仓库管理_高效科学实施仓储与物料管理课件

浙江大学继续教育学院经济管理培训中心资深生产管理专家 刘立户2015年4月 高效科学实施仓储与物料管理 部分内容作为资料提供 并不全部讲解 本次培训内容 3M的18种状态及其应用5S及其在仓库管理中的应用ABC法则及应用仓储规范化作业与管理物料控制管理 部分内容作为资料提供 并不全部讲解 一 3M的18种状态及其应用 3M的18种状态与物料GB T24742与物料停留方式搬运及其管理准确认识仓储与物料管理系统 生产现场3M的18种状态 设备物料人加工加工加工维修搬运搬运维护停留等待停机停滞怠工空转数检数检转换质检质检 物料停留的五种状态 GB T24742与物料停留方式 作业流程图 仓储与物料管理系统 管理系统 仓储与物料管理系统 作业系统 库房管理核心内容 库房作业管理五大内容 入库三关 验收数量关 质量检查关 单据保存关精细化在库管理 规范的仓储管理制度系统精确物料盘点 日常 月度 季度 年度精准发放安全与事故防患 仓储管理制度建设 岗位责任制 指挥职责制度 仓管员责任制物料接收管理制度 分原辅材料 特殊材料 成品等物料发放管理制度 与接收制度对应在库物料保管制度 包括特殊物料 仓库设备设施管理制度仓储管理信息系统运行管理制度物料盘点管理制度物料报损管理制度财务与统计制度人员出入管理制度安全与事故管理制度 包括突发事件管理 消防责任制仓库卫生 粉尘 鼠害 虫害等管理制度湿度温度管理制度等等 二 5S及在仓库管理中应用 整理与五大类非必需品整顿及其要点库房可视化管理与应用四号定位与物料位置管理 整理及其整理检查专用表 整理阶段的核心工作 区分必需品和非必需品五大类非必需品与仓储现场管理采取灵活 有效的方式进行培训教育 2 整顿的要点与应用 整顿的对象 DTMW与整顿的目的 把要整理的物品规定的位置摆放整齐 做好标识进行管理 整顿的要求 已经整理后留下来有用的东西 整顿的目的 常近少远 依使用频率来决定放置场所和位置 清楚什么物品 在哪里 有多少 在需要的时候能立即找到需要的物品 要点一 依据使用频率决定放置场所 整顿的要点 按工序顺序流动关键工序先行避免往复迂回运输先进先出 要点二 调整位置 单向流动 要点三 行迹管理 形迹管理 取之明白 归之了然 按原物的大小形状画出 取之可知 归放就位 将周转箱位置画出 使 出 与 入 位置一目了然清扫用具吊 挂 架 用完容易复位 库存物资按库 架 层 位或区 场 堆 点四位编号 物资摆放尽可能做到五五成方 五五成堆 带孔的五五成串 带腿的五五成捆 取用时可按编号找寻 过目知数 要点四 四号定位五五码放 物料编码的一般原则 主通道 暗红色废品区 大红色运输设施 桔黄色起重设施 黄黑相间自来水管 黑色色环煤气管道 中黄色环蒸气管道 大红色环暖气管道 银灰色环 要点五 色彩管理直观透明 愚巧化 改善工具 使 愚人 能象 巧匠 一样工作 手工配钥匙需要很高的技巧 用一台仿形机任何人都能把它做得又快又好 用手数小螺钉又慢又差 做一个定数器就能数得又快又好 要点六 工具物料拿取方便 4 全面可视化管理与仓库 全面可视化管理是指整理 整顿 清扫 安全活动结束后 通过人的五感 视觉 触觉 听觉 嗅觉 味觉 能够感知现场的正常与异常状态的方法 可视化管理是用眼睛观察的管理 体现了主动性和有意识性 可视化管理包括看板管理和目视管理在内的所有现场管理内容可视化管理的要求吸引眼球 及时更新 图形化 十大类的可视化管理 三 ABC法则及应用 ABC法则ABC分类ABC与物料控制ABC与盘点管理 基本思想 按存货单元的年利用价值进行分类 分类 年利用价值百分比 存货所占区间百分比 A类 B类 C类 80 15 5 20 20 50 50 100 结论 应按利用价值对存货单元加以区别对待 采用不同的库存控制策略分别进行控制 ABC分析 1 Pareto帕累托原理 例 某硅片公司 存货单元号 单元比 每年总值 价值比例 价值比例 12345678910 20 30 50 90 00077 00026 35015 00112 5008 2501200850504150 72 23 5 A B C ABC分析 2 ABC分析 3 帕累托图 ABC库存分类系统轮廓图 A类B类C类 高成本季度预测每月进行检查核对最小的库存量详细的控制记录每天跟踪检查每天至每周发货按一揽子订购合同发货根据销售合同配给最低限度的过时化 中等成本半年度预测每季进行检查核对普通的库存量控制记录表示全部的业务情况一般跟踪检查每月至每季发货经济批量订货在最多 最少基础上进行控制可以忽视的进时化 低成本年度预测半年进行一次检查核对大量的库存最少的控制记录 仅记录订货量一般跟踪检查每季至每年发货经济批量订货按最小量签订合同 用完再订货检查订货次数可以忽视的过时化 ABC分类的步骤 步骤一 分析仓库存货的特征主要因素 价格 质量要求 采购难度与周期 保质期等其它因素 