绩效考核_绩效管理培训教材30

2020 2 28 1 绩效管理人力资源三级考证辅导 2020 2 28 2 绩效的基本概念 一种观点认为绩效是结果 认为 绩效应该定义为工作的结果 因为这些工作结果与公司的战略目标 顾客满意感及所投资金的关系最为密切 另一种观点认为绩效是行为 绩效是与一个人在其中工作的公司或公司单元的目标有关的一组行为 绩效是行为 应该与结果区分开 因为结果会受系统因素的影响 绩效是行为的同义词 它是人们实际的行为表现并是能观察得到的 就定义而言 它只包括与公司目标有关的行动或行为 绩效不是行为后果或结果 而是行为本身 2020 2 28 3 绩效是什么 工作绩效 是指员工经过评估并被企业认可的工作行为表现及结果 对组织而言 绩效就是任务在数量 质量和效率等方面完成的情况 对员工个人而言 绩效是上级和同事对自己工作状况的评价 2020 2 28 4 绩效宽泛的概念 包括行为和结果两个方面 2020 2 28 5 绩效管理中的常见问题 绩效管理与企业战略相脱节绩效管理是人力资源部门的事绩效指标设置繁琐和单一现象并存过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考评结果仅服务于奖金分配沟通反馈机制缺乏 绩效管理遭遇抵触考核指标的设置没有科学指导原则指标完成情况缺乏清晰的评价标准重形式走过场 为考核而考核缺乏考核制度的宣传和考核方法的培训 2020 2 28 6 个人 团队 组织绩效关系 个人行为 个人素质 个人绩效 团队素质 组织核心竞争能力 组织绩效 团队绩效 团队合作 组织行为 2020 2 28 7 绩效考核 绩效管理 2020 2 28 8 持续的沟通与辅导 绩效管理流程 PDCA P阶段 绩效计划1 明晰组织目标 将目标分解2 与员工沟通 制定个人绩效目标 达成绩效协议 D阶段 绩效实施1 持续的绩效沟通和辅导2 收集数据 监督绩效表现 A阶段 绩效反馈与改进1 改善行动 培训和系统改进 2 绩效结果的运用 奖励和处罚 C阶段 绩效考评1 评价绩效结果2 绩效反馈 诊断与辅导 2020 2 28 9 绩效考评与绩效管理对比1 绩效考评 绩效管理 着眼点 过往业绩 未来目标 时段性 一次性 持续过程 接受程度 比较抗拒 容易接受 主管的作用 判断和评估 目标设定和辅导 员工的作用 消极被动防范意识 共同参与携手共进 沟通的方向 单向 强制 双向 互动 2020 2 28 10 绩效管理和绩效考核的对比2 2020 2 28 11 人力资源部在绩效管理中的角色 设计绩效评估体系为参加绩效评估的评估者提供培训如何进行评估面谈如何提供绩效反馈如何设定绩效标准如何运用绩效评估工具如何选择适当的绩效评估方法如何确认良好绩效避免评估中的各种误差监督和评价绩效评估体系的实施 2020 2 28 12 各级经理在绩效管理体系中的职责 填写评分 进行评判提供绩效反馈设定绩效目标帮助下属解决绩效周期中的各种问题 2020 2 28 13 各级经理在绩效管理体系中的角色 合作伙伴辅导员记录员公证员 2020 2 28 14 员工绩效为何不佳 一 员工不知道做这件工作的意义及重要性二 员工不知道如何去执行主管要求的目标三 员工不知道主管对绩效的要求程度四 员工不知道如何去改善目前的绩效 2020 2 28 15 绩效管理执行原则 公开性原则 让被考核者了解考核的程序 方法及考核结果等事宜 使考核有透明度 客观性原则 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核 避免主观臆断和个人情感因素的影响 开放沟通原则 考核者与被考核者沟通 解决被考核者工作中存在的问题与不足 差别性原则 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 常规性原则 将考核工作纳入日常管理 成为常规性管理工作 2020 2 28 16 1 绩效计划 管理者和员工共同讨论 确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么绩效的过程绩效计划的制订是一个自上而下的目标确定过程 通过这一过程将个人目标 部门或团队目标与组织目标结合起来 2020 2 28 17 绩效计划的内容 明确员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标与结果明确工作目标和结果的重要性这些结果可以从哪些方面去衡量 评判的标准是什么从何处获得关于员工工作结果的信息员工的各项工作目标的权重如何员工在完成工作时可以拥有哪些权力 可以获得哪些资源员工在达成目标的过程中可能会遇到哪些困难和障碍主管会为员工提供哪些支持和帮助绩效周期内 主管将如何与员工进行沟通 2020 2 28 18 制定绩效目标 绩效目标来源于部门目标的层层分解 部门的绩效目标来源于企业的经营计划 公司的总体目标 部门目标 部门目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 2020 2 28 19 