绩效考核_绩效管理培训课件5

绩效管理PerformanceManagement 南阳理工学院李付彩 河南盛鑫集团培训之企业管理系列 电话 0377 62232511手机EMAIL 406681678 2 深入到具体工作 以保证事务处理正确 员工工作无头绪 对工作缺乏了解 不能明白给出结果 员工总是犯重复性错误 工作质量低下 员工给经理提供的信息太少 以致问题发现太晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 为什么 经理的困惑 3 不知道为什么做 作到什么程度 怎样做 我做的蛮好 老责备我干什么 做的好坏无所谓 权力 决策 资源是什么 茫然无措 心有余 消极怠工 怒不可遏 为什么不提升我 不公平 员工的困惑 为什么会出现这种现象呢1 岗位职责目标不明确2 不知道怎样做才对3 做了不知道有怎样的回报怎样才能明确目标呢 1 明确岗位责任目标2 引入绩效管理 励志视频欣赏 第一部分 第三部分 第二部分 绩效及绩效管理系统介绍 绩效计划 绩效评估 目录 第四部分 绩效反馈与绩效结果应用 第五部分 绩效辅导 绩效及绩效管理系统介绍 第一部分 FANG 9 1 1绩效绩效的三个层次 组织绩效 对组织而言 组织任务在数量 质量及效率等方面完成的情况 群体绩效 对部门而言 群体任务在数量 质量及效率等方面完成的情况 个人绩效 对员工个人而言 个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果 是指那些经过评价的工作行为及其结果 不同主体对其工作状况的评价 组织绩效 群体绩效 群体绩效 个人绩效 个人绩效 个人绩效 FANG 10 1 1绩效关于个人绩效的不同观点 工作态度 努力 工作业绩 成果 独立 从属 调节 工作能力 水平 无关 特质 行为 结果 1 1绩效绩效的特点 多因性 多维性 动态性 1 2绩效管理系统模型 战略目的 开发目的 管理目的 评价什么 谁来评价 评价方法 结果应用 评价周期 3目的4环节5关键 组织为什么要进行绩效管理 管理目的 开发目的 战略目的 绩效管理的三大目的 发现不足之处 对员工进行针对性培训提高员工的知识 技能和素质 促进员工个人发展 不仅要指出绩效不佳的方面 更重要的是找出导致绩效不佳的原因 战略目的 管理目的 开发目的 对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩 以激励员工 发现 培养和提拔专业骨干和管理人才 绩效评价的结果是组织进行薪酬决策 晋升决策 解雇决策的重要依据 组织启动绩效管理系统的最终目的 实现组织战略将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起 通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效 绩效管理是一个系统 计划绩效新绩效时间开始时监控绩效在整个绩效期间内评价绩效绩效时间结束时反馈绩效绩效时间结束时 绩效管理系统的构件 绩效管理流程 绩效管理过程的四个环节 结果使用 薪酬 奖金职务调整培训 教育 岗位职责 组织目标 绩效反馈面谈活动 主管人员就评估结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效评估活动 评估员工绩效时间 绩效期间结束时 绩效监控活动 观察 记录 提供反馈 指导与建议时间 整个绩效期间 绩效计划活动 与员工一起制定绩效目标 发展目标和行动计划时间 绩效期间开始 持续沟通 绩效管理 计划绩效 绩效计划面谈 管理者与自己的下属员工将要做什么 为什么做 需做到什么程度 何时应做完 怎么做 实现绩效目标的步骤 措施 方法 进行协商 相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点 新绩效时间开始时 重点 评价什么 多长时间 绩效管理 监控绩效 管理者和员工进行持续的绩效沟通采取有效的管理方式监控其行为的方向必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标 在整个绩效期间内 重点 如何指导 激励 绩效管理 评价绩效 选择合理的评价方法由不同的评价主体对员工的绩效进行评价 绩效时间结束时 重点 谁来评价 什么方法 绩效管理 反馈绩效 绩效反馈面谈 管理者与自己的下属员工对绩效评价结果进行反馈分析绩效不佳的原因对绩效改进进行指导运用绩效评价的结果 绩效时间结束时 重点 绩效改进 结果运用 绩效管理 管理过程中的一个局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价 绩效评价 一个完善的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程事先的沟通与承诺 1 3绩效管理与绩效评价的区别 明确绩效管理中的角色分工 绩效管理作为企业的一个系统化管理工作 每个人都牵涉其中 包括总经理 共四个层面的角色分工 