现场管理_nps现场管理与推行实物

Page1of95 連展科技股份有限公司 HK NPS現場管理與推行實務 課程大綱 1 NPS新生產技術導論2 NPS意識篇3 NPS技法篇3 1流線化生產3 2安定化生產3 3平穩化生產3 4超市化生產4 NPS實踐篇教材編號 112300 JCE010 A發行日期 2004年8月15日備注 本教材僅供連展內部使用 由人力資源課統一管理 Page2of95 NPS現場管理與推行實務 一 課程時數 20小時二 課程目的 1 讓學員了解認知日本的NPS新生產技術2 作為公司教育訓練之講義 為公司導入NPS生產方式提供教育訓練 以達到減少庫存 減少浪費 提高效率和降低成本的目的 全方位適應顧客對產品多樣少量化的需求變化 三 授課特色 要求進行案例講學 深入淺出 寓教于樂四 前言 引導略見NPS新生產技術導論五 教材內容 六 講師交辦作業1 擬訂一份部門NPS推行方案2 構思本單位流線化生產實施方案七 教材編寫參考資料 1 2 臺灣許文治著八 附講師課后追蹤事項与所依表單 1 講師教學質量評估依SAC 122100 WS101 1 A2培訓有效性測試依 3培訓成績登錄 依SAC 122100 WS097 1 A和4員工資格證書的認定頒發5 教學效果追蹤報告依 Page3of95 第一節 NPS新生產技術導論時間2小時 一 我們的工廠為什麼不賺錢1 同行業廠家生產同樣的產品 為什麼他們賺錢而我們不賺錢2 當然跟各家的銷售方法可能有關係 但首先得檢討工廠的製造方法3 顧客的需求每天都在改變進步 表現在產品多品種化P 高品質化Q 低價格化C 短交期化D 和最大的安心感S4 但如果工廠的想法跟不上顧客的步伐 就會被市場無情淘汰 因此工廠正確的經營理念是要實行五項零的生產 即零更換零不良零浪費零遲延零傷害 Page4of95 第一節 NPS新生產技術導論時間2小時 二 你的工廠是媽媽工廠還是爸爸工厂 1 有問題習以為常 視而不見 無動於衷 2 此類工廠是沒有辦法進步的 1 當問題或異常發生時 呈現問題2 分析要因3 馬上採取改善活動 Page5of95 第一節 NPS新生產技術導論時間2小時 三 生產形態的多樣少量進入到二十一世紀 經濟全球化及企業間的競爭日趨激烈 經濟形態從供應商經濟轉化為消費者經濟 買方市場取代賣方市場 消費者 顧客 的需求從之前的產品單一化走向需求多樣化 個性化及高級化 走向了市場主導型的多樣少量化的生產形態 所以說 製造業必須轉變觀念 從原來製造產品的行業轉變成製造服務的行業 目前 汽車 手機和電腦產品更新換代的異常加速 產品的生命周期大大縮短 因此 一個企業 除了要有具競爭力的價格和品質外 必須以有限的人力和資源 以更短的時間 適時地向客戶送去少量多樣的顧客喜歡的產品 Page6of95 第一節 NPS新生產技術導論時間2小時 四 改變傳統的生產型態 面對市場需求型態的改變 傳統製造業大批量生產式的生產型態 對市場的應變能力日顯不足 因為 以傳統的生產型態 要提高品質和縮短交貨期 和對應多樣少量化的生產 往往會造成製造成本的大幅增加 為了突破此种困境 新生產技術 NewProductionSkills 應運而生 NPS導源於日本的豐田生產方式 或是一般所稱的JIT及時生產方式 由日本豐田汽車公司副社長大野耐一創舉 其后 NPS不但在日本极為盛行 歐美的大公司也十分認同 在台灣 以飛利浦公司最早引進 成效卓著 Page7of95 第一節 NPS新生產技術導論時間2小時 五 NPS的內容與效益 1 美國創新日本改善之說法錄相機 傳真機 汽車都是由美國發明結果卻是日本在製造和賺錢 歐美企業將三分之二的研發經費花在新產品上面 而將三分之一的錢用於生產過程的改善 日本卻恰好相反 2 NPS是改善生產過程的最佳利器 NPS是指一個流 OnePieceFlow 的無庫存生產方式 能夠同時達成品質 成本 交期 生產空間和在庫量的改善 NPS的基本理念就是對顧客所喜歡的物品 工廠以製造優良品質 價格便宜 快捷而又安全為目標 換言之 就是企業在適當的時機有適當的資源生產適當數量的令客戶滿意的高品質產品 Page8of95 第一節 NPS新生產技術導論時間2小時 