薪酬管理_医院业绩评价与薪酬体系设计

医院业绩评价与薪酬体系设计 青岛大学社会医学与卫生事业管理教研室青岛大学医学院附属医院 田立启 当前医院管理存在的问题 机构臃肿 管理成本高 财政补助使医院成本意识淡化 管理与评价方式 机构 人员 床位 组织结构不合理 工作效率低 现行的医院组织结构 计划经济模式 僵化 机构重叠 权责不明 人浮于事 绩效与奖惩脱钩 效率低下素质参差不齐 队伍不稳定 专家做院长 缺乏系统的医院管理背景 对管理缺乏重视管理权责不明 机制僵化 院长负责制造成责 权 利不分 表现以下三个方面一是 责任不清 缺乏对院长的评价和约束机制 二是权利不明 院长虽然是法人代表 但既没有干部的任免权 又不敢解除不称职员工的劳资关系 但同时经营决策权又相当大 三是利益与绩效分离 其业绩好坏 贡献大小未能体现出来 管理手段 管理方法落后 缺乏有效的激励与约束机制 未来医院管理的发展趋势 管理的有效性如何承担更多的社会责任如何提升知识员工的工作效率如何制定实施医院未来的发展战略如何提升医院的核心竞争力 医院业绩评价的作用有利于增强医院的核心竞争力有利于医院战略目标的实现有助于建立有效的激励与约束机制有利于医院的可持续发展 医院业绩评价的程序 明确评价目的确定评价对象通过分析找出关键因素选择评价指标 确定评价标准实施评价 得出结论编制业绩报告 医院业绩评价的要素 医院业绩评价的主体卫生行政部门 中介机构 医疗保险管理机构 社会团体 内部评价客体医院的评价 医疗医技科室 医院各层次管理 员工业绩评价目标同医院的经营目标一致 建立科学合理的激励与约束机制评价指标关键因素 财务 非财务指标业绩评价标准年度预算标准 行业标准 历史标准 竞争对手标准业绩报告 有效业绩评价系统的特征同医院的运营目标一致准确 及时 客观地反映医院的经营状况业绩评价系统具有可控性业绩评价系统应公平 公正业绩评价系统应经济实用 绩效评价的演变历程 观察性绩效评价阶段成本绩效评价阶段财务性绩效评价阶段战略性绩效评价阶段 我国医院绩效评价系统存在的问题 责任会计系统的不适应过分重视取得和维持短期财务结果反映的是医院过去和现在的经营情况过分注重财务业绩指标 忽视非财务指标绩效评价和医院价值的不协调无法满足管理创新对信息的需要 医院绩效评价系统的发展趋势 绩效评价纳入战略管理的全过程财务指标与非财务指标的相结合注重反映利益相关者的要求结果评价与实时动态过程评价相结合注重创新评价以形成持续核心竞争力注重对知识与智力资本等无形资产的评价注重对医院整体业务流程的评价 业绩评价指标的设计要求与战略目标的一致性反映关键成功因素可预测性完整性客观性可理解性有可比性各指标之间的互补性符合权变原则 医院绩效评价指标的质量特征1 支持或与一个组织的目标 行动 人员及文化 关键成功因素一致2 战略的相关性及促进性3 实施简单4 不复杂5 由顾客提出的6 使职能部门之间有机结合7 适合不同的组织层次 一般来说 在低的经营层次强调非财务目标 而在高的战略层次强调财务指标 8 适合外部环境 一般来说 在复杂的 不确定的及竞争激烈的环境中强调非财务指标 而在简单的 稳定的和竞争不激烈的环境强调财务指标 9 促进组织中的横向和纵向合作10 可以说明被计量的行动所产生的结果11 在恰当的情况下 应是自上而下或自下而上共同努力开发出来的12 在组织中相关部分进行过沟通13 可理解性14 认同性15 现实性16 直接指向重要的产生影响的因素17 直接与行动相联系使因果关系清楚18 关注对资源和投入的管理 而不仅仅是成本19 应提供实时反馈的要求 20 保证提供行动方面的反馈 越是有形业绩的控制 越应强调对行动方面的计划 21 并非一定是可加指标 即不同职能和不同管理层的指标不必一定是可以相加的22 有助于个人或组织的学习23 促进持续和永久的提高24 不断对照上述23个特征 将过时的去掉或加上新发现的更相关的指标 医院业绩评价指标的计量财务评价指标反映经济效益方面的指标净资产结余率总资产结余率业务收入结余率经费自给率人员经费支出比率管理费用率百元固定资产收入百元收入药品 卫生材料消耗 