绩效指标体系示例 2020 2 28 20 设定绩效目标 制订配送任务计划职位 经营部经理 时限 本月内完成 指标 XX吨 客服 无客户投诉 损耗率 在XX 以内 可控费用 在XX元以内 2020 2 28 21 目标的分解 2020 2 28 22 目标制订的Smart原則 Specific 目标是否具体 能否简单明了说明 是否有可能被误解 Measurable 目标是否可以衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 Action oriented 目标能否达到 或者 Attainable 可实现原则Relevant 目标与工作是否紧密相关 或者 Realistic 现实性原则Time related 目标有无明确的时间要求 或者 Time bound 时效性原则 2020 2 28 23 2 绩效实施 持续不断的绩效沟通员工数据 资料 信息的收集与分析 2020 2 28 24 绩效沟通的内容 以前的工作开展的情况如何哪些地方做得很好哪些地方需要纠正或改善员工是在努力实现工作目标吗如何偏离目标 管理者应该采取什么纠正措施管理者能为员工提供何种帮助是否有外界的变化影响着工作目标目标是否需要进行调整 并如何调整 2020 2 28 25 持续沟通的方式 书面报告定期面谈小组会议或团队会议非正式的沟通咨询 2020 2 28 26 书面报告 2020 2 28 27 定期面谈 2020 2 28 28 团队会议 2020 2 28 29 非正式沟通 2020 2 28 30 咨询 咨询应该在出现问题的时候进行咨询前做好计划 应该在安静 舒适的环境中进行咨询是双向的交流 管理者要扮演 积极的倾听者 的角色不要只集中在消极的问题上 2020 2 28 31 信息收集的方法 观察法工作记录法他人反馈法 2020 2 28 32 切记 数据收集和记录不是给员工记黑帐 不是为了秋后算帐 重点是以绩效为核心 注意收集能够反应员工绩效优秀或较差的事实依据 2020 2 28 33 3 绩效评估 定义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准 采用科学的考评方法 评定员工的工作任务完成情况 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况 并且将评定结果反馈给员工的过程 2020 2 28 34 绩效指标与绩效标准 无论怎样对绩效进行界定 绩效都应该是可以理解 可以衡量和可以控制的 否则绩效这一概念对组织就没有任何价值 一般来说 指标指的是从那些方面对工作产出进行衡量和评估 而标准解决的是要求被评估者做得怎样或完成多少的问题 2020 2 28 35 绩效指标与绩效标准实例 2020 2 28 36 基本标准与卓越标准 基本标准是指对某个评估对象而言期望达到的水平 这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水准 基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本要求卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是可以达到的绩效水平 卓越标准主要是为了识别角色榜样 2020 2 28 37 基本标准与卓越标准实例 2020 2 28 38 设计绩效标准应该注意的问题 考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性 2020 2 28 39 定量目标 定性目标 销售计划完成率货款回笼率客户投诉率销售毛利率员工满意度员工离职率报表的准确度 制定营销管理计划修改职位说明书人员竞岗提高加油站管理水平 2020 2 28 40 1 业绩考核项目 工作结果 任务完成度 工作数量 工作质量 研究能力 理解判断能力 计划能力 领导能力 协调能力 2 能力考核项目 个人特征 经验 知识 技能熟练度 判断力 理解力 创新能力 改善力 企划力 3 态度考核项目 工作行为 积极性 热忱 责任感 纪律性 独立性 协调性 绩效考核的内容 2020 2 28 41 绩效考评的效标 特征性效标考评内容 以员工工作中表现出的品质为主 例如 忠诚 可靠 主动 创造性 自信 团队精神等 着眼点 他这个人怎么样 特点 定性 缺点 操作性与效度较差适用 考评工作潜力 工作精神 人际沟通能力 2020 2 28 42 绩效考评的效标 行为性效标考评内容 以员工的工作行为为主着眼点 他干什么 如何去干的 特点 重过程 非结果 优点 操作性较强适用 考评管理型 事务性工作 2020 2 28 43 绩效考评的效标 结果性效标考评内容 以员工的工作效果为主着眼点 他干出了什么 特点 重产出和贡献 非行为和过程缺点 短期性 表现性适用 考评生产操作性员工 2020 2 28 44 考评中常见的几种偏差 首因效应误差 考评者对被考评者的第一印象好坏对考评结果影响过大晕轮效应误差 考评者特别看重被考评者的某种特性 