五 NPS的內容與效益 3 NPS的內容 心技体3 1NPS的內容可概括分為心技體三個部份 三位一体 1 心 思想觀念的改變 2 技 技法共有四招 分別是流線化生產 安定化生產 平穩化生產和超市化生產 3 体 實踐活動 即NPS的現場管理和推行實務 Page9of95 第一節 NPS新生產技術導論時間2小時 3 2NPS新生產技術概念圖解 圖001 Page10of95 第一節 NPS新生產技術導論時間2小時 3 3JIT知識體系圖002 Page11of95 第一節 NPS新生產技術導論時間2小時 4 NPS帶來的效益 快速提升勞動生產率 降低不良率 減少庫存 縮短交貨期 節省生產空間 低成本花費少 Page12of95 第一節 NPS新生產技術導論時間2小時 六 NPS生產方式在世界各地的推行NPS新生產技術出現后 產生了巨大的經濟效益 日本豐田公司 TOYOTA 率先推行 二年間節省人力30 庫存減少70 臺灣飛利浦公司早在1987年就嘗試引進NPS的觀念 1990年在總裁羅志強的支持下 委派人去日本實地研習NPS技術 短短二年的時間 飛利浦公司提升勞動生產率30 以上 節省生產空間50 降低不良率達70 以上 交期縮短為原來的五分之一 在中國的大陸工厂 筆者親眼目睹了位于深圳市南山區西麗鎮的日本日立株式會社下屬的深圳市華南電線有限公司和深圳市日立信電電線有限公司二家企業推行JIT的全過程 從2001年7月到2003年2月 由日本日立株式會社高級職員牧野先生和登阪先生負責推行與指導 給人最大的感受就是節省了近50 的生產空間以及降低了近30 的庫存量 還有公司員工的問題意識和改善意識大大增強 取得了不凡的業績 目前NPS在世界各地方興未艾 NPS成為了日本繼5S和QCC之后的企業管理的第三個法寶 Page13of95 第二節 NPS意識篇4小時 一 對浪費的認識 1 工廠內處處存在的浪費 浪費1 等待的浪費 材料或作業的等待與寬裕以及因為沒有事做而枯坐的時間 浪費2 搬運的浪費 浪費3 動作的浪費 浪費4 加工本身的浪費 所做的作業是否真的有必要 浪費5 制造不良的浪費 材料零零散散 加工亂七八糟 檢查馬馬虎虎 浪費6 生產過多的浪費 不必要的物品在不必要的時間製造出不必要的數量 浪費7 庫存的浪費 Page14of95 第二節 NPS意識篇4小時 一 對浪費的認識 1 工廠內處處存在的浪費 以上如圖003所示 Page15of95 第二節 NPS意識篇4小時 2 NPS是消除浪費的特效葯 Page16of95 第二節 NPS意識篇4小時 3 對錢在哪里的思考 企業經營的最大目的 就是要最大限度地獲取利潤 從利潤 售價 成本這個公式中又可以演化成以下三個公式 分別是公式1售價 成本 利潤 被稱為成本主義公式2利潤 售價 成本 被稱為售價主義公式3成本 售價 利潤 被稱為利潤主義成本決定利潤 在自由競爭的市場下 商品的售價受到市場供需影響 所以售價是企業無法決定的 因此要達到目標利潤就只有努力達到目標成本 成本是由材料成本 人工成本 設備成本和管理成本所構成 材料成本企業無法控制 因為材料的價格是受到買方市場影響的 如此一來 要降低成本 企業就必須將人工 設備和管理成本作為改善的對象 也就是說要將人工 設備和管理上的浪費徹底消除 詳細解說見下圖004 Page17of95 第二節 NPS意識篇4小時 3 對錢在哪里的思考圖004 Page18of95 第二節 NPS意識篇4小時 4 動作要有附加價值 否則也就是浪費 見圖005 Page19of95 第二節 NPS意識篇4小時 二 對效率的認識1 假效率和真效率1 1一天的必要生產數是100個1 2原來是10個人一天生產100個1 3效率提升后 10個人生產一天做120個 假效率 糟糕 多做了20個怎麼辦 誰要 1 4效率提升后 8個人生產一天做100個 真效率 很好 沒有多做 恰好是做100個 以上見圖006所示 Page20of95 第二節 NPS意識篇4小時 2 個別效率和全體效率長久以來 企業普遍追求個別效率 認為個別效率能理所當然地為公司帶來利益 其實不然 個別效率高並不代表全體效率就高 