反映运营能力指标总资产周转次数流动资产周转次数应收账款周转率存货周转率反映偿债能力指标流动比率速动比率现金比率资产负债率 发展能力指标业务收入增长率净资产增长率总资产增长率 非财务评价指标服务量 医疗质量工作效率指标 创新能力指标消费者评价指标 医院业绩评价的特殊性医院的业绩评价应突出社会效益导向重视资源的利用效率医院管理的复杂性医疗费用增长的特点 我院业绩评价的发展过程 一九八四 一九九九年实行按工作量 工作质量考核计奖及单纯对收入提成 或按照大收减大支提取奖金典型特征 以考核计奖的分配型管理存在问题 人事制度改革不配套 成本核算不完善 过分强调经济指标 缺乏系统的业绩评价 对非财务指标如医疗质量 效率 创新 消费者评价重视不够 一九九九年至今实行以科室成本核算为基础 以效益评价为手段 以质量控制为依据 以系数分配为杠杆的分配模式特征 重视效率 工作量 收入 支出等财务指标 同时将质量指标同业绩评价结合起来存在问题 对医院可持续发展重视不足 二00二年四月至今在实行医疗科室成本核算及业绩评价的基础上 实行了科室综合目标分类管理经济指标 社会效益指标工作量指标 工作效率指标医疗质量指标 创新指标消费者评价指标 科室管理与发展指标 二00四年七月实施薪酬体系的再造构建基于医院战略的新酬管理体系医院实施新酬体系的条件科学合理的人力资源管理有效的管理架构科学的测评体系科学的管理良好时机的选择 经济能力 环境条件 科室成本核算与业绩评价 科室成本核算及业绩评价的原则兼顾国家 医院 职工三者的利益体现多劳多得 按能分配原则体现质量 效率 效益优先 兼顾公平的原则体现绩效挂钩 以质奖惩的原则有利于医院可持续发展有利于医院综合能力的提高 科室成本核算的具体做法收入控制与核算收入构成 床位收入 治疗收入 手术收入 80 护理费收入 诊查费收入 其它收入管理重点 规范收入行为 严格收费标准鼓励科室强化技术劳务含量为主的结构调整鼓励新技术 新项目的研究与使用 重点控制指标单病种费用药品比例 5 奖惩平均住院日 出院人数床位使用率 实际占用床日手术频率 手术指标 支出控制与核算科室支出构成直接成本支出办公用品 被服材料 其它材料用品 低值易耗品 医疗用印刷品 卫生材料间接成本支出仪器设备折旧 15 8 科研 维修费 材料 4元 小时 水电费 三级表 工资及福利 房屋占用费 4元 月 平方米 管理费用 其它控制原则 树立节支意识 鼓励科室降低单位医疗成本 重点控制指标办公用品2元 人其它材料4元 床电话费2元 人印刷品0 1元 人次 0 15元 床日主要消费材料 按工作量配比 关键问题收入药品收入及检查费不计入科室 信息不对称 道德损害科室之间收入不进行分配 重视社会效益管理费用不计入科室成本 逆向选择 不可控收入同支出配比 差别工作量法 变动成本系数科室指标确认以改革前三年的平均水平及预测计算例外管理 自愿选择 科室分类医疗检查类科室 放射 检验 B超 心电图等门诊各诊疗科室 30 入口住院科室 内科 外科 24 14 支持类科室 目标管理 实体经营行政管理类科室 目标管理 奖金同医疗科室分离 质量控制体系 医疗工作质量控制体系 2 医技工作质量控制体系 2 护理工作质量控制体系 2 医德医风控制体系 2 劳动纪律控制体系 2 环境卫生控制体系 1 医院感染控制体系 1 机关目标责任控制体系 1 科研教育控制体系 1 奖金计算公式奖金数量 接收益 工作量 提取的奖金 科室定额支出控制差异数 重点监控指标数量差异 质量控制体系系数分配方式一级分配25 政策选择二级分配医院同科室之间分配 有效性 公平三级分配科主任具有奖金分配权 发挥科主任的积极性 责 权 利统一 有关问题科室主任补贴 50 行政人员奖金 系数分配奖金案例放射科 核磁 CT 工作量同支出配比检验科 变动成本系数手术室 差别工作量重点因素指标效率 有效性 资源有效配置成本 低成本运行 科室综合目标分类管理 科室综合目标分类管理介绍 经济效益指标 医疗收入 医疗支出 变动成本率 管理费用率 设备利用率等指标社会效益指标 门诊人次费用 每一出院病人费用 药品收入比重等工作量指标 门诊量 出院人数 手术例数等工作效率指标 平均住院日 