后备人才管理手册.doc

xxxx集团有限公司后备人才管理手册-编制：集团人力资源总部 签发人：目 录第一章 总则3第二章 后备人才分类、层级3第三章 管理职责3第四章 人力资源盘点4第五章 后备人才库的建立6第六章 职业生涯管理9第七章 后备人才开发培养14第八章 后备人才竞聘上岗16第九章 “新动力”人才开发计划20附相关表格：附件一：后备人才职业发展简历附件二：个人发展目标附件三：后备人才职业生涯开发记录第一章 总 则第一条 为了完善公司人力资源开发体系，建立“多渠道、宽口径、高层次”的人才开发培养机制，满足企业战略发展对人才的需要，保持人力资源平衡，制定本手册。第二条 后备人才开发管理本着公开、公平、公正、总量控制、结构合理、优中选的原则，使人才培养机制更趋科学、合理。第二章 后备人才分类、层级第三条 后备人才的类别 管理类后备人才是指公司各职能、技术、生产、市场管理岗的后备人才。 技术类后备人才是指公司生产、研发、技术、品管、工程服务等技术岗位的后备人才。 营销类后备人才是指公司从事销售业务、销售管理和销售服务岗位的后备人才。第四条 后备人才的层级一级后备人才是指集团总监、副总监、部长，子公司总经理、生产厂长、销售总经理。二级后备人才是指集团副部长、高级主管、主管，子公司财务总监、综合管理部长、品管部长、生产技术部长、动力设备部长、收瓶部长、酿造车间主任、罐装车间主任、市场部经理、销售管理部经理、物流部经理和销售区域经理。三级后备人才是指集团关键岗位职能人员和子公司关键岗位人员（酿造车间副主任、化验室主任、业务主管、终端主管、售后服务处长、市场管理处长、设备管理员、成品保管、原料保管、配件保管、调度员、统计员、工艺员、质检员、酵母扩培员、机修工。第三章 管理职责第五条 管理职责 人力资源总部：1、负责后备人才管理制度的制定。2、负责集团年度后备人才总体规划的编制。3、负责后备人才培养计划的制定和推行。4、负责集团一、二级后备人才的选拔、开发培养及考评工作。5、指导、帮助和考核子公司、各总部后备人才管理工作。6、负责后备人才档案的建立和管理。 总监：1、负责本系统后备人才的选拔、推荐。2、制定本系统不同层级后备人才的开发培养方案。3、监督子公司归口部门后备人才管理工作。 子公司总经理：1、全面执行集团下达的后备人才管理制度。2、负责审批（呈报）本公司后备人才培养计划。3、监督检查二、三级后备人才开发管理工作，并对结果负责。4、负责选拔、培养本公司二、三级后备人才。5、在考核的基础上，适时对后备人才队伍进行调整充实，使后备人才队伍始终保持充足数量、较高的素质和合理的结构。6、后备人才档案的建立和管理。 各级管理人员： 1、参与后备人才的选拔、推荐。2、帮助后备人才制订个人提升计划及实施步骤。3、帮助后备人才进行目标回顾，做出相应反馈。4、每月以书面形式对所负责的后备人才做出综合评价。 5、当好后备人才的岗位教练。第四章 人力资源盘点 第六条 根据公司战略发展定期进行人力资源盘点工作，对人力资源现状、政策、完成组织目标的能力和员工的心理状态进行分析、评估。第七条 人力资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资源心理状态盘点。 人事信息盘点 1、按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作职位结构分析表、年龄结构分析表、人力资源数量分析表、教育程度与人力资源成本分析工具等，并用图表的形式表示出来。 2、考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。3、统计分析特定类型员工群体的离职和晋升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。 人力资源能力盘点 1、进行反映人力资源现实性和发展性的能力盘点，包括：业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等。