年度经营计划管理办法.doc

年度经营计划管理办法 xx年度经营目标管理方案监事会二一四年十一月目录第一章总则1第二章经营计划管理组织体系1第三章目标计划编制原则2第四章编制范围、内容与依据3第五章经营计划编制及调整流程4第六章目标计划5第七章计划指标管理7第八章经营计划执行与监控8第九章经营计划目标落实措施9第十章附则21附图221第一章总则 一、为促进企业快速健康发展，创造良好的经济效益，努力降低成本，全面实现公司年度经营目标，提高企业竞争实力，特制定本管理办法。 公司和各控股子公司遵照执行。 二、经营计划管理是指企业经营计划目标的确定，并以经营计划目标为标准进行控制、实施、和信息反馈、调整的周期性经营管理活动过程。 三、经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、部门计划、各子公司计划和各子公司下属部门计划等多个层次。 四、公司建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第二章经营计划管理组织体系 一、公司的经营计划管理组织机构包括董事会、总经理办公会。 具体管理工作由企业管理部组织实施。 二、企业管理部是集是年度经营计划管理的执行机构，其职责包括（一）传达公司确定的总体经营管理方针、总体目标；（二）起草、修订、下发经营计划的实施方案；（三）审核各子公司的年度经营计划及计划调整提；2（四）制订年度经营计划及计划调整方案提案；（五）制订集团月度、季度、半年、年度经营计划执行情况分析报告；（六）监督各内部市场主体及子公司的经营计划执行情况；（七）负责计划管理中，对各承担分解目标的责任主体单位、部门考核办法的制定，并对绩效考核的结果进行复核确认。 第三章目标计划编制原则 一、保持目标计划先进的原则公司年度经营计划的制定必须以企业发展战略为先导，要严格按照企业年度财务决算，分步骤、分阶段实施，使经营计划真正成为企业战略和发展的落地手段。 二、全面完整性原则经营计划必须全面、完整、具体，并将指标层层分解落实。 三、实事求是原则经营计划要根据企业实际情况，在对周边同行业单耗水平进行深入分析的基础上进行编制。 四、超前性原则要认真把握一期改造和三期建设进度，将预期纳入计划，达到整体效益最大化。 五、平衡原则平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调匹配，做到3物料平衡，指标尺度平衡。 六、灵活原则计划决定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，在计划执行过程中要根据外部不确定因素和不可抗力因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。 七、效益原则企业的经营计划必须以提高经济中心，做到公司利益和考核分配的兼顾和统一，坚决遏制任何杀鸡取卵的苗头。 第四章编制范围、内容与依据 一、经营计划的编制责任中心范围（一）一级责任中心公司企业管理部；（二）二级责任中心各内部市场主体。 二、经营计划编制的依据和内容（一）编制依据1.企业本年度实际执行情况的先进面；2.周边同行业单耗水平；3.企业生产设施规模发展状况；（二）编制计划指标内容年度生产经营计划的各项指标计划，包括主要产品产量计划、主要技术经济指标计划、年度大中修计划、年度原燃料采购计划、年度产品销售计划、年度原燃料及产品价格计划、年4度安全计划、年度主要产品成本计划、年度固定资产投资计划和年度经营利润计划。 三、职能、业务、服务部门工作计划各职能、业务、服务部门的一切工作均必须围绕公司年度经营目标展开，要根据划定的职能范围和公司安排的阶段性重点工作做好日常工作计划，要按规定时间要求向企业管理部、人力资源部和监察审计部交送经分管领导签批后周计划和月总结计划，以此作为对部门尽职履责评价和部门绩效考核的重要依据。 第五章经营计划编制及调整流程 一、年度计划的编制流程包括公司年度经营计划拟定、审核、审批、调整、下达流程。 二、公司年度经营计划编制与审核自前一年度的12月1日开始，在12月15日前完成编制。 