床位占用率 周转率等医疗质量指标 有关医疗及护理质量的指标创新指标 科研 教学新技术应用等方面指标消费者评价指标 医德 医风等方面指标科室管理与发展指标 反映科室的基础管理及可持续发展能力等方面的指标 制定医院总目标及评价标准 调整组织机构及权责划分 医院拟定科室目标 科室建议本部门应达到的目标 执行期间成果评估 检查组织实施成效及奖惩 定期检查科室实施 剔除因素 新增因素 医院将科室目标管理的指标进行量化 各项指标的赋分值按其重要程度不同设置不同数值 总分为100分 同时医院对各级指标设置三个档次 科室可根据其不同的情况选择不同的档次 一档的计分比例为100 二档的计分比例为80 三档的计分比例为60 按科室选择的有关指标分数 医院将科室分为A B C三类进行管理 即科室综合分数超过90分为A类科室 70 90为B类科室 低于70分的为C类科室 科室分类管理后医院在管理 投资及奖金发放等方面按不同的类别执行不同的政策 科室综合目标管理的考核 一般是按月考核 在半年及季度终末进行综合考核 考核的方法主要是采用综合评价法及主成分分析评价法 包括对科室横向及纵向评价 横向是指对科室之间的评价 纵向是对科室自身发展状况的评价 对于重点关键指标 如重大抢救 科研成果 经济效益等方面的指标医院设置加分内容 同时 实施重点指标否决制 评价与奖惩 凡是选择指标综合分值为C类的科室 不论考核分数高低 其最终考核评价的类别最高为次B 即介于B与C类之间 选择指标综合分值为B类的科室 其最终考核评价的类别最高为次A 即介于B与A之间 科室选择综合分值为A类的科室 可按实际考核的分数参与医院的综合评价 医院由质控处 每月对科室完成情况进行评价 并及时将考核 评价的情况反馈给有关科室 达到A类的科室 其奖金的提成比例在原有基础上增加2 B类科室奖金的提成比例不变 C类科室奖金提取比例系数比原有提成比例下降2 同时医院在发放奖金时每月扣发10 留待年终综合评定时发放 假如科室能全面完成年度指标 则将10 部分全部发放给科室 对于完不成全年任务的则不予发放 另外 医院还根据综合目标考核的内容设立了经济效益 科研教学 医疗质量 护理质量 医德医风等单项奖 在年终根据科室的完成情况 通过考核评价来发放 医院对全年考核完成A类的科室 将在下一年度的科研 医疗 人才 设备等方面给予积极的支持 对于B类科室将鼓励其力争升为A类 对C类科室将对其存在的问题进行全面分析 并及时的反馈给科室 指出其努力的方向 同是医院将科室的综合评价结果做为科主任聘用的重要参考依据 将科室分为A B C三类进行综合管理 体现了人性化的管理理念注重医院财务指标同非财务指标有效地结合科室综合目标分类管理有利于发挥团队精神 增强科室凝聚力有利于科室的单元化建设 科室综合目标分类管理优点 存在问题对有关指标考核流于形式指标赋分权重缺乏合理性综合考核评价不完善单纯重视对团队的评价 基于战略的医院薪酬体系设计 医院薪酬改革的环境分析 医院管理体制改革民营医院 外资医院实业资本医疗市场竞争知识经济时代人力资源竞争国有医院优势地位丧失 住房 退休 公费医疗现行医院薪酬同医疗市场背离薪酬对组织战略的影响 薪酬是资本投入医院可持续发展 基于战略的医院薪酬管理体系 医院应该如何经营 我们如何在经营中获胜 人力资源对我们取胜有何作用 业务部门战略 医院经营战略 愿景 价值观 人力资源战略 薪酬管理体系 员工态度和行为 竞争优势 薪酬同医院战略的相融性 薪酬是什么 薪酬功能 维持和保障功能激励功能协调和配置功能增值功能 薪酬的构成 基本工资岗位工资绩效工资奖金津贴福利 薪酬的形式 年薪制结构工资制岗位技能工资制专业技术职务工资制固定工资制谈判工资制 医院薪酬体系建立的目的 医院可持续发展强化医院核心价值观支持医院发展战略增强医院核心能力响应变革和实施变革 构建科学 合理 公平的薪酬管理系统 充分调动员工的积极性和创造性 进一步提高医院医疗质量 服务质量和效率 完善医院的内部管理机制 增强医院的可持续发展能力 提高医院的社会及经济效益 不断满足人民日益增长的医疗服务需求 薪酬设计应考虑的环境因素 