2、找出公司目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作人力资源能力分析表，将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。 人力资源政策盘点 对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。 人力资源心理状态盘点 对员工的行为进行预测，制定有针对性的政策，采取相应的管理措施，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。 第八条 人力资源盘点方法 根据人力资源盘点内容的需要，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。第九条 人力资源盘点的步骤如下： 成立人力资源盘点工作小组，制定人力资源盘点计划 ，收集、整理资料信息，统计分析相关资料，撰写分析报告。 第五章 后备人才库的建立第十条 建立企业后备人才库可以规范我集团后备人才的管理，发挥企业聚才、育才、荐才的长效机制，规范人力资源运作、动态管理的原则。为企业建立人力资源梯队提供有利的基础保障。第十一条 后备人才选拔 形式集团、子公司各部门推荐、个人自荐或是定向招聘的人员。 原则 内部选拔的原则； 实绩与潜力相结合的原则； 平等、竞争、择优的原则； 注重发展潜力、重视培养提高的原则； 公司统一调配使用、动态管理的原则； 每年选拔一次的原则。 后备管理人才在管理人员的直接下属中产生，如果有特殊情况，后备人才人选可以从隔级下属中或定向招聘产生，但需人力资源部审批同意后方可。第十二条 后备人才选拔标准 思想品德高尚、身体健康，精力充沛； 敬业、对企业的忠诚度高，心态积极，团队意识强； 廉洁守信，诚信度高； 具有大专（含）以上学历，进入公司两年以上并在重点岗位或管理岗位工作两年以上人员，若后备人选非常优秀，条件可以放宽； 组织管理能力较强，业务水平较高，有一定的战略思维能力和驾驭全局工作的能力，有发展潜力和培养前途； 改革创新意识强，学习和发展愿望强烈； 有强烈的事业心和责任感，较好的履行岗位职责，工作效率高； 拥有对口专业助理级以上职称，并适应其岗位工作要求的工作技能及其娴熟程度、对本部门职能的实现和工作成效的贡献程度； 受同事尊敬或信赖的程度；团结、关心同事，与同事的沟通畅通； 第十三条 后备人才库建立的具体步骤： 成立评选小组：成员包括人力资源、财务、企管、技术质量、销售、子公司综合管理部等各部门的关联人员（具备客观分析问题能力、较为公正的人员，此类人员不一定全是领导）；主要负责对推荐人员进行初评。下发后备人才信息征集卡，一级后备人才由董事长直接审批；二级后备人才由子公司总经理签字后报集团人力资源总部汇同相关部门共同审批；三级后备人才由子公司自行评选、审批，集团人力资源总部备案。 根据公司员工的特征和员工岗位的多重性，充分体现和增强员工的先进性、积极性、潜力性，特采取以下方法：1、理论考试：理论测试考察应试者的基本理论知识和管理素质，不同等级的考试内容侧重点不同，难度也不一样。试题内容分为：选择题、案例分析、计算题、论述题四个方面。2、演讲答辩：主要是通过召开演讲答辩会、由竞岗者向考评委介绍自己的工作经历、德才情况和做好竞聘岗位的设想，并对评委提出的有关问题进行答辩，内容包括：工作思路与设想、业务知识水平、分析和解决问题的能力、语言表达能力、应变能力、仪表气质等六个反面。3、民主测评：由职工对竞岗者的德、能、勤、绩、廉全面衡量，以无记名评分方式评议竞岗者。参加评分的人员主要是：竞岗者所在单位的干部、员工，竞岗者的上级、同级、客户，相关职能部门的人员。上级领导占测评分数的50%，平级同事占测评分数的30%，下级员工占测评分数的20%4、分数汇总：所有程序结束后要及时对测评结果进行综合汇总，计算出每名竞岗者的综合测评成绩，各项测评总分的比例一般为：理论测试占30%分，演讲答辩占40%，民主测评占10%。组织考核占20%。每项成绩测评后要及时填写成绩报告表。