因為全體效率受到個別效率中瓶頸部份的制約 其它個別效率高的制程僅僅是多製造了一些在制品 造成了庫存的浪費和生產中的不平衡 企業不但沒有獲利 反而又浪費了成本 以上見圖007所示 Page21of95 第二節 NPS意識篇4小時 3 稼動率和可動率稼動率 設備每天需要使用的時間 一天24小時 100 可動率 設備能供使用的時間 設備每天需要使用的時間 100 NPS對機器設備運用的目標只追求100 的可動率 不追求100 的稼動率 以上見圖008 Page22of95 第二節 NPS意識篇4小時 三 庫存是企業的墓場 重點 NPS一再強調 庫存是万惡之源 庫存不但造成成本的增加 更隱藏了許多的問題 讓我們一起來探討庫存的成因 NPS理論認為有所謂的11個理由造成庫存 分別是 理由1 時代錯誤 的庫存 以往的市場是賣方市場 只要產品做出來 就不愁賣不出去 理由2 積習難改 的庫存 已經習慣了企業原有的批量生產方式 不願意做小批量生產 理由3 產能不均 的庫存 前后制程產能不均衡 理由4 制程集結 的庫存 多工程匯集到某一工程生產時 理由5 消化不良 的庫存 與以上情況正好相反 理由6 侯鳥作業 的庫存理由7 討厭換模 的庫存 是受到經濟批量思想的影響 認為要減少因為換模時間而帶來的停產損失 NPS的快速換模法 打破了此种束縛 Page23of95 第二節 NPS意識篇4小時 理由8 月底趕貨 的庫存理由9 基準沒改 的庫存 現場損耗減少但市場訂貨量未變造成 理由10 顧及安全 的庫存理由11 季節變動 的庫存 任何一种產品的銷售都有淡季和旺季之分 產品在淡季預先生產儲存 以應付旺季需求造成的庫存 以上制程集結造成的庫存參見圖009 Page24of95 第二節 NPS意識篇4小時 四 促成消除浪費的行動 一個工廠無法自動自發地消除浪費的原因所在1 消除浪費的第一步 打破習性2 深入調查 明確浪費的源頭3 對不同的浪費源採取不同的手段來消除 降低機械式浪費 減少呆滯品 提高邊角料的回收再利用 嚴格執行預算不超支浪費 分析制程缺陷 持續改進減少品質浪費 推行5S三定工作來減少空間的浪費 Page25of95 第二節 NPS意識篇4小時 五 職場改善面面1 職場就是工作現場 職場改善的內容有 操作的改善採購供應的改善工程的改善思考研究的改善控管的改善檢查試驗的改善文書的改善人際關係的改善行政的改善重大決策的改善2 職場改善的不利因素有五個 不知 不知改善為何物 公司只要求卻不知做不覺 不知怎麼去發現問題 找不出改善的對策不願 不想改善不想盡力改善不辦 改善能力不足或改善方法不好不能 無權力改善 無法涉入 Page26of95 第二節 NPS意識篇4小時 六 改善的10條基本精神 一 改革或改善都會有阻力1 現在的工廠都要求施行跟以前完全不同的製造方法 因此工廠經營的一切也都非改不可 包括 作業員的意識 製造方法 設備配置 資訊傳遞方法2 要把10年20年來實施的舊方法加以改變是不容易的 長期形成的固定觀念形成了一种牢固的習慣 即所謂的KKD作法 批量越大越經濟 但沒有考量到顧客的實際需求 抽檢是最合理的檢查方式 但有無考慮到是否應該實施全檢或免檢 庫存是再製造產品必要的緩衝 但有無考慮到是否一定要有庫存 設備以廣泛應用於機种及速度快的為佳 但有無考慮到實行多品種時設備緊缺情形 Page27of95 第二節 NPS意識篇4小時 二 改善的10條基本精神 1 捨棄傳統作法上的固定觀念2 提出不能做的理由 還不如去思考做的方法3 不可辨解 首先要否定現狀4 不要太要求完美 只要有50分就可以開始進行5 有錯誤就在當場立即改正6 改善不要花金錢7 沒有遇到困擾 就不會產生智慧8 真因追求 問五次為什麼后才考慮方法9 一個人的靈感抵不過10個人的智慧10 改善是永無止境的 Page28of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 一 流線化生產線的意義 庫存是万惡之源 衡量一個工廠經營管理水平的高低 最簡單最正確的方法就是去看其庫存品的多少 包括原材料庫存 在制品庫存和制成品庫存 1 工廠傳統的生產型態 水平布置 批量生產參見圖010 