分别是 总经理 提供支持 推动绩效管理向深入开展 HR经理 制定绩效管理方案 提供相关咨询和帮助 对绩效管理的实施评估和改进进行组织工作 直线经理 绩效管理的直接责任者 对下属员工的绩效发展负责 帮助员工提升绩效能力 与员工保持持续的绩效沟通 辅导员工达成和超越绩效目标 员工 绩效的 主人 拥有并产生绩效 1 4绩效管理的角色分工 绩效最终结果 促使员工业绩及企业管理螺旋式上升 绩效计划 第二部分 绩效评价指标体系绩效评价周期 绩效计划制订几个相关要素 绩效指标与绩效标准权重 在整体绩效中 单个绩效指标所占的百分比 计分标准绩效考核周期 概念区分 绩效指标与绩效标准 绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估绩效指标解决的是我们需要评估 什么 的问题 绩效指标 绩效标准 目标 绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平绩效标准解决的是要求被评估者做得 怎样 或完成 多少 的问题 故事 两熊赛蜜 绩效大不同 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 有一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时 黑熊还设立了奖项 奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让蜜蜂比赛访问量 棕熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励问题 到底谁的蜜蜂产的蜜多 为什么 2 1绩效评价指标体系设计 2 1 1绩效评价指标的概念和构成绩效评价指标就是绩效评价的要素或项目 也就是从哪些方面对员工进行绩效评价 绩效评价指标一般有四个构成要素 1 指标名称 2 指标定义 3 标志 4 标度 2 1 2绩效评价尺度的类型 标志和标度就像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准 因此 一般把标志和标度称为绩效评价的尺度 1 量词式评价尺度 2 等级式评定尺度 3 数量式评定尺度 4 定义式评定尺度 2 1绩效评价指标体系设计 2 1绩效评价指标体系设计 定义式评价尺度举例 2 1 3评价指标的基本要求 1 内涵具体明确 2 具有独立性 3 具有针对性 2 1绩效评价指标体系设计 2 1 4绩效评价指标的分类 1 根据绩效评价的内容分类工作业绩评价指标工作能力评价指标工作态度评价指标 2 1绩效评价指标体系设计 硬指标软指标 2 根据评价指标的客观化程度分类 2 1 4绩效评价指标的分类 2 1绩效评价指标体系设计 3 特质 行为 结果三类评价指标 特质 对员工所具备的特质进行评价 适用于对未来的工作能力进行预测 行为 对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价 结果 对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价 2 1 4绩效评价指标的分类 2 1绩效评价指标体系设计 三类评价指标的比较 打靶的故事 有一天 一个猎人经过一座猴山 发现前面有数不清的枪靶 每个枪靶上子弹命中的都是十环 猎人惊呆了 心想 我长这么大从来没见有这么好的枪法 我一定要找到他 向他学习打枪的技术 猎人找到了 神枪手 一只猴子 要拜它为师 在交了二两银子作为学费后 猴子说 其实很简单 请记住这两个打十环的奥秘 猴子接着说 第一个秘诀 是枪与靶子离得越近越好 最好你用枪口顶住十环的位置 然后开枪 第二个秘诀 是先打枪 然后在枪靶上画圈 猎人听完后 当时就晕倒在地 1 绩效评价的目的 2 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 3 取得评价所需信息的便利程度 2 1 5绩效评价指标的选择依据 2 1绩效评价指标体系设计 案例讨论员工考核的管理 又到了半年一度的打考核成绩的时候 总经理请服务经理到办公室和他讨论一个棘手的问题 总经理说 今天请你到这来 主要是因为我接受了一些申诉 批评你对张三的考核成绩不公 服务经理 怎么会呢 我一向做事公正 从没有徇私行为 您说他们是怎么说我处事不公的 总经理 申诉书说张三本位主义强 团队精神差 脾气古怪高傲 部门里的人都不愿意和他一起工作 结果考核成绩却相当高 而且还要给一笔奖金 他们认为你对张三有偏爱 服务经理 说实话 我也不喜欢和张三接近 但若谈论考核成绩 您看他工作效率高 工作质量完全符合考核A等要求 从不违反公司制度 从未迟到早退缺席 绩效成绩自然高 虽说他脾气古怪 团队精神差 但这一切实际业绩摆在面前 您说应该给他高分还是低分 总经理 哦 这确实是个问题 但如果给张三奖励的话 一定会引起其它员工的不满 而导致工作情绪的低落 损失就大了 何况 公司也不应鼓励他这种行为 服务经理 您说怎么办 张三业绩一向都很好 