造成以偏概全产生误差近因效应误差 考评者以对被考评者近期的记忆或印象作为整个考评期的工作表现情况暗示效应误差 考评者在领导或权威人士的暗示下接受他们的看法定势效应误差 根据过去的经验和习惯思维方式在头脑中形成对人或事物不正确的看法从而影响考评 2020 2 28 45 考评中常见的几种误差 趋中误差 考评者在考评时将成绩大多评在中间区域 过分宽大或过分严格 某些考评者给所有的被考评者的等级都很高或相反 感情效应误差 与被考评人感情的好坏程度影响考评结果 对照误差 将被考评者与前一位被考评者进行对照 从而做出与被考评者实际工作有偏差的结论 自我对比误差 以考评者自己的标准来衡量考评对象而产生的误差 2020 2 28 46 减少误差的措施 1 对工作中的每一方面进行评价 而不是只作笼统评价 2 评估人的观察重点应放在被评估人的工作上 而不要太过注重其他方面 3 在评估表上不要使用概念界定不清的措词 以防不同的评估者对这些用词有不同的理解 4 一个评估人不要一次评估太多员工 以免评估先松后紧或前紧后松 有失公正 5 对评估进行必要的培训 2020 2 28 47 员工对绩效评估的需求 加深了解自己的职责和目标 成就和能力获得上司的赏识 获得说明困难或解释误会的机会 了解与自己有关的各项政策的推行要求 了解自己在公司的发展前程 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 2020 2 28 48 考核系统的参与者 2020 2 28 49 部门考核实施 流程 2020 2 28 50 部门考核实施 流程 考核申诉 绩效面谈 分数整合确认 考核评价 评价信息收集 绩效目标确认 人力资源部 考核者 考核委员会 民主管理委员会 相关部门 被考核部门 2020 2 28 51 个人考核实施 流程 2020 2 28 52 个人考核实施 流程 2020 2 28 53 简单排序法 示例 2020 2 28 54 配对比较法 示例 2020 2 28 55 目标管理法 MBO 目标管理法主要有以下几个实施步骤 确定公司目标 制定整个公司下一年的工作计划 并确定相应的公司目标 确定部门目标 由各部门领导和他们上级共同制定本部门的目标 讨论部门目标 部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论 并要求他们分别制定自己个人的行动计划 对预期成果的界定 确定个人目标 部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标 工作绩效评价 对工作结果进行审查 部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较 提供反馈 部门领导定期召开绩效评价会议 与下属人员展开讨论 一起来对预期目标的达成和进度进行讨论 2020 2 28 56 目标管理法 成功的目标管理系统必须满足几个要求 首先目标应该是可以量化和衡量的 要尽量避免无法衡量或至少不能核对的目标 目标还应具有挑战性 但又是可以达到的 例如 工作目标 提高产品质量 不具体 无法衡量 而 每100个单位产品中的次品不超过2个 就比较好 其次 目标管理法要求员工参与目标确立的过程 员工同他们的部门经理一起建立目标 然后在如何达到目标方面 经理给予员工一定的自由度 最后 目标和行动计划必须作为管理人员与员工之间定期商讨员工绩效的基础 经理首先审查所实现目标的程度 然后审查解决遗留问题需要采取的措施 在MBO下 经理们在整个评价时期要保持联系渠道公开 在评价会见期间 解决问题的讨论仅仅是另一种形式的反馈面谈 其目的在于根据计划帮助员工进步 与此同时 就可以为下一个评价期建立新的目标 并且开始重复评价过程的循环 2020 2 28 57 目标管理法的优缺点 优点 目标管理具有较高的有效性目标管理较为公平目标管理相当实用且费用不高缺点 尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上 但它没有具体指出达到目标所要求的行为目标管理也倾向聚焦于短期目标 即能在每年年底加以测量的目标 结果 员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标绩效标准因员工不同而不同 因此 目标管理没有为相互比较提供共同的基础 2020 2 28 58 图表等级评价法 要求评价者明确一种标准以便对员工的工作量 独立性 出勤率 工作知识以及合作精神这些要素进行评价的绩效评价方法优缺点实用而且开发成本小不能有效地指导行为 2020 2 28 59 工作量 员工每个工作日的工作量 没有达到刚好达工作量很勤奋有非常优异最低要求到要求令人满意超额完成的生产记录可信赖程度 只需最少监督就能令人满意完成指定工作的能力 需要密切监督有时需要通常在适当的需要很少的监督 所需的监督是不可信赖督促督促下能完成是可以信赖的最低限度的工作知识 员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息 