Page29of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 2 NPS的生產型態 垂直布置 流線生產參見圖011 Page30of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 二 流線生產與批量生產的差別 流線生產 U字形生產線 與批量生產的主要差別 除了機器設備的布置方式不同外 還有以下不同點 1 合理化的方向不同以上參見圖012 Page31of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 2 作業員的技能要求不同 3 在制品流向不同 4 機器設備的選用不同 Page32of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 三 流線化生產的八個條件 條件1 單件流動 一個一個地生產條件2 按照制程順序布置設備條件3 生產速度的同步化條件4 多制程操作的作業條件5 作業員的多能工化條件6 邊走邊做的走動作業條件7 機器設備的小型化條件8 生產線布置的U形化生產線布置的U形化 執行 IO一致 的原則 即生產的投入點Input和完成品的取出點Output位置盡可能地靠近 以免除作業者返回造成的時間浪費 以上見圖013 Page33of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 四 流線化生產的建立 批量生產單件流動一人多制程生產線盲腸化邁向無人化工厂 Page34of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 邁向無人化工厂參見圖015 Page35of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 五 NPS設備布置的三不原則 Page36of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 六 有彈性的生產線布置參見圖019說明 Page37of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 七 一筆畫的工廠布置 步驟1 由水平布置改為垂直布置參見圖020步驟2 采用U字形生產線參見圖021 Page38of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 七 一筆畫的工廠布置 步驟3 將長屋形變為大通舖式參見圖022步驟4 整體上呈一筆畫布置參見圖023 Page39of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 八 流線化生產的設備設計考慮之原則 Page40of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 圖024圖025圖026 Page41of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 九 流線化生產改善實例 1 精密鑄造廠縮短交貨期改善實例 改善前參見圖027改善后參見圖028 Page42of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 改善的著眼點 1 建立流線化生產線2 計算產距時間制程加工時間和人力時間 最終設立四條生產線 3 單件流動 減少在制品4 采用多能工作業方式 改善的成果有形成果 1 縮短交期 原11天制程時間現為4天 2 勞動生產率由原110件每人每天現提升為280件每人每天3 不良率由23 降低為13 4 生產空間減少27 無形成果 工作現場明亮化 問題顯在化 團隊合作加強 Page43of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 2 U字形生產線改善實例 參見圖029 Page44of95 第三節 NPS技法篇1 流線化生產3小時 2 