只在比较自我和脾气古怪而已 那是他自己的事 不影响公司业绩就好 我们还是应该给他奖励 总经理 但是这样做 会引起其他员工降低工作情绪 不能因小失大 为了他一个人 而导致 服务经理 如果我们不给张三奖励 甚至开除他的话 公司的考核制度就要破坏 员工会认为作为公司管理层说话不算数 失去对管理层的信任 那才是因小失大呢 问题讨论 对于总经理和服务经理的看法 您赞同哪一个 您建议本案如何处理 1 考核标准有失偏颇 没有进行全面的考核 2 增加绩效考核的内容 不仅从业绩还要从团队精神 工作态度全方位进行考核 力争考核的公平性 3 与张三进行开诚布公的沟通 告诉他自己在工作中所面临的问题 协助他改进 案例简析 2 2绩效评价周期决策 评价指标与评价周期企业所在行业与评价周期职位职能类型与评价周期绩效管理实施的时间与评价周期 绩效考核的周期 总经理的 年度 副总 半年或者季度 经理 助理 季度 员工 月 每月的工作计划合并 本人 上司 确认月底考核经理以上的列出季度或者半年工作目标计划 2 2绩效评价周期决策 绩效监控 第三部分 信息沟通信息收集 小知识Fournies对来自世界各地的2万位经理人的调查 请经理们列出员工无法按要求完成分配任务的原因 排在前8位的是 员工不知道该做什么员工不知道怎么做员工不知道为什么必须做员工以为自己正在做 缺乏反馈 员工有他们无法控制的障碍员工认为管理者的方法不会成功员工认为自己的方法更好员工认为有更重要的事情要做答案出乎意料 绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上 而不是后期的评价 此项调查中 前两个原因在所有回答中占据的比例高达99 虽然大部分经理自认为已经为员工布置了任务 进行了基本的任务指导 但效果并不理想 员工仍然缺少明确的努力方向和反馈 持续不断的信息沟通方式 1 正式沟通书面报告会议沟通谈话沟通 2 非正式沟通走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式会议 绩效管理中业绩档案建立的重要性 绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题 也是许多经理回避绩效考核 回避绩效反馈的一个重要原因 为什么会出现争吵 很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据 不做绩效记录 没有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次 都是在哪一天 是什么原因造成的 因为没有 员工才敢于理直气壮地和你争论 也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据 无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室 这样的争吵只会使工作氛围更紧张 使工作关系更加恶化 为了避免出现这种情况 为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐 经理有必要花点时间 花点心思 认真当好 记录员 记录有关员工绩效表现的细节 形成员工的业绩档案 以此作为绩效考核的依据 确保绩效考核有理有据 公平公正 没有意外发生 绩效管理更多强调的是经理与员工的合作 而不是自上而下的单向考核关系 绩效信息的收集 需要收集和记录哪些信息 工作目标完成情况的信息来自客户的表扬来自客户的投诉 工作绩效突出的行为表现 工作绩效有问题的绩效表现 信息收集的方法 主要的信息渠道有 员工的主管 员工自身 下级 同事以及与被收集者有关的外部人员等 收集的信息一般有三种类型 关键事件 文档以及第三方意见 案例1 一个积极的关键事件 王林是一家公司的销售员 李志光是他的老板 一天 李志光路过王林的座位的时候 正巧他在打电话 李注意到王正在给买了产品的客户打电话 询问客户使用产品的情况 您觉得用起来怎么样啊 您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗 除了我们的产品 您还用过其他品牌的产品吗 他们在哪些方面比我们好 并且看到王认真地记录下客户的意见 过了几天 一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上 李发现 王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类 并且有自己的分析意见 这些意见对于产品的改进很有帮助 案例2 一个消极的关键事件 赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理 高经理非常认真地阅读了这份报告 他对报告中的一些数据感到有些怀疑 于是就重新计算了一下 果然发现有错误 高经理忽然想到赵爽的报告与林垒的报告用的是同样的模版 于是他拿出了林垒的报告与其对照了一下 结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉 用的还是林垒原来的数据 这样就导致了数据的错误 绩效评价 第四部分 4 1绩效评价主体 所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人选择绩效评价主体的一般原则 1 绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌握的情况 2 了解被考评者职务的性质 工作内容 要求以及绩效标准 3 有助于实现一定的管理目的 FANG 55 FANG 55 绩效评价主体的选择 谁来评价 司法评价主体 上级监督者 同事 本人 下属 选择正确的绩效评价主体 内部评价主体 外部评价主体 社会组织评价主体 大众传媒评价主体 公民 客户 评价主体 360度绩效评价 以上级对下级的直接考核为主 综合组织内外多方面 多角度的绩效评价的信息 4 1绩效评价主体 评价者培训 一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用 取决于评价结果的客观 准确性 因此 首先要建立一个客观科学的绩效评价系统 明确界定绩效评价的指标和标准 除此以外 还要使评价者准确掌握评价指标和标准的意义 理解具体的评价方法 提高评价的技能 克服评价过程中的偏差 4 1绩效评价主体 评价者误差的类型 晕轮错误逻辑错误宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因误差近因效应刻板印象类己效应溢出误差 4 1绩效评价主体 避免评价者误差的方法 将各种评价指标界定清楚 以避免晕轮误差 逻辑错误 以及各种错误倾向的发生 使评价者正确认识绩效评价的目的 以避免宽大化倾向和中心化倾向 在必要时使用比较法 使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解 必要时可延期进行评价 通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性 增强评价的信心 通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据 以避免首因误差 近因误差和溢出误差 4 1绩效评价主体 4 2 1绩效评价方法的分类相对评价 人与人的比较 绩效评绩效评价的方法绝对评价描述法 4 2绩效评价方法 1 相对评价法 不是按统一的评价标准 而是根据部门或团队内人员的相互比较做出的评价 相对评价最大的问题是无法对一个人单独进行评价 而且在绩效面谈时难以找出充分的理由向员工说明最终评价结果的合理性 4 2绩效评价方法 4 2 1绩效评价方法的分类 2 绝对评价 按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工 即按绝对标准评价他们的绩效 绝对评价法使用的是绝对评价标准 绝对评价标准不以评价对象为转移 是客观的 固定的 可以对每个员工独立进行评价 根据绝对评价中使用的 绝对标准 的不同性质 我们又可以进一步将绝对评价分为两类 一是将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法 二是将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法 4 2绩效评价方法 4 2 1绩效评价方法的分类 3 描述法 这是主管人员用书面鉴定的形式对员工进行考评的方法 描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的能力 态度 成绩 优缺点 发展可能性 需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价 由此得出对评价对象的综合评价 这种方法通常作为其他方法的辅助方法 4 2绩效评价方法 4 2 1绩效评价方法的分类 4 2 2绩效评价中常用的方法 1 比较法 对评价对象进行相互比较 从而决定其工作绩效的相对水平 1 排序法 2 一一对比法 3 人物比较法 4 强制分配法 4 2绩效评价方法 1 排序法 将员工的工作绩效按从好到坏的顺序进行排列 从而得出评价结论的方法 直接排序法交替排序法 4 2绩效评价方法 2 对偶比较法 ABCDEA1100B0000C0110D1101E1110得分24311 4 2绩效评价方法 3 人物比较法 在评价之前 先选出一名员工 即标准人物 以他的各方面表现为标准 将所有的人与他进行比较 从而得出评价结果 这种方法在一定程度上能使评价的依据更为客观 4 2绩效评价方法 4 强制分配法 按照事物 两头大 中间小 的正态分布规律 首先确定好各级在总数中所占比例 如划分成优 良 中 差 劣五个等级 每个等级分别占10 20 40 20 10 然后按照每人绩效的相对优劣程度 强制列入其中的某一等级 绩效 人数 劣差中良优 10 20 40 20 10 4 2绩效评价方法 2 量表法 