对工作任务缺乏工作某些对工作任务有一定理解工作的已经完全掌握认识不足阶段的知识认识 能回答有关所有阶段所有的工作阶段工作的大多数问题出勤率 每天上班且遵守工作时间的守信性 经常缺勤且没出勤散漫 有时经常出勤且非常及时地出勤 总是正常及时有充分的理由 工作准时 或准时 且很正常 地出勤 在需或者经常迟到 两者兼而有之 要时自愿加班 或兼而有之 准确性 履行工作责任的正确性 屡屡犯错误粗心 经常犯通常准确 很少需要监督所需监督是最错误只犯平均大多数时候是低限度的 几乎数量的错误正确 准确的总是正确的 2020 2 28 60 强制分布法 强制分布法 需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态分布的有限数量的类型中去 例如 把最好的10 的员工放在最高等级的小组中 次之的20 员工放在次一级的小组中 再次之的40 放在中间等级的小组中 再次之的20 放在倒数第二级的小组中 余下的10 放在最低等级的小组中 2020 2 28 61 强制分布法的优缺点 这种方法的优点是有利于管理控制 特别是在引入员工淘汰机制的公司中 它能明确筛选出淘汰对象 由于员工担心因多次落人绩效最低区间而遭解雇 因而具有强制激励和鞭策功能 当然 它的缺点也同样明显 如果一个部门员工的确都十分优秀 如果强制进行正态分布划分等级 可能会带来多方面的弊端 2020 2 28 62 个人考核实施 结果控制 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 2020 2 28 63 关键事件法 关键事件法 criticalincidentmethod 就是通过观察 记录下有关工作成败的关键性事件 以此对员工进行考核评价 例如一个领班对他的一个部下的工作 协调性 是这样记录的 有效行为 虽然今天轮不到李冰加班 但他还是主动留下 帮助其他同事完成了一份计划书 使公司在第二天能顺利地与客户签订合同 无效行为 总经理今天来视察 李冰为了表现自己 当众指出了王刚和刘智的错误 导致同时关系紧张 2020 2 28 64 关键事件法的优缺点 它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时 所依据的员工在整个年度中的表现 因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的 而不是员工在最近 段时间的表现 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施 在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时 可能不会有太大用处 2020 2 28 65 关键绩效指标法 KPI 如何理解关键绩效指标 关键绩效指标是战略导向层层分解量化的关键绩效指标系统 能够帮助你把握工作方向 准确衡量工作成果 是一种先进的绩效管理方法 关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 2020 2 28 66 平衡记分卡 theBalancedScorecard 是美国哈佛商学院RobertS Kaplan与DavidP Norton提出的 根据GartnerGroup的调查资料显示 到目前为止 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了综合平衡记分卡 88 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的 目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施 之所以叫 平衡记分卡 主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充 不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施工具 同时也是在定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 组织的各个利益相关者之间寻求 平衡 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 2020 2 28 67 财务角度 我们以何种形象展现给股东 投资者 客户角度 我们以何种形象展现给客户 内部流程角度 我们的经营效率如何 学习与发展角度 我们的员工感觉如何 远景与战略 2020 2 28 68 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具 更是一种新型的战略管理方法 它提供了一套在公司各个层面作出快速 精确和协作的决策方法 平衡记分卡的制定原则 包括较少的 简单的 相关的指标 15 25 将战略目标 短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下 