审核流程如下（一）根据董事会提出的主要经营目标，在企管部未设立之前，由董事会办公室提出年度经营计划草案；（二）董事会召开董事扩大会议对公司年度经营计划草案进行讨论，提出修正意见；（三）将修正案交于各执行部门、市场主体负责人组成的会议，进行集中讨论，征集意见；（四）公司董事长办公会审议公司年度经营计划方案，5形成审议决议；（五）下达董事会决议。 三、集团公司年度经营计划的调整流程如下（一）公司企业管理部依据执行中的实际情况或执行部门、单位提出的调整申请对年度经营计划向董事会提交调整议案；（二）公司董事会审批，并做出决议；（三）公司经营管理部根据董事会决议调整年度计划；第六章目标计划 一、经营目标（一）氧化铝产量（二）质量一级品率达到98%（三）工厂成本;元/吨，其中1.生产成本（含预提折旧、大修）2.管理费用:3.财务费用:4.销售收入5.利润6.安全管理目标零重大伤残、工亡事故。 二、氧化铝单耗指标（一）矿耗2.1（二）碱耗0.126（三）白灰;0.24（四）电耗245（五）蒸汽:1.35（六）备品备件、材料:169元/吨（七）工资;57元/吨 三、辅助生产指标（一）发电量（二）外购电量（三）蒸汽产量（四）蒸汽生产成本34.16元/吨，其中（五）蒸汽中煤单耗0.286吨/吨（六）蒸汽辅料、备品备件单耗1.63元/吨（七）蒸汽人工单耗3.56元/吨（八）蒸汽大修单耗;1.38元/吨（九）发电单位成本（发电总成本/供电量）注发电总成本蒸汽总消耗费用+大网电费。 四、年大宗材料购进计划（一）原矿;，其中（二）液碱（三）白灰（四）中煤 五、年大、中修计划（略）7 六、固定资产投资计划（略） 七、购、销价格计划。 略 八、各产品成本计划。 （执行年度财务预算） 九、内部市场各主体利润计划。 （执行年度财务预算）第七章计划指标管理计划指标是企业在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。 计划指标都要对照“三个水平”进行确定。 即本公司历史最好水平、本年实际水平、周边同行业先进水平。 计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。 指标管理要求 一、计划指标分解应当尽量量化、具体。 二、计划指标必须进行层层分解，层层落实。 分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划例会上进行反馈、分析、补救。 三、公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。 公司指标(总指标)由企业管理部负责汇总、上报和下达，总经理对公司总计划指标负责，各子公司总经理、厂长、矿长对本单位指标负责。 四、公司和各子公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，任何领导无权授意修改。 五、确有特殊情况需要，如遇到重大自然灾害或国家重大经济政策调整，使企业正常的生产经营活动受到重大影响，确需修改、调整计划时，必须经集团董事会批准，计划指标8调整未批准之前，按原计划执行。 六、调整年度计划指标应当前一个月申请，由集公司部门、子公司提出调整申请并注明理由（一年仅限一次）。 七、调整某项计划指标时，如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。 八、调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。 第八章经营计划执行与监控公司在执行计划时，坚持“权责分散，监督集中”的原则，即计划预算内的财权、经营权下放给二级责任中心，即内部市场二级核算主体。 一级责任中心集中掌握监控权。 以实现各主体由生产型向经营型的转化。 为加强对经营计划执行过程中的有效监控，必须做到 一、各责任中心负责人必须责成相关部门每月按照既定的格式填写并向集团公司企业管理部报送公司要求的生产日报、月度、季度、半年度和年度经营计划执行情况统计表和分析报告，企业管理部每月进行分析，编写报告，抄报公司董事会办公室、监察审计部。 