以高低为序排名。记分员、核分员、监督员在成绩报告表上签名。考评小组根据考察人数应多于拟定职务数的原则，一般按竞岗职位1：2的比例，以综合测试成绩从高到低排序候选人，由竞岗工作领导小组根据综合评议、测评成绩等确定任职人员。5、对综合得分较高的同志按照综合管理、营销管理、生产技术、技工、销售五支队伍进行分类汇总，依据考评分数的高低，结合综合能力或各项指标，由评选小组对初选的人员进行评定，在各个系统中评比出优秀的人才，经上级领导审批后汇总企业后备人才库，并下发信息征集卡。第十四条 后备人才入库程序 确定为后备人才的员工应提交以下材料：1、后备人才信息征集卡2、员工入职登记表；3、有关获奖证书、职称和学历证明（含参加各类型培训、资格和等级考试证书）原件及复印件；4、个人经历相关文字材料（含本人基本情况、技术或管理创新、获得荣誉、个人提升过程介绍）。报材料必须真实有效，绝无虚假成分。所有材料按A4标准纸规格装订，一式二份。在提交材料时，另附个人正面生活彩照1张,一寸免冠照片4张。推荐表格可向分子公司综合管理部索取。 后备人才材料收集完毕后，递交所在公司行政人事部门，逐级上报。 各级行政人事部门要认真做好材料的收集、整理工作，把好初审关，对符合要求的推荐材料应及时上报，对不符合要求的要及时退回或补充，并做好耐心的解释工作。 集团人力资源总部在收到上报材料之日起30日工作日内，纳入后备人才库，并将材料原件发回。第十五条 后备人才库的除名 违反国家法律、厂规厂纪、受到公司严重警告和行政记过及其以上处分者； 不接受人才测评小组考核和测评的； 提交虚假材料和无效证书、证明者，一经发现，开除出库，且三年内不得申请入库。第十六条 入库人才实施入库自愿、出库自由原则。如需退出才库，可向集团人力资源部提出退库申请，公司将对其入库相关资料进行删除。第六章 职业生涯管理 第十七条 职业生涯开发与管理是通过有组织、有计划的努力来实现企业人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；开发人才、留住人才，促进员工与公司共同发展。 第十八条 公司本着利益结合、机会均等、发展创新、全面评价、共同制定、共同实施的原则对员工进行职业生涯管理。特实施职业生涯管理。第十九条 公司和员工之间要有顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划。第二十条 公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会。第二十一条 公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。第二十二条 职业生涯发展规划主体是员工和企业，分别承担个人职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能，这两个主体彼此之间是互动、协调和整合的关系，最终推进职业生涯规划工作。第二十三条 职业生涯设计包括：培养职业生涯设计和规划能力；确定职业生涯目标；编制切实可行的职业生涯规划；与主管探讨自己的职业生涯设计，获得职业生涯信息；争取必要的学习与培训机会；努力实现目标。第二十四条 职业生涯规划：明确公司的远景、发展方向及价值观；第二十五条 明确员工职业生涯规划，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向； 进行个人特长及技能评估。人力资源部及部门主管领导指导新员工填写职业发展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善； 新员工对照目前所在通道种类及岗位职责及任职资格要求对照自身，填写能力开发需求表； 人力资源部每年对照检查评估一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况优劣及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同部门领导讨论； 根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。