左右寻求平衡 平衡记分卡的制定原则 2020 2 28 69 内部营运方面 产品 服务 质量 产品开发 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 销售额 预测准确率 财务方面 利润率 收入增长 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 学习与发展方面 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 客户方面 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 识别 新产品的市场表现 相互联系的指标 关键绩效指标 举例 2020 2 28 70 通过平衡记分卡 找到指标的因果关系 战略是一组因与果的假设 这种因果关系可以用 如果 那么 来表述 如 如果我们提高员工的技能 那么产品质量和服务将得到提高 如果产品质量和服务提高 那么按时交货率将得到改善 如果按时交货率得到改善 那么客户忠诚度会提高 如果客户忠诚度提高 那么资产回报率将得到改善 产品质量和服务 按时交货率 增加客户忠诚度 资产回报率 员工技能 360 评估 经理 总经理 同事 自己 下属 下属 内部客户 同事 内部客户 2020 2 28 72 4 绩效反馈与面谈 在最终绩效评价结果生效之前 管理人员还需要与下级就评价结果进行讨论 一方面是为了使管理人员和员工对考核结果达成共识 使员工接受绩效评估的结果 另一方面也是为了帮助员工找到绩效不佳的原因 2020 2 28 73 绩效反馈与面谈的目的 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否到达所定目标 行为态度是否合格 双方对评估结果达成一致探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划管理者向员工传递组织的期望双方对下一绩效周期的目标进行协商 形成个人绩效合约 2020 2 28 74 绩效面谈的步骤 绩效面谈的准备面谈过程的控制确定绩效改进计划 2020 2 28 75 如何进行绩效面谈 面谈的态度 诚恳 亲切 冷静 沟通的方法 封闭式与开放式的提问方式 语速和用词 有效的距离 一些行为语言 不要直接指责下属 对事不对人 工作绩效与工作标准比较内容 考评的目的 评价绩效表现 原因 给出改进计划 场所 不要选在使被考评者有压力感的地方 单独一间办公室 座位摆放 时间 首先提出一个时间 然后征求下属意见 2020 2 28 76 绩效反馈应注意的方面 反馈应该是经常性的 而不是一年一次在评价面谈之前让员工本人先对个人绩效进行自我评价鼓励员工积极参与到绩效反馈过程中通过赞扬肯定员工的有效业绩把重点放在解决问题上尽量少批评制定具体的绩效改善目标 然后确定检查改善进度的日期 2020 2 28 77 绩效评估结果分析应用 2020 2 28 78 绩效考核的制度保障 完整的绩效考核制度包含以下要素 考核宗旨和目的考核的原则 公开 公正 公平等考核对象范围考核的组织和领导 人力资源部和直线经理的工作分工考核执行关系 由谁对考评者实行考核评价考核周期 多长时间进行一次考核考核内容 选择和确定什么样的考核指标考核手段和方法考核程序和步骤流程 计划 实施 考核 反馈 改进考核结果的要求考核结果的运用与反馈考核注意事项考核申述渠道考核资料的保管考核制度解释权限 2020 2 28 79 绩效评估结果中4种员工类型 态度培训奖励21能力惩罚辅导34 强 好 差 弱 2020 2 28 80 背景描述 G是某企业生产部门的主管 今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况 表中的每一个特征 都分为五等 优秀 良好 一般 及格和不及格 所有的职工都完成了本职工作 除了S和L 大部分还顺利完成了G交给的额外工作 考虑到S和L是新员工 他们两人的额外工作量又偏多 G给所有员工的工作量都打了 优秀 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见 在 合作态度 一栏 X被记为 一般 因为意见分歧只是工作方式方面的问题 所以G没有在表格的评价栏上记录 另外 D家庭比较困难 G就有意识地提高了对他的评价 他想通过这种方式让D多拿绩效工资 把帮助落到实处 此外 C的工作质量不好 也就是及格 但为丁避免难堪 G把他的评价提到 一般 这样 员工的评价分布于 优秀 良好 一般 就没有 反格 和 不及格 了 G觉得这样做 可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满 同时 上级考评时 自己的下级工作做得好 对自己的绩效考评 成绩也差不了 2020 2 28 81 问题 1 案例中 G在考评时存在哪些问题 2 你认为该如何加以改进 2020 2 28 82 问题分析 评估者的人为误差 有趋中误差 压力误差等 考评