根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法 量表法的具体做法是 将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上 使每一个评价指标有一个权重 然后由评价者根据评价对象在各个维度上的表现情况 根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志 对评价对象进行评价 打分 最后汇总算出总分 作为评价对象的绩效总分 4 2绩效评价方法 量表法的优缺点 量表法的优点 评价标准是客观的职务职能标准 因此 评价结果更为准确 可以在不同员工之间进行横向比较 评价结果可以方便地运用于各类人力资源管理决策 如人事调整和薪酬管理 量表法的缺点 量表的设计需要消耗大量的时间和精力 设计需大量时间 需专家协助 评价指标过于繁琐 且解释不一致 导致出现主观误差 4 2绩效评价方法 1 图示量表法 在示意图的基础上 使用非定义式的评价尺度的一种量表法 4 2绩效评价方法 2 等级择一法 等级择一法原理与图示量表法完全相同 只是在规定评价尺度时没有使用图示 而是采用了一些有等级含义的短语来表示 4 2绩效评价方法 3 行为锚定法 BARS 行为锚定法把传统的量表评定法与关键事件法结合起来 兼具两者的优势 行为定位评定量表法主要评定那些明确的 可观察的 可测量的工作行为 使用这一方法时 首先确定考评的维度 即从哪些方面对员工的绩效进行评定 然后为每一考评维度都设计出一个评分量表 并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关键事件 作为对员工的实际表现评分时的参考依据 4 2绩效评价方法 行为锚定法的设计步骤 确定关键事件 初步建立绩效评价指标 并给出指标的含义 重新分配关键事件 确定相应的评价指标 确定个关键事件的评定等级 建立最终的行为锚定量表 4 2绩效评价方法 行为锚定量表法示例1 行为锚定量表法示例2 4 2绩效评价方法 行为锚定量表法的优缺点 行为锚定法的优点 评价指标间的独立性较高 评价尺度更加准确 具有良好的反馈功能 适合为奖金分批提供依据 员工参与程度强 决策依据的是客观事实 容易为员工所接受行为锚定法的缺点 设计过程法杂 困难 成本较高 评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难 4 2绩效评价方法 4 混合标准量表考绩法 先分解出若干考评维度 为每一维度的好 中 差三等拟定出一条典型表现的陈述句 考评者只需根据被考评者的实际情况 与这些绩效标准陈述句逐条对照评判 若与被考评者相符 则在该句后画一 O 优于陈述句所述则画一 不及陈述句所述则画一 最后根据所给符号 判断该员工在各维度上获得的分数 4 2绩效评价方法 混合标准量表举例 4 2绩效评价方法 几种可能的分数组合 好 O 中 O 差 O 得分 1234567 5 综合尺度量表法 综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种方法 评价指标的标度采用了行为与结果相结合的方式 这种评价方的优点是 既能够有效地引导员工的行为 又能够对结果进行直接控制 其缺点是 设计与职务相关的指标难度较大 使用这种评价方法是需要较大的设计成本 4 2绩效评价方法 综合尺度量表法示例 4 2绩效评价方法 6 行为对照表法 是由普罗夫斯特于1920年创立的一种评价方法 因此 又叫普罗夫斯特法 把员工在工作过程中可能表现出的行为列出一个详细的清单 将员工的实际工作行为与清单中的描述相对照 把与员工的工作行为相符合的描述选出来就构成了对一个员工的评价 把每项行为的分数相加就可得到被评价员工的绩效总分 4 2绩效评价方法 行为对照表法示例 行为对照表法的优缺点 行为对照表法的优点 评价方法简单易行 只需对评价表中的项目与员工的工作表现进行比较即可 不容易发生晕轮效应等评价者偏差 可以进行员工之间的横向比较 为发放奖金提供依据 评价标准与工作内容高度相关 评价误差小 有利于进行行为引导 执行成本较小 行为对照表法的缺点 评价内容或要素所列举的是员工工作过程中的具体行为 无论如何这种列举不可能涵盖员工工作过程中的所有行为 设计难度大 成本较高 能够发现一般性问题 但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体明确的指导 4 2绩效评价方法 7 行为观察量表法 找出员工工作过程中的有效工作行为 然后根据有效行为发生的频率对评价对象的绩效做出评价 4 2绩效评价方法 行为观察量表法示例 4 2绩效评价方法 行为观察量表法的优缺点 行为观察量表法的优点 能够将企业发展战略与所期望的员工行为结合起来 能够向员工提供有效的信息反馈 指导员工得到较高的绩效得分 管理人员可以根据量表中的信息有效地监控员工的行为 并使用具体的行为描述提供绩效反馈 行为观察量表法的缺点 只适用于行为比较稳定 不太复杂的工作 不同评价者对 几乎没有 几乎总是 