发展策略主要有以下几种： 成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任； 缩减策略：在现职中减少部分业务与责任； 多样化策略：除现职外兼任其他任务； 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务； 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；第二十六条 建立员工发展三条通道 公司根据工作性质的不同，将职务分为管理、技术和营销三个系列，建立职务三条通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。管理通道：适用于公司各职能、技术、生产、市场管理岗位者，有助于有管理才能的人员在管理岗位发挥作用，提高公司的管理水平。技术通道：适用于从事生产、研发、工程服务技术人员及公司各类职能人员。业务通道：适用于市场部销售人员。 不同职务通道人员职责划分清晰。不同通道、不同级别的人员拥有各自的职权和必要的资源去实现分派的任务。如管理岗位与技术岗位的技术创新人员有明确的职责划分，管理人员是为技术创新做管理和服务工作；不同级别的专业技术人员解决公司技术创新过程中不同类型的技术问题。 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会。每个员工通过努力工作和才干的增长，都可能获得职务和任职资格的晋升，以此鼓励员工专精所长，并对员工成绩予以充分的肯定尊重，从而吸引并留住人才，鼓励其安心在不同岗位上充分发挥个人能力及爱好。 技术、管理及业务通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高，从物质上对员工价值肯定和激励。 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各通道相应职务任职条件，并经规定程序评审。第二十七条 公司为帮助员工实现职业生涯规划，并引导员工向与企业需要相符的方向发展，做如下具体制度保障： 建立公司员工职业辅导制度。1、公司成立员工职业辅导委员会，各部主要领导（正副职）为成员；2、人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促新员工谈话制度及填写有关表格，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新。3、部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人。4、职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 配合员工职业发展需求的培训制度1、人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工能力开发需求表确定培训内容；2、除了开展面向员工整体的通用培训及专业培训之外，还要充分考虑每个员工的个人发展；培训部门及各部门在确定员工参加培训种类及数量时，要结合员工个人需求，考虑能力开发表中的能力需求内容；3、员工可以根据自身情况，要求适当参加涉及其他通道业务内容的培训科目，增加多种技能。 建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上顺利发展，公平竞争。1、公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任； 2、人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升；3、保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度；4、对有突出贡献者实施破格晋升；5、年公司将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。 