U字形生產線改善實例 參見圖029 Page45of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 安定化生產共包括五個方面 人員的安定 機器的安定 品質的安定 物量的安定和管理的安定 NPS的第一個技法是流線化生產方式 這僅是改善活動的開始 它是將傳統的批量生產方式及水平布置改為一個流的U字形流水線 嚴格來說 以上只是生產方式的改變 是修的活動還談不上改善的活動 真正的改善活動是指對影響整個生產活動的人員的動作品質 機器設備的可動率 產品的品質保證等等方面具體進行改善 一 人員的安定 1 人員的安定取決於標準作業注意 標準作業不等於作業標準指導書 標準作業又稱為規律作業 具體內容包括標準作業票 標準作業組合票和產品加工能力表 作業指導書SOP以及作業要領書等 Page46of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 一 人員的安定 1 人員的安定取決於標準作業標準作業是指有規律性和重復性的作業 人員的安定首先就是要分離 標準作業 和 非標準作業 並且各自指定人員來負責 標準作業 由生產線上的作業員擔任 非標準作業 由 水蜘蛛 來完成 水蜘蛛的作業參見圖030 Page47of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 2 標準作業的三個要素 2 1產距時間2 2作業順序2 3標準手持品2 1產距時間產距時間 作業員一天或一月的有效工作時數 市場一天或一月有確定訂單的需要數舉例說明 某公司每天的訂單數為1000台 平均每天上班8小時 則產距時間為 8小時 60 60 1000 28 8秒 也就是生產線應當每隔28 8秒時間生產一臺產品 當市場需要量及有效工作時間變化時 產距時間也變化 產距時間就好象一個樂隊的節拍時間產距時間參見圖031 Page48of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 2 2作業順序作業順序是指產品在生產加工中從材料開始到成品為止依次變化的過程包括加工物品的傳送 機械的上料下料以及作業員的的時間流向 特別注意 作業員的作業順序 動作順序 與加工物品的物流順序並不完全一致 在設定作業順序時 也要齫地考慮工作分配是否合理是否均衡以及作業量再分配的可行性 2 3標準手持品標準手持品是指為了使生產活動能夠重復持續下去而必須的生產制程內的在制品 和正在機械內加工的物品 設立標準手持品時機 1 品質檢查的必要 2 等待製品降溫的需要3 標準作業的其它內容 標準作業裝配表標準作業裝配表 包括整個生產線機器配置 加工物流的順序 作業人員作業順序的規定 及人員配置 標準手持品的放置位置與數量 品質檢查 安全注意事項和產距時間等內容 而非單純的機械布置圖 參見圖060 Page49of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 標準作業裝配表 參見圖060 Page50of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 4 由 水蜘蛛 來做非 標準作業 非標準作業 沒有規律性的偶發性的事情 做好 水蜘蛛 方式供料的七個步驟 步驟1 確定供料的產品及制程 按產距時間做出檢料單步驟2 設計出供料容器的大小形狀和標準容量步驟3 設計出使用的車型與倉庫的物品配列步驟4 確定場所準備棚架及倉庫步驟5 確定在生產線旁的供料點設置供料台步驟6 設計與製作水蜘蛛所需的檢料臺車步驟7 確定水蜘蛛的合適人選 Page51of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 5 少人化有利於人員的安定 5 1工廠常見的問題 我們勞力不足 所以產量上不去 NPS的診斷結論卻相反 人太多了 所以產量上不去 這是因為多數公司都存在人力浪費勞動生產率低下 NPS主張以少人經來提高生產率 少人化與省力化 省人化的主要區別如下 