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浅析企业有效实施全面预算管理与绩效评价摘要:全面预算管理和绩效评价是推动公司沿着既定战略方向健康发展的一组良性驱动力。但实际情况是仍然有大量企业不重视全面预算管理和绩效评价，决策随意性强，资源利用率低，经营波动性大，尤其在日益竞争激烈的市场环境难以稳健经营，陷入了企业风险大、难以获得有效资金支持，继而企业难以发展壮大的恶性循环中。本文通过分析企业如何建立合理的全面预算管理和绩效评价的体系，并发挥有效作用进行分析和探讨。关键词:全面预算管理 绩效评价全面预算管理和绩效评价从上世纪九十年代作为国有企业改制的方法之一被引入我国，并在我国加入wto之后得以迅速发展，专业化程度、精细化、科学化程度也大幅提高，成为了大中型企业管理中必不可少的一环，为企业健康发展也起到了非常积极作用。但需要看到的是，尽管很多企业建立了全面预算管理和绩效评价的相关制度，但实施效果并不理想甚至出现失效的情况。在国外屡试不爽，并成为理论和实业界极为推崇的现代企业管理的法宝之一，为何在我国却面临水土不服的状况呢？一、企业全面预算管理和绩效评价及有效实施的意义全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统。它是以企业战略目标为出发点，通过预算的方式对企业未来期间的产供销、成本、现金流等进行预期控制的管理行为及其制度安排。绩效评价是绩效管理的核心内容，通过将实际执行情况与设定目标对比，对企业经营期内业绩作出客观公正的综合判断。两者之间有着内在密不可分的关系，企业全面预算管理的核心内容和绩效评价的评价基础具有一致性，也构成了相互促进、有效发挥联动作用的基础。在企业管理中，全面预算管理的核心内容实则将企业战略目标进行量化体现，通过层层分解，使之成为企业、部门和员工个人工作的方向和准绳，将公司的意志转化为企业内部各环节的压力。同时，根据预算指标设定绩效评价的指标体系，结合定量和定性的分析评价，考核战略目标的实现程度，并通过对差异分析，再反馈到预算管理上去，为预算目标更加合理提供调整依据。也就是说，两者相互依存，缺一不可，一个环节失效，则直接影响其他环节的实现效果。推动全面预算管理和绩效评价的有效实施，并实现两者的有机融合，对企业的健康发展有着非常积极的作用。二、导致企业全面预算管理和绩效评价无效的几种情况导致企业全面预算管理和绩效评价失效的因素很多，简单可以分为整体和具体实施两个层面。其中从整体层面看，导致失效最为突出的表现是“三个不衔接”，即公司战略与与预算不衔接、预算与绩效评价不衔接、评价结果与奖惩不衔接，根本原因是忽视了预算、绩效与公司战略的内在关系及高度相关性。(一)公司战略与与预算不衔接表现在公司战略无法体现在经营预算上，预算也不能体现公司战略。即在公司资源有限的情况下，不能通过预算这个工具，实现公司目标的合理分解，资源的有效配置，从而实现资源与公司战略发展的有效结合，同时，战略和预算不衔接，也会导致预算编制缺乏充分的论证基础，预算失真，在后期的经营结果评价上打下折扣。(二)预算与绩效评价不衔接除了由于预算编制本身的问题外，在实际操作中，还存在企业不开展绩效评价，评价结果与预算不对比，或者评价指标不能充分考虑对企业发展的影响，或者绩效评价缺乏分析和建议导致结果的可用性不强等问题。在管理不规范的企业中，还普遍存在由于年初预算不准确，实际执行与预算偏差大时，直接废除预算的极端情况。(三)评价结果与奖惩不衔接评价结果要对应预算目标的实现程度，并将结果充分应用到对部门或者员工的奖惩上，鼓励先进，鞭策落后，促进公司有序发展。但在实际工作中，评价结果掺杂了过多的主观因素，其正确性也因此产生了较大的偏差，奖惩的激励作用仍旧回归到“人”控的原地，全面预算管理和绩效评价这一先进工具难以发挥效用。除了整体层面的相关问题没有理顺，从而导致绩效管理和绩效评价可能失效外，在实施层面也存在一系列问题，常见的问题可以概括为“五个不容易”，即考核指标设定不容易、预算分解不容易、推行实施不容易、利益协调不容易和评价定论不容易。这些“不容易”或多或少都存在企业中，也因企业不同的管理水平影响着预算和绩效效用的实现程度。在企业内部管控不规范，过度追求快速发展忽视企业内在规律、个人意愿凌驾在公司制度之上等时，就很可能导致全面预算管理和绩效评价出现脱节，或完全失效的情况。三、推动全面预算管理和绩效评价发挥效用的措施随着市场竞争的日益激烈，经营不善、管理落后的企业相继被淘汰，生存下来的企业除了大力搞好生产经营外，纷纷将提升内部管理水平、管理出效益作为企业生存发展的突破口，而发挥好全面预算管理和绩效评价的应有作用则成了企业的必然选择。总体来看，有效发挥全面预算管理和绩效评价主要要从以下几方面的入手：(一)统一思想和认识，从企业战略层面保证全面预算管理和绩效评价的有效实施从实际经验上看，打破企业原有管理模式，推行新的管理办法总会受到来自内部各方的阻力，而阻力的很大部分是对自身利益的担心、对新办法的不理解或者愿意维持原状的惯性思维等。同时，企业内部往往缺乏为保证预算和绩效评价得以顺利实施的必要保障，比如预算和绩效工作由财务部门负责推进和实施，很难保证其独立性和权威性。基于此，要从思想和保障两个方面入手，一方面加强疏导、培训力度，普及全面预算管理和绩效评价的思想和管理办法，将公司、部门、个人的利益结合起来，形成彼此的利益相关体，另一方面，完善企业内部治理结构，包括建立预算与绩效评价委员会、审核委员会、内部协调委员会等权力机构，从企业战略高度来保证制度和规定的推进、实施。(二)培育健康的预算和绩效评价文化，从根本上保证实施效果首先，要领导带头，率先垂范，做到令行禁止，赏罚分明，有始有终；其次，要建立全员参与的文化，很多企业把预算和绩效评价当做管理层的事情，实则不然。全员参与除了能发挥基层员工的参与度和创造力，满足职工受尊重和自我实现的需求外，还能起到全面普及、深度培训的作用，为后期的顺利实施做足铺垫；最后，加强监督，避免人为的不合理干预。从预算目标的设定、分解，到各经营单元绩效效果的评价，都必须保证过程透明，目标一旦确定不得任意更改，同时，改变由以往一年考评一次的模式为每月、每季度考核，最大程度避免由于信息不对称导致人为不合理干预，从而保证全面预算管理和绩效评价的实施效果。(三)建立内部协调机制，最大程度消除分歧，保证在操作层面的有效实施良好的全面预算管理和绩效评价制度，将会使公司发展与部门的重要性，个人薪酬待遇、职务升迁联系在一起。考评指标是否合理、评价结果是否公正客观等，将会直接影响预算和绩效在企业能否推的开，行的通，且不论结果如何，其影响向外扩散时均具有晕轮效应。所以，需要建立内部协调机制，由公司主管领导亲自抓，并打通并强化申诉制度。尤其在公司规模大，经营单元多，产业链条长时，部门横向之间、上下游的不同经营单元之间存在责任界定不清、推诿扯皮的事情屡有发生。当矛盾无法通过协调机制解决的情况下，可以通过申诉制度向公司一把手反