建立职业发展档案。职业发展档案包括职业发展规划表，能力开发需求表（表格见第三、四部分）以及考核结果记录，其作用如下：1、每次培训情况记录在能力开发需求表中；2、晋升、晋级记录在职业发展规划表中；3、考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。第二十八条 职业生涯规划流程 确定职业生涯规划的范围； 对范围内的员工进行培训，使其具备自我规划、设计能力；对部门主管进行培训，使其树立正确的职业生涯规划观念，具备为其下属做职业生涯设计、规划、指导的能力和培养下属的能力； 员工自我剖析，科学的认识自己、分析自己，根据自己的职业发展方向确定职业性向；员工与主管沟通、交流，了解公司的发展战略、发展方向，确定自己的职业发展方向； 结合公司实际情况，确定职业发展目标（长期目标、近期目标）；员工分解职业发展目标，制订自我职业生涯规划书；上报主管部门审核； 人力资源部对上报员工进行测评、分析，结合企业发展战略、发展方向和未来需求，确定重点培养对象； 人力资源部帮助重点培养对象科学定位，为其提供职业发展信息，根据其自身特点确定职业发展通道，完善其职业生涯规划；确定重点培养对象的职业生涯规划表；员工部门主管对其下属进行职业指导和鼓励，人力资源部对重点培养员工进行必要的职业培训和开发，并拟定可行的培养计划，促进其尽快成才； 实施职业生涯规划表并跟踪考核、评估，根据反馈信息及时修改职业生涯规划和培养计划；部门主管和人力资源部对其进行职业导航，为其指出职业生涯突破方向； 根据职业生涯规划表，对各个培养对象进行考核，考核成绩优秀、实现规划目标的员工给予奖励和鼓励，对培养失败的给予处罚；1、奖励：表现出色的重点培养对象，当公司相关岗位出现空缺，则由主管领导推荐竞争该岗位。只有在公司没有适合该岗位储备人才时，才考虑外部招聘。根据不同的职业发展通道，不同的岗位人员晋升应由相关申报人员填写相应的职务晋升申报表（“职务晋升申报表”见附件）。个人填写职务晋升申报，经部门主管确认，集团公司人力资源部审核，总裁或其授权人批准，选择出最合适的人选。个人申报审核通过后，晋升者办理原岗位工作交接手续后到新岗位报到并办理相关上岗手续（见员工异动）。个人申报审核在任何一个环节不通过，则对表现优秀者予以适当的奖励，并在下一年度中加强对申报者的职业素质培训，为下一次岗位空缺时再次竞争做好准备。2、处罚：公司考核完成，对不能胜任本职工作，考核较差或很差的员工将给予降级处罚，并取缔其重点培养对象的资格；原岗位不能胜任者调换岗位，如果仍不能胜任者降级；降级者到新的岗位上岗，如仍不能胜任本职工作者，将给予解雇。 总结和归档，人力资源部把重点培养的员工的职业生涯规划资料进行整理和归档。第二十九条 职业生涯目标实现考核、评估及奖惩1、考核考核其规划目标的实现程度；考核其工作能力的提高。2、评估根据规划目标的实现情况，评估其可发展性和职业发展潜力；根据考核成绩，评估其能力达到的层次。第七章 后备人才培养第三十条 为适应公司发展对人才的迫切需求，更好地促进人力资源的开发和培养，使员工真正达到懂业务、懂技术、会管理的各方面人才,为公司发展提供强有力的后续人才支持和保证。 第三十一条 后备人才培养方式 企业培训：后备人才享有公司总部定期安排的经营管理和业务理论知识的培训。集团将不定期举办各类型人才培训班和人才经验交流活动，提高后备人才的综合素质及业务技能，促进全面发展。后备人才在不影响工作的前提下，应积极参与，优化个人的知识结构，提高综合素质。 轮岗实践：各公司综合管理部要建立长效机制，积极创造条件，有计划地安排后备人才在不同岗位进行轮岗，通过担任不同职务以取得必要的工作经验，使后备人才丰富阅历，增加才干。 “压担子”培养：公司有意识地安排后备人才参加重点项目、重要工作的组织与协调，或交办专项任务、临时性工作等，使后备人才能够在不同岗位和环境接受磨炼，在工作实践中尽快提高综合素质和领导管理能力。 