行业水平人力资源市场状况医疗市场竞争地域的社会经济状况政策性影响医院经济状况管理者偏好 薪酬设计的战略选择 薪酬目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理 薪酬目标薪酬应该怎样支持医院的经营战略 如何适应整体环境中的文化约束和法律约束 内部一致性通常又称为内部公平性 是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系 它强调薪酬设计的重要性 即薪酬结构支持医院的工作流程 要对所有员工公平 要有利于使员工的行为与组织目标相符 外部竞争力是指医院薪酬支付水平与医疗市场的竞争对手薪酬水平之间的关系 它具有相对性 即与其竞争对手相比 员工贡献是指医院对员工业绩的相对重视程度薪酬管理没有有效的管理 世界上最美好的薪酬制度也会毫无用处 影响薪酬的因素 关于医院薪酬的展望医院的人力成本将逐步上升薪酬制定的根据将会反映市场而不是工作本身的价值薪酬设计将会反映医院战略并更富有弹性薪酬分配的形式由货币主导型向资本主导型过度薪酬的支付方式将呈现多样化 基于职位 职称 的薪酬体系重视过去业绩的管理 对过去的评价基于绩效的薪酬体系重视过程的管理 现实的评价基于战略的薪酬体系重视医院核心价值观和战略目标 重视医院发展的内在价值驱动因素 我国医院薪酬体系的发展过程 医院现行薪酬体系评价工资失去激励作用 奖金成为激励的主要动因医院薪酬差距相差太小现行工资制度缺乏公平性没有有效的考核基础 缺乏分配依据没有将医院战略与理念设计进去 医院薪酬管理存在问题原因透析 卫生人力资源市场人力薪酬政策医疗市场薪酬状况 薪酬分配基本命题 薪酬体系设计的关键要素 奖励适当的事 薪酬水平对组织业绩的影响 薪酬水平 薪酬水平决策影响因素分析美国197家公司1978和1983年薪酬影响因素 公司的生产率或劳动成本公司预期利润当地劳动力市场状况和工资率所属行业消费价格指数上升公司内部的工资形式此工资方案对其它公司方案工资水平的影响公司内部的福利形式罢工的潜在损失全国劳动力市场状况和工资比率其它行业的主要工会组织 所属行业当地劳动力市场状况和工资率公司预期利润公司的生产率或劳动成本消费价格指数上升此工资方案对其它公司方案工资水平的影响罢工的潜在损失公司内部的工资形式公司内部的福利形式其它行业的主要工会组织全国劳动力市场状况和工资比率 1234567891011 1983年 1978年 级别 薪酬水平策略选择 领先型策略跟随型策略滞后型策略 薪酬策略 留住能力 吸纳能力 劳动成本控制 减少员工对薪酬的不满 提高效率 专业技术人员工资 月 状况单位 元 管理人员工资 月 状况单位 元 后勤人员工资 月 状况单位 元 薪酬总量分析 8055 7125 5044 3958 合计 2590 32 2243 31 1972 39 1743 44 奖金 5465 4882 3072 2215 工资 二OO二 二OO一 二OOO 一九九九 项目 单位 万元 医院薪酬占全院支出比例 薪酬同收入的函数关系 y 3510 33 0 3x 项目 收入 x 薪金 y 九九 二000 二00一 二00二 247683958 301735044 354467125 430248055 薪酬总量规模的约束条件 工资支出 不含药品 比率40 工资支出收入比率21 效率 边际效率人力资源配置 人力资本边际成本营业边际比率0 1 工作分析 确定工作分析信息的用途搜集与工作有关的背景信息 设计组织图和工作流程图搜集工作分析的信息同承担工作的人共同审查所搜集的信息编写工作说明书和工作规范 岗位评价 比较医院各个职位的相对重要性 得出职位等级序列为医院薪酬调查建立统一的职位评估标准方法 ORC职位分析评估法 知识技能 岗位复杂程度 岗位责任 人际关系 管理幅度 操作技能 科研创新 工作环境 医院层级类别及层级系数 薪酬调查 薪酬调查的目的聘用并留住有能力的员工提高员工的效率建立一个合理和可接受的工资结构找出市场工资数据 上海市不同职称医务人员的实际收入与期望收入 实际收入 期望收入 职称 医技护 正高付高中级师级士级 46783782269922631657 