二、公司总经理办公会每月召开一次各二级责任中心负责人参加的计划分析例会，讨论计划执行情况分析报告，分析产生偏差的原因，并商议纠正偏差的措施。 9 三、各责任中心要加强对其下属责任实体执行过程的监督和指导力度，以保证公司总体经营计划能得到有效控制。 第九章经营目标计划落实措施 一、加强组织建设，规范组织架构，调整和明确领导分工和部门职能范围。 （一）组织架构（详见附图）（二）部分部室职能范围及工作内容的调整（本方案未提及部门执行原职能或工作内容）1.监察审计部。 监察、审计部隶属于董事会，直接对董事长负责。 主要工作内容为;对公司、子公司以及职能、业务、服务部门的内控制度建设及执行情况进行检查、监督、处罚和要求整改；对各核算单位进行财务、财经纪律、业务流程、经营情况和干部离任进行审计；对中层以上干部的尽职履责情况、廉洁自律情况进行检查监督，查处各种不作为、胡作为、失职、渎职、贪腐、违纪行为。 2.企业管理部。 企业管理部隶属于总经理办公会，直接对总经理负责。 工作内容见第二章第二款。 3.计质部。 计质部隶属总经理办公会，对行政副总负责。 主要工作内容负责公司大宗原材料的计量和质检及相关的手续传递、管理报表工作和档案管理工作。 负责公司内部市场化管理各主体结算产品的计量工作，如电力、蒸汽等。 负责牵头对大宗原、辅料的月末盘存工作，并对库亏和入库原10辅料质量达标承担责任。 负责对生产成品、半成品、工艺技术指标的化验分析、报告工作，为生产提供及时、准确的化验分析服务。 4.技术、设备部。 技术、设备部由原来的生产技术处和装备能源处合并而成，隶属于生产副总，对生产副总负责。 主要工作内容负责生产技术管理工作，围绕公司制定的生产目标，在提高产能、节能降耗方面进行技术课题研究，多出成果，早出成果。 达到周边同行业先进水平；并负责对各厂、车间设备管理的监督和考核工作，审查各厂、车间制定的大、中修方案。 对单耗指标、产品质量指标、赤泥排放指标及设备完好率负责。 5.矿业部。 矿业部有原来矿业公司改制而成，隶属于经营副总。 其工作性质调整为由过去的实体单位改为矿山行政监管部门。 其职能是按照保护资源、充分利用资源的原则，做好矿山的统筹规划工作。 负责对各矿业公司开采作业方案的审查、核准、执行过程监督检查和停产整顿工作。 掌握各矿业公司的整体生产经营情况，落实国家、公司有关安全管理法规和制度。 协助解决各矿业公司的具体困难，控制生产中的各种短期行为，全方位对各矿业公司的生产经营活动进行监督。 对存在较大问题和隐患的，要及时和上级领导报。 6.仓储科。 仓储科是公司实物资金的管理部门，从管理和制约角度考虑，将其划归到财务部。 工作范围包括请购11计划的库核工作；入库手续的规范化、流程化信息化工作和账务工作；入库物资的分类定置存放工作；清仓利库工作；物资库内保养保护工作；出库发料分部门、分类统计汇总、制单、报表工作；财务部要求和安排的其它相关性工作。 7.总经理办增加一名信息专员岗位。 主要工作内容为 （1）调查掌握和了解产品、大宗原辅材料、常用备品备件、各种油脂市场价格动态信息，并以此为依据，对供应部门签订的合同供货清单价格进行核查、退回要求纠正、或确认，无异议后方可加盖合同印章。 （2）对无合同要求的所有购前报价清单进行审核确认，确认后方可交供应部门采购。 （3）采购物资入库时，核查随货通行的销货单价格和报价清单价格是否一致。 （4）对周边同行业生产单耗水平进行调研。 每月不少于一次。 8、质验室即化验一室，隶属于计、质部，工作内容为1）对进厂大宗原、辅料进行质量化验、分析，为财务结算提供依据。 2）对生产产品质量、排弃赤泥成分进行化验分析，为考核提供依据。 3）统计、报表、档案等其它基础管理工作。 9、技术分析室即化验二室，隶属于技术、设备部，工12作内容为为生产工艺流程技术指标控制和指导生产提供分析依据。 为二级考核部门提供考核依据。 注化验室分设原因由于把产品质量、赤泥质量纳入对技术部的考核范围，从制约的角度，技术部不适合管理化验一室；从服务生产的角度，为防止扯皮，计质部不适合管理化验二室。 二、从紧核岗核编，提高工作负荷，消除空闲人员，实行岗、薪合理对接。 一是以需设岗，适岗适人。 严格按照组织架构确定的职能和工作需要，确定部门领导岗位、职员岗位。 