Page52of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 5 2執行少人化的五項重點 重點1 流動生產重點2 多工程操作重點3 人離機重點4 標準作業重點5 非定員制6 生產流線化有助於員式的多制程操作U字形生產線有助於員工的多制程操作 但需要求1 設備離人化2 走動作業 站立作業 7 多能工的實施要點 7 1實施多能工的五大步驟 步驟1 組成多能工培訓小組步驟2 依不同制程調查作業員的技能現狀 步驟3 善用多能工訓練計劃表步驟4 有效利用時間安排多能工的訓練步驟5 定期表揚提高認識 Page53of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 7 多能工的實施要點 7 2教導多能工的八個步驟步驟1講清教育訓練的目的和意義步驟2說給他听步驟3做給他看步驟4說給你听步驟5做給你看步驟6從旁邊看步驟7慢慢放手步驟8教導要有耐心 Page54of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 7 多能工的實施要點 7 3設立看板了解和掌握多能工的教育訓練狀況員工技能熟能圖參見圖032 Page55of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 8 員工作業動作的三不政策 Page56of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 二 機器的安定 1 稼動率與可動率的區別不要為設備而生產2 可動率才最重要 可動率要越高越好 以追求100 為目標影響可動率的六大因素 3 維修觀念的六大誤區3 1只有修理 沒有保全 3 2認為稼動率和可動率沒有區分3 3沒有救火的觀念 3 4只有單兵作戰 無團隊精神 3 5作業員管操作 維護員管維護 3 6迷信高速度的機器設備 1 故障的損失 2 換模調整的損失 3 即時停機的損失 4 速度的損失 5 不良的損失 6 開機升溫的損失 Page57of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 4 TPM達成TPM的四种手段 預防保全 預防故障之發生 改良保全 沒有故障或改良成容易保全 開始即導入不需保全的設備設計 事后保全 有故障發生 即時修理 5 自主保全 自主保全的7個階段 階段一 清掃點檢 階段二 源頭對策階段三 制訂標準 查檢表保全階段四 總體點檢階段五 自主點檢階段六 維持管理階段七 徹底實施 Page58of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 5 自主保全總之 自主保全是設備的養生之道 參見圖036 Page59of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 6 設備邁向零故障使設備邁向零故障的五個對策 對策1 做好設備的三項基本工作 設備的清掃 給油和上緊螺絲對策2 遵守設備的操作規程和使用條件 對策3 劣化的復原 追求真因 問五個為什麼 案例 機器故障的真因探討 機器故障保險絲燒斷馬達超負荷潤滑油不足油管堵塞機床掉鐵屑 真因 對策4 改善設計上的弱點對策5 提升操作者及保全者的能力 Page60of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 三 品質的穩定 1 追求零不良2 品質的三不政策 Page61of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 3 不製造不良的工厂 3 1 什麼是製造不良的五項因素4M1IMAN人MATERIAL材料MACHINE設備METHOD方法INFORMATION情報工作指示3 2 不製造不良的工厂 Page62of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 4 不良有三种 第一种是消費者感受到的不良第二种是工廠管理上的不良第三种是制程的不良5 零不良源流管理戰術 