思想培训：子公司综合管理部要加强后备人才的思想教育工作，定期召开座谈会，及时掌握他们的工作、生活和思想情况，优先帮助他们解决思想问题和实际问题。 外出参观、学习、交流：公司安排后备管理人才外出参观、学习，开阔视野，交流取经。 再教育培训：鼓励后备人才参加继续教育学习，获取更高学历，如有必要，可向公司申请脱产学习。第三十二条 后备人才培养步骤 确定培养目标阶段：子公司综合管理部对后备人才进行业绩、能力审核，将后备人才汇总表（表一）报集团人力资源总部。 审批确认阶段：人力资源总部对后备人才进行资格审查后报董事长审批。 培养计划制定阶段：子公司综合管理总部为后备人才设定培养计划，填写后备人才培养计划表（表二，一级后备干部由集团培训发展部填写培养计划表），并报集团人力资源总部备案。 培养计划实施、考核阶段：后备管理人才填写后备人才跟踪考核表（表三），按计划完成所有培养项目,子公司和人力资源部每月进行跟踪考核。第三十三条 考核方法 一级后备人才培养计划在子公司实施过程中,由集团人力资源总部负责，董事长、总经理监督。 二级后备人才培养由子公司总经理负责，集团人力资源部监督。 三级后备人才培养由子公司综合管理总部负责，总经理进行监督。 子公司要指定专人负责此项工作,成立考核小组，制定考评标准，从德、勤、能、绩四方面定期检查、考核培养工作的进展状况。 考核小组对后备人才实行动态管理，每月考核一次，由考核小组负责组织实施，并填写考核表。 人力资源部每月监督子公司对后备人才培养工作的实施，并进行检查、考核和辅导,每季度与一、二级后备人才进行面对面交流一次，并将考核结果列入子公司总经理的年度绩效考核中，培养岗位和人数全部达标的年度考核奖励10分；未达标，缺一人次口5分。第八章 后备人才竞聘上岗第三十四条 竞聘上岗是后备人才管理的重要环节，是评价后备人才理论知识、专业技能等综合素质的手段。现制定具体实施细则：第三十五条 后备人才竞聘上岗的组织领导一、二级后备人才职位竞聘测评工作，由董事长、总经理、集团总部各对口部门领导、用人部门一把手进行把关，由人力资源总部具体负责。三级后备人才的竞聘由人力资源总部或子公司综合管理部综合考评推选。竞聘工作领导小组：主 任：副主任：成 员： 竞聘考评委成员：第三十六条 后备人才竞聘答辩 主要是通过召开演讲答辩会、由竞职者向考评委推销自己，做好竞聘岗位的设想，并对评委提出的有关问题进行答辩，内容包括：工作思路与设想、业务知识水平、分析和解决问题的能力、语言表达能力、应变能力、仪表气质等六个反面。 每个竞职者的演讲时间为15分钟，答辩时间是15分钟。演讲答辩会的参与者是考评委成员，竞职者所在单位部分干部、员工。竞职者通过抽签决定演讲答辩顺序，演讲答辩时依次进行，每次进行一人，由工作人员叫号并公布公共必答题。 演讲答辩评委由考评成员担任。另设计分员、核分员及监督员各一名。 演讲答辩的计分方法是：评委根据竞岗者的演讲答辩综合表现，在评分表上按项评分，由工作人员进行计分。 每位竞职者的演讲答辩分数计算方法如下：对所有评委给每个测评项目的评分，去掉一个最高分，去掉一个最低分，相加后计算平均分，各测评项目的平均分加权分之和即为演讲答辩成绩。 命题坚持“以用设考”，“考用一致”的原则，保证题目充分反映拟任岗位的特点要求。由专人拟定并严格保密。 演讲答辩前召开评委会议或进行必要的培训，以提高评分的客观性和准确性。第三十七条 竞岗演讲答辩的规则 竞岗者须按规定的答辩时间提前10分钟进入侯考室，超过15分钟不到，取消演讲答辩资格 竞岗者不准开启手机电话。在候考室要听从工作人员的安排，不准谈论涉及考试内容的问题，不准打电话，不准擅自离开。 按抽签决定顺序，公共必答题给予10分钟准备的时间，允许竞岗者自带笔和纸，可以将提纲带上演讲台。 接到入场通知，竞岗者即可进入演讲答辩会场，站在演讲台上，面对评委和考官，根据主任评委的提问进行演讲答辩。 竞岗者对每项内容的演讲时间必须控制在规定的时间内，计时员提前一分钟提醒竞岗者，如计时员宣布时间到，竞岗者应随即停止演讲和答辩。