42193228282023432075 49243427285322901872 89647152528143182605 72216087502138112470 68345830480436582450 医技护 万文 程晓明等上海市医务人员劳务报酬的意向调查 中华医院管理杂志 2003年3月第3期 全部被调查人员对专业技术岗位薪酬期望 此次调查共发放调查表1000份 回收700份 其中有效调查表431份 调查表中数据通过计算机进行处理 此次回收有效调查表中按性别分组 其中男性152人 女性279人 接所从事专业分组 医疗115人 医技40人 药剂47人 护理121人 其它专业58人 管理50人 按职称分组 高级职称24人 副高级职称74人 中级职称145 助级103人 士级42人 无职称43人 按年龄分组 20 30岁105人 31 40岁200人 41 50岁85人 50岁以上31人 总体上分析员工对医疗专业薪酬期望最高 其它专业期望较低 在专业技术岗位中 A1岗13 97万元 E2岗为3 76万元 A1与E2的比值为3 72倍 同专业不同层级之间最高同最低薪酬的期望比值分别为 医疗3 22 医技3 27 药剂3 18 护理3 18 其它3 18 无显著性差异 调查显示 被调查者对薪酬的期望是较为现实的 符合医院未来发展状况以及医院可承受能力 而对薪酬最高与最低的比值 被调查者普遍认为在3 2倍左右 反映了员工对分配稳定性的期望 但在经济限量的条件下 薪酬差别倍数较少 会影响医院核心竞争力的发挥 因此在确定层级系数时应予以重视 男 女员工对专业技术岗位薪酬期望 按性别分组对薪酬期望无显著性差异男性职工在同一层级不同专业及同一专业不同层级上对薪酬的期望变动幅度较女职工大 反映出男女员工性格的特征 各专业对其自身的薪酬期望 按专业分组列示的各专业对其自身薪酬的期望显示 医疗及药剂专业对其自身薪酬期望较高 其它专业对其自身薪酬期望较低 各专业对其自身薪酬的期望同专业技术人员平均薪酬期望无显著性差异 管理人员对医疗 医技 药剂 护理 其它专业技术岗位薪酬的期望 管理人员对专业技术岗位薪酬期望普遍低于平均期望水平 反映出管理的特性 在薪酬的幅度上 同平均期望水平无差异 医院薪酬模式选择及适应范围 年薪制 医院高层管理层 职能科室负责人 医疗业务科室主任专业技术职务等级工资制 医疗专业技术人员 其它专业技术人员岗位技能工资制 护理 行政及服务人员 薪酬结构设计 基本工资 岗位 年资 福利补贴 40 绩效工资 奖金 60 不同薪酬模式其比例构成不同 薪酬四方图 高差异性 低稳定性 高稳定性 2象限绩效薪酬 1象限基本薪酬 3象限加班薪酬 4象限保险福利 低差异性 薪酬基本模型 高弹性薪酬模型绩效薪酬是薪酬模型的主要组成部分 基本薪酬处于次要地位 所占的比例较低 是一种激励性很强的薪酬模型 高稳定性薪酬模型基本工资是薪酬结构的重要组成部分 绩效薪酬处于次要地位 所占比例较低 是一种稳定性很强的薪酬模型 调和性薪酬模型绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例 是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型 薪酬管理 薪酬实施及发放程序薪酬总量确定岗位工资水平确定涨幅工资确定员工层级的调整 60 35 5现有员工岗位靠级 新人新办法 老人老办法 新引进人员层级离退休人员不参加现有院工离退休 病假等执行档案工资工资争议处理危机管理 薪酬风险分析 公平问题 认同感 满意度业绩评价与考核 科学 公平管理 基础 有效性高弹性薪酬 风险性 激励性时机 选择风险 医院薪酬改革应具备的条件 科学合理的人员编制有效的管理架构科学的测评体系科学的管理良好时机的选择 医院新的薪酬体系评价整个方案构造清楚 简单可行 可操作性强 薪酬水平领先于市场水平 同我院在山东省所处的地位相当 有利于吸引和留住优秀专业技术人员 医院薪酬结构设计采用了高弹性的模式 改变了过去薪酬激励功能的弱化现象 有利于调动员工的积极性及创造性 在薪酬岗