不因人设岗，尽可能减除诸如助理、顾问等没有实际、具体工作的岗位；在岗位人员配置上，也要遵循“性价比”的原则，经济适用的原则，对于一些具有高等学位，专业不对口，实际工作中又起不到实质作用的人员，安排到计划内岗位，按岗位定资落实待遇。 一句话，不养闲人，不做人力上的“奢侈品”投入。 二是以岗定人，岗薪适配。 要从专业化的要求，根据岗位工作性质、工作需要，配置具有相应工作能力、工作经验并舍得付出汗水的人进入岗位，按照“宁无勿滥”的原则，要把哪些漂浮不实干、浮夸耍嘴皮、以职谋私欲、无能不作为，在群众中反响较大的人清出干部队伍，塑造一支能打仗、打胜仗的管理团队。 13三是要认真调查研究，了解周边同行业及其它工业企业各级干部的薪酬水平和考核分配办法，解决公司目前中、高层干部众多、薪资较高、绩效与分配脱钩、标准不公正、分配不透明、苦脏累岗位工资低等不合理问题。 三、完善内部模拟市场化运行、管理机制，强化责、权、利三者的结合，激活运行机制。 长期以来，好多大、中型企业在运行模式上，非左即右，一直为“一放就乱，一统就死”的问题所困扰，前者造成巨大的贪腐性漏洞和资产流失，后者形成巨大的管理性浪费和隐型损失。 因此，建立一个激励和制约相结合的运行模式是我们必须研究和解决的一个重大课题。 （一）内部市场主体的确立。 是市场，就存在交易的双方主体、交易物、交易价格、销售收入，存在交易物的计量、商检；存在结算和资金往来；存在盈亏责任；存在经营风险。 xx年，合资公司所进行的内部市场改革，尽管没有从上述各方面进行规范和落实，主体确立欠当，把车间之间的生产介质当作交易物，显得过于牵强，使好多部门做了许多无用功。 但从管理理念上是非常正确的。 应该加以调整、完善、改进、提高。 1.供需双方主体一供方热电厂需方氧化铝厂（含公司供暖用蒸汽）、硫酸铝厂14交易物蒸汽、电力。 交易价格核定成本。 计量依据计质部与交易双方共同抄表。 核算方式独立财务核算，财务人员及业务公司统一集中管理。 原料、物资供应依据热电厂要求质量标准，由公司组织采购、计量。 热电厂负责参与质检验收入库。 月考核单位核定工资总额+当月经营盈亏额的30%年考核累计盈亏额的20%。 2.供需双方主体二供方各矿业公司。 交易物-铝土矿（铁矿不予结算）需方氧化铝厂结算价格按公司制定的各矿质量标准和对各矿核定的成本执行以质论价。 各矿的质量标准以各矿的地质品位和7-10%的贫化率指标确定。 矿体平均厚度5米以上的贫化率指标为7%，4米以上为8%；3米以上为9%；2米以上为10%。 具体价格由公司组织测定。 计量与质检。 以调入氧化铝厂的数量为结算量，质检实行车车取样，十车做一个混合样，全月以加权平均值作为结算依据。 盈亏责任。 自负盈亏。 连续两月发生亏损，且在一个月15期内没有扭亏为盈希望的，无条件取消单位主要领导任职资格。 3.对于上述主体双方的具体交易规则、财务核算办法、考核方案，公司将在责任目标考核书上详细约定。 其它部门、单位均取消内部市场主体资格，按正常绩效考核内容和办法实施考核。 4.关于机电车间的改革。 如果把机电车间作为内部市场主体，那么公司将不再支付该车间的所有工资和其它费用，其收入由被服务部门按照双方签订的服务协议支付服务费。 以提高服务质量，减少扯皮。 如果机电车间不作为市场主体，则对机电车间解体，由各生产主体自行组建机电维修工段。 （二）各市场主体在经营管理中应享有的权利。 实行模拟市场化管理的目的是激活运行机制，充分利用管理者自我价值体现的需求、获得合理回报的需求、被社会认可的需求，因势利导，以调动管理者的积极性、创造性，实现管理者由打工身份向主人身份的转变。 这同时需要赋予一定的权力，使其具有一定的自主性、发挥性。 否则就会出现指挥不灵，管理难度加大。 成为典型的维持会和看守政府。 对于具有市场主体地位的主要领导，要有班子组阁的选择权，内部机构设置、岗位定编的拟定权；基层干部任免权，总额内岗位工资的确定调整权；考核分配权；在物资方面，要赋16予其在物资供应中有关质量、价格的监督、索赔权，公司应给予支持。 从各个方面最大限度保障各主体的经营管理权利和工作便利，消除各种不利于经营目标实现的制约、消极因素。 如机电维修体制造成的扯皮，中间环节多导致的指挥程序繁杂、迟缓，服务态度消极、老爷作风等问题。 （三）各市场主体应承担的责任。 各主体单位的主要负责人要对所承担的经营目标任务负总责。 严格遵守公司的各项政策和制度，千方百计努力完成年度经营目标。 加强自我约束，提高自我管理能力，接受公司目标管理考核规定，承担经营风险。 （四）市场化管理实施步骤及前期准备工作。 1.由财务部牵头，做出公司及热电厂、各矿业公司的年度财务预算。 2.矿业部会同企管部、计质部测定各矿业公司的地质品位、矿体平均厚度、贫化率指标，以此确定各矿的质量基准。 3.由企管部根据公司董事会通过的内部市场各主体财务预算方案和质量基准确定交易产品价格。 4.由企管部拟定各市场主体经营目标管理责任书并报审、定稿。 5.由公司董事会确定各主体一把手竞聘方案，并确定人选。 6.签定目标管理责任书，包括总经理、各副总经理、各17厂、矿长。 四、健全分级考核体系，实施绩效考核的全面覆盖。 （一）考核执行部门1.企业管理部代表公司负责制定和修订对签有目标管理责任书的单位和个人的考核方案，即一级考核方案。 由人力资源部实施考核。 一级考核范围包括管理层高层各领导、各独立核算单位。 2.人力资源部代表公司负责制定和修订对无量化目标职能、业务、服务部门的一级绩效考核方案，并实施考核。 同时对全公司所有部门二级考核执行情况，分配制度落实执行情况，进行检查、纠正和考核。 3.技术设备部代表公司负责制定对各生产单位使用设备、库存设备的维护、保养、完好率和6s管理项目的一级考核方案，并实施考核。 4.安环部代表公司对公司所有单位的安全管理工作进行专项考核。 不包括事故责任追究部分。 事故问责另执行统一规定。 5.人力资源部根据有关考核方案完成对所有一级被考核单位的专项考核汇总，依照考核结论核定部门工资总额，编写月度考核报告，经企管部复审后，交总经理审批、执行。 （二）考核范围公司管理层所有干部及部门员工均列入考核序列。 18（三）考核形式对高层管理人员（总经理、各副总）及独立核算的单位一把手实行年薪制考核，适当引入风险机制，全额与考核分挂钩，上不封顶，下不保底。 如分配办法为 1、月薪分配标准=年薪标准/12x40%x月考核平均分。 2、年薪分配标准=年薪标准X60%X本人年度责任综合目标考核得分-否决扣项额。 3、独立核算单位负责人除按上述进行分配外，另按责任利润实现情况和责任利润分配约定，进行兑现。 其它人员均实行自上而下的垂直化月薪制考核，原则上中层干部50%的薪资和考核分挂钩，基层干部和员工30%的薪资与考核分挂钩。 一般情况下，各级单位考核得分即为本单位主要领导的考核分，不得逾越。 所有被考核对象的考核办法由上一级管理部门制定。 做到层层有考核，月月有对比。 （四）考核内容有量化指标的，以量化指标为重点考核内容，没有量化指标的职能、业务、服务部门由人力资源部依据部门工作标准制定百分制考核办法。 （五）计分办法公式化为防止考核中的人为因素，避免出现感情分、腐败分，计分办法尽可能实行公式化。 使计分工程无弹性，无伸缩。 无法公式化的在扣分尺度上实行标准定值，不留高低范围。 19如产量得分=实际产量/目标产量X单项权重比例。 各单项权重比之和=100%，硬指标单位考核中，不能公式化的项目总权重不得超过10%。 （六）保障考核工作的可操作性。 在实施考核当中，被考核人可能会以因客观或外部因素影响考核指标提理由，找借口，使考核工作难以操作，为此，特明确规定，指标考核不讲客观，不讲理由。 但因部门之间、工序之间、供需之间给一方造成影响的，责任方必须承担受害方的补偿责任，补偿标准由上一级考核部门在可承受范围内做出裁定。 五、完善公司对外商务领域各项工作的管理制度，严格流程化管理。 对外商务领域指工程委托设计、工程发包、工程验收、劳务承包、产品、废品销售、物资采购等环节。 要通过完善制度，规范流程，堵塞各种漏洞。 改变招标工作中存在信息发布范围狭窄、虚假陪标、无标底比价的现象，禁止大宗材料不招标、不签合同、补签合同、违规入库行为；杜绝零星采购不询价、不比价、不搞价由供应商成倍加价的情况再度发生。 在措施上，一是细化工作流程，做到价格上的购前控制，把购前询价、审价、库前核价三者分权而治。 二是通过强化对使用单位的费用考核，提高使用单位的监督意识