第三十八条 竞聘演讲考评委工作程序 工作原则考评委应坚持平等竞争，客观公正，科学准确，方便操作的原则，克服主观随意性，杜绝主观臆断的发生，真实、公道、合理地反映出答辩者的综合情况。 主考形式1、竞岗者对竞聘岗位展开式演讲。2、采取命题式及提问式竞聘演讲形式。 会场安排及考评委组成竞聘演讲会场设主考场一个，候考室一个。考评委设主考官1人，考官4人，记分员1人，核分员1人，联络员1人。 操作程序1、竞聘候选人应按照时间要求提前20分钟到候考室抽签确定面试顺序。2、工作人员提前30分钟进入考场，做好各项准备工作。3、首先由参加竞聘者就竞聘的职位展开工作思路演讲，时间为15分钟。然后由考官就相关问题进行提问。结束后，竞聘者须立即离开考场，不得返回候考室。4、考官根据竞聘者回答问题和演讲情况，对照答辩评分标准逐人逐项进行打分，客观公正的评判，保持统一尺度，宽严适度，防止大起大落，感性判断。5、联络员待竞聘者退出会场后五分钟，再安排下一位进入。6、记分员、核分员汇总评分表交主考官审定。 其它要求1、加强组织领导，严格按规定程序和步骤操作。2、克服把竞聘考核作为相面的简单化倾向，认真贯彻公开、平等、竞争、择优的原则。3、考官提问时语言要精练、准确，态度温和诚挚，不应对竞聘人员举止表现出好恶之情，以便创造一种轻松自然的竞聘氛围，消除应试者的紧张情绪。4、考官要独立、客观、公正打分，打分时不能相互商量，不得受他人暗示或干扰，对竞聘演讲者一视同仁。5、监督员要维持会场纪律，有效利用时间，考官在竞聘者回答问题或演讲时，不得随意走动或擅自离开会场，要集中精力做好考评。6、凡与竞聘演讲者有亲属关系的应回避，不得担任考评委成员。7、联络员应加强对候考室竞聘者的管理，控制其活动范围，维持好秩序，做好竞聘演讲顺序的安排及连接工作。“新动力”人 才 计 划为公司培养和建设一支素质优良、结构合理的后备人才队伍，保证公司管理梯队的可持续发展并不断激励员工，真正使各级主管成为他下属的人力资源经理，实现企业与个人的双赢，特制定“新动力”人才计划。一、指导思想 “新动力”人才计划是从公司战略发展的实际出发，以组织管理、开发培养为基础，配合企业职位级别规划对员工进行职业生涯管理。从企业组织发展的角度，设定员工发展计划并有效实施发展步骤，真正履行以人为本的先进管理理念，获得员工职业生涯成功与企业成功的良性循环。同时，有效发挥各级主管的主观能动性，建立现职人员和后备人才导师带徒意识，定期同后备人才进行沟通交流，了解其思想动态和业务情况，传授工作方法和经验，使后备人才能够不断提高绩效和个人综合能力。二、范围适用范围：2006”新动力”人才计划针对xxxx集团有限公司总部和各子公司部长、经理级以上人员。选拔范围：原则上后备人才在直接下属中产生，如果有特殊情况，后备人才可以从隔级下级人员中产生，但需人力资源总部审批后方可。集团招聘学生、中高级人才经人力资源总部审批后也可纳入后备人才队伍进行培养。三、选拔原则“新动力”人才计划对后备人才的选拔应遵从以下原则：1、内部选拔与外部招聘相结合的原则；2、实绩与潜力相结合原则； 3、平等、竞争、择优的原则； 4、注重发展潜力、重视培养提高的原则；5、公司统一调配使用、动态管理的原则；6、每年选拔一次的原则。四、选拔标准1、组织管理能力较强，业务工作水平较高，有一定的战略思维能力和驾驭全局工作的能力，有发展潜力和培养前途； 2、改革创新意识强，学习和发展愿望强烈；3、有强烈的事业心和责任感，较好的履行岗位职责，工作效率高； 4、廉洁守信，诚信度高；5、心态积极，团队意识强；6、一般应具有大学本科（含）以上学历，如后备人才非常优秀，可以放宽至大专以上学历；7、工作表现评估优秀或综合评分在85分（含）以上人员；8、在公司工作1年以上（新进人员例外）；9、身体健康，精力充沛，有工作激情。五、数量、结构后备人才数量原则上按关键岗位定编人数1:1的比例，如下属人员非常优秀并具有培养价值，比例可扩大到1:2，但需人力为资源总部审批同意后方可。