的理解有差异 导致绩效评价的稳定性下降 但这一缺陷可以通过指名具体行为的次数加以解决 4 2绩效评价方法 3 目标管理法 目标管理法是目标管理理论在绩效评价中的运用 目标管理评价法是典型的结果导向型量表法 4 2绩效评价方法 4 描述法 描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的能力 态度 成绩 优缺点 发展可能性 需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价 由此得出对评价对象的综合评价 这种方法通常作为其他方法的辅助方法 4 2绩效评价方法 描述法的类型 1 能力记录法能力记录法是通过对评价对象日常工作情况的观察 将其在工作中表现出来的工作能力记录下来的绩效评价方法 2 态度记录法态度记录法是通过对评价对象日常工作情况的观察 将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法 3 工作业绩记录法评价者填写工作业绩记录卡 观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实 分阶段记录下所达到的工作业绩 常与目标管理评价法结合使用 4 指导记录法上级将其对员工的日常指导记录下来 这种方法多用于开发性评价 5 关键事件法评价者通过观察 及时记录下员工的关键行为 用以对员工进行评价的方法 4 2绩效评价方法 各种绩效评价方法的比较 4 2绩效评价方法 4 3如何选择绩效评价的方法 1 工作特征 工作程序化程度 工作独立性程度 工作环境变动性程度 2 制度设计和执行成本 3 制度实施的最终目的 4 企业文化 5 员工的接受程度 绩效反馈 第五部分 2020 2 28 95 案例 管理之父 亨利 法约尔曾做过一个试验 他挑选了20个技术相近的工人 每10人一组 在相同条件下 让两组同时进行生产 每隔一小时 他会检查一下工人们的生产情况 对第一组 法约尔只是记录下他们各自生产的数量 但不告诉工人们他们工作的进度 对第二组工人 法约尔不但将生产数量记录下来 而且让每个员工了解他们的工作进度 每次考核完毕 法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗 速度居中的四个工人插上绿旗 最后的四个工人插上黄旗 如此一来 每个工人对自己的进度一目了然 试验结果是 第二组工人的生产效率远远高于第一组 2020 2 28 96 管理者不愿进行绩效反馈的原因 管理者认为考核只是自己的事情 与员工无关 所以没有必要公开 管理者担心考核结果会引起非议 激化矛盾 所以不愿公开 2020 2 28 97 97 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标 行为态度是否合格 双方达成对评估结果一致的看法 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划 管理者向员工传递组织的期望 双方对下一个绩效周期的目标进行协商 形成个人绩效合约 为员工的职业规划和发展提供信息 5 1绩效反馈 2020 2 28 98 2 管理者的准备选择合适的面谈时间选择合适的面谈地点和环境收集整理面谈中需要的信息资料 1 员工需做的准备收集面谈中需要的信息资料草拟个人发展计划安排好个人工作 绩效反馈面谈的准备 5 1绩效反馈 2020 2 28 99 绩效考核面谈表 说明 1 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息 并最终提高员工的业绩 2 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排 并报行政人事部备案 2020 2 28 100 绩效反馈面谈过程中应注意的问题 开始 并不是无关紧要的 及时调整反馈方式指示型 指导型和授权型 强调员工的进步与优点 注意倾听员工的想法 坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 避免冲突与对抗 形成书面纪录并确定绩效改进计划 5 1绩效反馈 2020 2 28 101 员工绩效考核表 1 考核人与被考核人必须在约定的时间 地点对考核结果进行沟通 肯定成绩 同时指出不足 2 考核人与被考核人必须同时签字 被考评人 签字 年月日考评人 签字 年月日 2020 2 28 102 如何进行面谈的评价 1 注重结果 批评是针对人的 还是针对工作 2 注重实例 我提出的意见理由是否明确 是否有具体的实例 我是否很坦白 3 决定原因 是否试着找出原因 是否找出了许多原因 是否找到了真正的原因 4 双向交流 是否太专断了 大部分的话都是谁在说 是否有平等交流意见的讨论 问题是否能激发思考 5 建立目标 是否以下属能测知的方式建立目标 目标是一般性的还是具体的 目标是被强加上的还是合理发展出来的 6 激励下属 是否表现出对下属的关心 是否积极地激励他们 下属有否受到激励而