戰術一 生產平均化平準化所謂生產的平均化平準化就是使不同的產品每天都能平均生產 以及使同一制品有二次以上的反復生產 生產平均化平準化以后 可使制程間的在制品大幅降低 產品在各制程間的流量少而快 這樣有利於及早發現不良和改善不良 這樣對不良的減少和品質的提升大有幫助 后續的平穩化生產中有詳細的介紹 戰術二 標準作業戰術三 自己檢查 將后制程當客戶 一經發現不良 即刻停止生產通知負責人處理 戰術四 全數檢查 改良檢測工具 對自動化生產線每25個產品抽查一次 戰術五 防錯裝置 防呆法或愚巧法 戰術六 充分有效的自動化 Page63of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 四 物量的安定 1 生產切換的四种形態 形態1 模具刀具夾具和胎具的切換形態2 標準變更的切換形態3 裝配生產線零部件材料的切換形態4 製造前的一般準備作業以上參見圖040 Page64of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 2 快速換模的四個階段 階段一縮短一半為數小時階段二個位分鐘 10分鐘以內 階段三零切換 三分鐘內 階段四 一觸即發 一分鐘以內 以上參見圖041 Page65of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 3 快速切換 換模 的思想步驟 步驟一 內外作業分離步驟二 變內作業為外作業 在高溫卸模時 加裝隔熱裝置達到高溫卸模 利用線外預熱來達到零切換時間 步驟三 縮短內作業時間步驟四 縮短外作業時間步驟五 邁向 零切換以上參見圖042 Page66of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 4 快速切換實例 4 1不拆螺母的改善實例參見圖043 Page67of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 4 快速切換實例 4 2不拆螺栓的改善實例參見圖044 Page68of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 五 管理的安定 1 人的管理最重要a 對管理一詞的解釋2 豐田人較聰明嗎美國三大汽車公司通用 福特和克萊斯勒在1991年內共虧損了75億美元 而同期日本的汽車公司卻賺錢 日本的豐田汽車公司和日產汽車公司占據了日本國內市場的第一名和第二名 但二家公司各項管理指標的差異在50 以上 是豐田人聰明嗎其實 豐田確實有其獨到的地方 那就是問題意識特強 視庫存為万惡之源 以上參見圖045 Page69of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 3 目視化管理的運用 目視化管理就是執行一目了然式的管理 也就是使管理透明化 問題顯在化3 1目視化管理大集合 看板管理 紅牌 區劃線 安全與操作標示 安燈 標準作業表 不良品展示 顏色化管理顏色優劣法顏色區別法顏色心理法 包裝箱上的箭頭方向標示 排氣扇 空調上綁小佈頭3 2目視化管理圖片目視化管理圖片 看板 Page70of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 目視化管理圖片 看板1圖046 Page71of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 4 5S運動整理整頓清掃清潔和素養 在日本又叫五清運動 清理清整清掃清潔清心5S同QCC和NPS並稱為日本經濟振興與騰飛的三大法寶推行5S的三要領 4 1方法正確 從上到下 由表及里 先易后難 由點到面 循序漸進 4 2全員參與 清掃清潔大家做 亮麗環境真不錯 4 3持續進行 5S效果看得見 持之以恆是關鍵 Page72of95 第四節 NPS技法篇2 安定化生產3小時 整理區分要與不要的整頓東西 將不要的東西丟棄將需要的東西分門類的整齊擺放並清楚標示 一目了然 清掃清潔經常對工作將以上3S實施的場所打掃衛生 