集团人力资源总部每年在集团范围内选拔40名部长（经理）级以上后备人员进行直接开发培养。六、分工与职责 人力资源总部、公司决策层专题研究后备人才发展工作，制定集团后备人才管理制度及年度开发规划，调整后备人才名单；每年听取子公司后备人才管理工作汇报。 子公司综合管理部：1、负责”新动力”人才计划的推进和实施2、组织实施后备人才选拔考核和年度考核3、在考核的基础上，适时对后备人才队伍进行调整充实，使后备人才队伍始终保持充足数量、较高的素质和合理的结构4、促进岗位轮换5、提供绩效培训和辅导6、提供适当的培训机会7、建立员工职业生涯档案管理数据库8、后备人才档案管理。对后备人才建立管理考核档案，主要内容包括：基本情况、培养目标及方案、年度考核情况、培养措施落实情况、奖惩情况等。后备人才档案由公司绩效管理部管理。 各级主管“新动力”人才计划的实施，公司各级主管负有主要责任：1、后备人才的选拔；2、帮助后备人才制订个人职业生涯规划及实施步骤；3、指导后备人才进行职业生涯规划实施；4、每半年帮助后备人才进行目标回顾，做相应反馈，必要时帮助修订和调整规划；5、每年以书面形式对所负责的后备人才做出综合评价。 后备人才1、提出个人职业生涯规划2、提出后备人才申请2、实施培养计划3、根据实施情况进行规划调整七、选拔程序个人自荐/上级选拔、组织考察、征求意见、公司审批。 个人自荐/上级选拔：在选拔后备人才时，将选拔条件、选拔程序进行公开；采取个人自荐和上级选拔相结合的方式，集团各总部和各子公司将后备人才名单报人力资源总部审核。 组织考察：根据个人自荐上级选拔的情况，对各中心、部门确定的后备人才进行考察。考察主要依据年度行为评估结果，辅以多角度反馈。考察要全面具体，历史、客观地分析情况，公道正派的评价。考察结束要形成考察材料，包括：自然情况、奖惩情况、主要表现、推荐情况、培养目标及培养措施等，考察人要在考察材料上署名。 征求意见：根据考察情况，征求有关部门（绩效管理部）、领导意见，进行认定。 公司审批：将认定结果向公司决策层进行汇报，在总经理会上进行审定。八、”新动力”计划实施步骤： “新动力”人才计划手册（人力资源总部负责）“新动力”人才计划的制定实行统一规范的标准和格式，以便管理和建立信息系统。一本随时可以的得到的职业生涯手册，对制定和修改员工职业生涯规划，校正发展中问题都起着至关重要的作用。 培训（人力资源总部培训发展部负责）告诉员工，企业给他们提供的成长路径和获得方式对于员工认同，认知并有效达到目标都有不可或缺的作用。 职业生涯因素调查（人力资源总部负责）制定一份面向未来又有现实基础的职业生涯计划，企业和员工都需要充分考虑相关影响因素。 目标设计（由各级主管帮助后备人才制订）1、时间目标：人生目标，长期目标，短期目标；2、内容目标：岗位目标，成就目标，经济目标。 职业生涯通道设计（各级主管同人力资源总部（综合管理部）共同设计）职业生涯通道是帮助员工按企业人力资源规划有步骤成长的重要手段。内容包括：职级管理，培训计划。 计划实施（后备人才） 跟踪辅导和修订（各级主管负责）每月至少一次同后备人才进行跟踪反馈和绩效辅导，帮助后备人才不断改进实现目标，并根据实际情况进行调整和修订。九、培养方式后备人才选定后，要确定培养方向，制定培养计划，落实培养措施。 教育培训：后备人才享有集团总部定期安排的脱产和半脱产学习，对其进行系统的业务理论和经营管理知识的培训。 轮岗交流：公司将积极创造条件，有计划地安排后备人才在不同岗位进行交流，通过担任不同职务以取得必要的工作经验，使后备人才丰富阅历，增加才干。 实践锻炼：公司将对后备人才进行“压担子”培养，有意识地安排他们参加重点项目、重要工作的组织与协调，或交办专项任务、临时性工作等，使后备人才能够在不同岗位和环境接受磨炼，在工作实践中尽快提高综合素质和领导管理能力。十、发展 后备人才在完成了预定的培养措施并达到预期目标后，表现突出的，根据工作需要，可以选拔到相应岗位担任工作。后备人才应以培养目标和岗位为主，个别能力较强、发展潜力大的人员，可以按照用其所长的原则，由公司统一调配跨岗位、单位（部门）使用。 选拔