮助推广精益生产方式 内容主要是应用看板系统控制生产现场作业 到1984年 在短短的实行精益生产四年的时间里 在20个专业厂有2831种汽车零部件实行看板取货 42种协作产品由协作厂直送工位 压缩了流动资金1830万元 取消中间仓库17个 节约仓库面积1661平方米 在看板取货的基础上组织了看板生产 全厂10条生产线61种零件实行了看板生产 49 四3 精益生产在我国的实践 80年代初 中国企业管理协会组织推广现代管理方法 看板管理被作为推广的现代管理方法之一 在全国范围内进行宣传 并为许多企业所采用 50 四3 精益生产在我国的实践 近年来 我国企业对精益生产方式有了进一步的认识 在汽车 电子 仪表制造业等实行流水生产的企业中应用精益生产 获得了明显的效果 例如 第一汽车制造厂 东风公司 上海大众汽车有限公司等一批企业 应用精益生产 并结合我国国情 厂情进行了创造性的工作 取得了丰富的经验 51 四4 当前的差距 生产组织适应不了