作法制度化 規範化保持乾凈並持久執行及維持 素養養成遵守按規則做事的好習慣 Page73of95 第五節 NPS技法篇3 平穩化生產2小時 一 生產部對業務部接單的抱恨 在公司召開的產銷協調會上 業務部小王報告了最近市場客戶的下單情況 都是多樣少量化 而且貨期又比以往大大提前 生產部的李廠長批評業務部工作不力 小王進行解釋也同時進行了抱恨 李廠長更是發怒 請問誰是誰非點評 1 李廠長思想陳舊 根本就不懂得市場與客戶需求的走向2 任何一個企業都有生產的淡季和旺季 有人聰明地根據市場預測在淡季時事先做庫存以備旺季之需 看似聰明 其實一是造成大量庫存 二是有可能產品積壓賣不出去 最終損失慘重3 NPS認為市場的需求有高低起伏是一种很正常的經濟現象 這正是本節平穩化生產所要解決4 平穩化生產 簡單地說就是平坦穩定地生產 Page74of95 第五節 NPS技法篇3 平穩化生產2小時 4 平穩化生產 簡單地說就是平坦穩定地生產以上參見圖050二 平穩化生產就是要使生產計劃象壽司一樣參見圖051 Page75of95 第五節 NPS技法篇3 平穩化生產2小時 1 平準化的定義 平準化生產就是以市場為導向 依據客戶交期 每月多品種少量化生產 就是把必要的制品 在必要的時間做必要的數量 1 平準化生產能做到零停滯 零搬運 零浪費2 能大大減少原材料和成品的庫存空間 最終實現無庫存生產 3 要實現平準化生產 首先要算出產品的生產循環時間 再以看板進行生產管制2 平準化生產循環時間的求出詳見下圖 Page76of95 第五節 NPS技法篇3 平穩化生產2小時 某公司某月生產要求 1 張三先生 X產品 Y產品 Z產品 Page77of95 第五節 NPS技法篇3 平穩化生產2小時 2 李四先生 Z產品 Y產品 Page78of95 第五節 NPS技法篇3 平穩化生產2小時 3 JIT先生 X產品 9 6分鐘一個 Y產品 16分鐘一個 3個 Z產品 24分鐘一個 2個 Page79of95 第五節 NPS技法篇3 平穩化生產2小時 三 為什麼要平穩化生產 1 零部件的使用量安定2 生產負荷安定 人力資源和機械設備能較有效率地運用3 可以大幅減少在制品和制成品的庫存4 大幅縮短交期 對市場的需求變動適應性強四 執行平穩化生產的注意事項 1 事前的教育訓練及防呆法的廣泛運用2 注意導入快速換模法 以及共通性工具治具和夾具的設計運用3 切換時間需大幅縮短4 對生產計劃的預測要求從月預測縮短到10天一次的旬預測並將生產變動減少到10 以內 Page80of95 第五節 NPS技法篇3 平穩化生產2小時 五 平穩化生產的技巧 1 排班表和自由座參見圖052 Page81of95 第五節 NPS技法篇3 平穩化生產2小時 五 平穩化生產的技巧 2 指定座和跨越式參見圖053 Page82of95 第五節 NPS技法篇3 平穩化生產2小時 六 混流生產是平穩化的最高境界混流生產可同時生產不同產品參見圖054 Page83of95 第六節 NPS技法篇4 超市化生產1小時 NPS的基本理念是將庫存視為一种浪費 而且是万惡之源 基於此种認識 NPS提出了將適時生產作為努力的目標 就是在必要的時候 用必要的資源生產必要數量的必要產品的生產方式 而不是過量生產 及早生產和延遲生產 是JIT 是JustInTime 是恰好及時的生產 超市化生產可以說是為削減庫存而發展的生產方式 此一技法對原材料 在制品及成品的庫存削減均十分有效 1 超市化生產的最終目標是取消倉庫 Page84of95 第六節 NPS技法篇4 超市化生產1小時 2 傳統的 前推式 生產方式和創新的 后拉式 生產方式前推式 由前制程往后制程推擠 很容易造成庫存的堆后拉式 超市化運作方式 無堆積以上參見圖055 Page85of95 第六節 NPS技法篇4 超市化生產1小時 3 超市化生產要領 少量多樣 及時補充 快速交貨 4 用傳票來削減庫存4 1日本豐田汽車公司的在庫量僅為三天 傳統工廠的庫存量為1 2個月 原材料 以傳票來連結 減少庫存 使協作工廠線內化 在制品 建立一個流的流線生產 以傳票來聯結無法建立流線的制程 制成品 以傳票來聯結最終裝配線與出貨區 取代成