交期要求等步骤二 收集货物的存储信息资料步骤三 资料分析步骤四 计算数据 制作统计表步骤五 确定ABC的分类 各类物料的特点 ABC与标示牌颜色 ABC与仓储位置 统计物料的领用频率利用ABC法则 依据领用频率分类A类物资放在最方便领用的地方B C类物资放在相应的位置 ABC与盘点管理 在ABC分类的基础上 制定盘点管理制度 日常盘点月度盘点季度盘点年度盘点月度盘点的6个基本内容 1 帐物数量2 包装状态3 放置状态4 仓储环境5 品质与保质期6 货物安全 盘点周期与盘点计划 在ABC分类的基础上 制定相应的盘点计划 日常 月度 季度 年度 盘点计划的内容 1 盘点周期 2 盘点责任人 3 盘点内容 或重点 4 盘点时间 5 盘点方式 封闭或半封闭 6 盘点确认人 7 盘点记录等 ABC与其他盘点管理 盘点的基本步骤 四 仓储规范化作业与管理 安全库存 最低库存和有效库存仓储作业流程与管理仓储各种材料管理要点仓储信息化管理 一 安全库存的管控 回归法之动态库存控制法移动平均法指数平滑法供应商管理库存 VMI 回归之动态库存控制方法 多数企业的生产 由于市场竞争的原因 不能按照正规的以销定产的方式进行 在这种情况下 多数企业采取计划方式进行库存管理 结果是由于产出和销售有一定的脱钩 造成库存的增加和不均衡的现象 动态库存控制方法 的核心思想 基于历史统计 依据回归分析 科学安排生产 动态最低库存 动态库存控制程序 A产品为例1 统计A产品三年来 或多年 的出库数据每个年度的月度出库量 画出变化图 动态库存控制程序 A产品为例2 绘制三年中同一个月出库量的变化图 动态库存控制程序 A产品为例3 根据以上统计结果 预计2003年月度出库量 根据月度出库变化量 使用回归分析技术 计算出2003年每个月度的出库量 绘制2003年月度出库量图 供应商管理库存 VMI 通常可以理解为企业的原材料库存由供应商管理 当企业需要时 由供应商组织运送 主要思想是供应商在用户的允许下设立库存 确定库存水平和补给策略 拥有库存控制权 精心设计与开发的VMI系统 不仅可以降低供应链的库存水平 降低成本 而且用户还可获得高水平的服务 改善资金流 与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度 其原则是 合作性原则 互惠原则 目标一致性原则 连续改进原则 VMI特征与应用 二 仓储作业流程管理 入库作业 正常材料入库管理成品入库管理其他情况入库管理 正常材料入库与送货单 正常材料入库与送货单 成品入库程序 得到并确认成品入库单确认入库物品 清点数量与其他信息接收员在入库单上签字将成品按规定摆放到规定区域办理成品入库手续 登记数据 其他情况入库管理 挑选料入库管理 按照IQC的要求进行特采物料入库 生产 质检 研发等部门共同确定的非标准材料不合格材料入库 登记 隔离 封锁 处理等四个步骤进行处理可疑材料 按照 不合格品 处理 出库作业 物料发出与配料单发料原则物料交接管理不良品返纳 物料发出与配料单 物料发出与配料单 发料原则 发料的基本依据 生产计划与配料单原则 A 授权 B FIFO 可配发的物料正常批量生产计划所需IQC检验合格的材料普通材料需领取的物料非正常需求的临时材料等IQC检验不合格而特采材料非普通材料贵重材料等 物料交接管理程序 不良品返纳 两种返纳品 自身不良返纳和作业不良品物料返纳单 不良品返纳程序 三 仓储材料管理 辅助材料管理被取消出货的成品退货管理贵重物品 危险物品长期库存产品易生锈材料 易损物品敏感材料有效期较短材料LOSS材料管理呆滞料管理 仓储管理与相关的国家标准 GB T21070 2007 仓储从业人员职业资质GB T21071 2007 仓储服务质量要求GB T21072 2007 通用仓储等级GB2894 2008 安全标志及使用导则 辅助材料管理要点 被取消出货的成品管理 被取消出货的成品原位放置 并作相应标示按合同已经登记出货的产品必须重新办理入库手续妥善处理此类成品 落实责任人和管理者分析原因 制定对策并实施分析相关管理制度与程序方面的问题并改进严防此类事件再次发生 退货管理 贵重物品与危险品 至少双重保险保险柜管理或者是隔离管理专用仓储管理 防盗型仓储专职人员管理每周盘点月度工作汇报内容之一管理人员每月确认 长期库存与易生锈 易损材料 目的 降低库存 减少资金占用 减少浪费妥善仓储 采取科学方法 确保材料性能妥善处理 与相关部门协调 尽快利用 有效期较短材料 严格控制订货量 减少积压 小批量控制库存时间严格的FIFO LOSS材料管理 为预防缺料或损失而富余采购的物料 就是LOSS材料订购LOSS材料的条件 物料的易损耗程度物料的贵重程度物料的形态 流体 粉状等保质期的长短等常见LOSS材料见P68 仓储呆滞料管理 呆滞料的预防 加强订单的稳定性 尤其是特殊产品的订货 尽量减少紧急订单 销售 减少设计错误 避免