绩效考核_绩效计划概述

第二章绩效计划第一节绩效计划概述 一 绩效计划的含义1 绩效计划是在组织战略部署和团队目标确认的基础上 管理者与员工对绩效周期内的工作目标 工作标准和工作环境进行沟通 形成绩效契约的过程 绩效计划体现组织的战略目标 绩效计划是绩效管理工作的行动指南 二 绩效计划的内容 做什么和如何做1 员工应该完成的任务 履行的职责 实现的目标 衡量的标准 绩效信息的来源 2 员工为什么从事这些工作 如何区分重要和次要工作 3 员工完成工作中需要的工作条件和资源 遇到的困难和障碍如何解决 4 员工和上级如何保持持续沟通 获得工作进展信息 当工作计划执行中出现意外情况时 应该采取什么样的措施 三 绩效计划的特点 绩效计划的主体是是管理者与被管理 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划特别重视员工的参与和承诺 1 绩效计划的主体是管理者与被管理者 绩效计划的主体是人力资源管理专业人员 员工的直接上级和员工本人 各自扮演的角色 P34表2 1 2 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么 l每项工作要达到什么样的结果 l每项工作完成的期限是什么时候 l各项工作目标在绩效结果中的权重怎样 l如何对这些工作结果进行衡量 评判的标准是什么 l需要组织提供哪些资源和支持 l从什么地方获取工作结果的信息 3 绩效计划是一个双向沟通的过程 管理者要向被管理者解释和说明的是 L组织的目标是什么 L为了完成组织的整体目标 我们部门或团队所承担的任务是什么 L为了保证我们部门或团队任务的完成 希望被管理者完成的工作任务是什么 L被管理者所承担的工作任务应达到什么标准 L各项任务应在什么期限前完成 被管理者需要说明的是 L自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的 L有哪些不理解或不清楚之处 L自己准备如何完成这些工作目标 L完成工作过程中可能会遇到那些困难 有哪些顾虑 L需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持 双方还需要对员工是否需要学习新技能以确保完成任务达成一致 4 绩效计划特别重视员工的参与和承诺社会心理学关于态度改变的研究表明 影响态度改变的重要因素是员工参与程度与承诺程度 被试组 改变最初意见的百分比 无承诺组弱私下承诺组 写字板 强私下承诺组 写字纸 公开承诺组 24 7 16 3 5 7 5 7 心理学家多伊奇的承诺实验 四 绩效周期绩效周期即考评周期 是指一个绩效计划的制定到这个绩效计划执行结束的一段时间 根据组织的性质设置 行业特点 根据考评对象和岗位的情况设置 职位职能类型 根据考评目的和用途设置 提升与培训 薪酬分配注意 不同的绩效指标需要不同的周期避免过长与过短 五 绩效计划制定的原则 战略一致性原则 突出重点原则 全员参与原则 可行性原则 客观公正原则 综合平衡原则 职位特色原则 第二节绩效计划的运作流程 一 绩效计划制定过程1 传达组织和团队计划 明确的公司战略 组织结构及部门工作使命2 审视工作说明书并分析岗位 明确岗位职责3 重新设计工作4 明确岗位职责 工作要项和工作要求5 确定绩效目标和考评指标体系 下一章 6 拟定并选择可行的实施方案 灵活 可操作7 形成绩效契约 编写绩效计划 包含员工能力发展计划 工作分析与职位描述在设计绩效管理体系中的作用 工作分析 职位描述 工作绩效衡量标准 关键绩效指标和工作目标评价 职位工作职责的界定是设定关键绩效指标 做好绩效计划设计的前提和基础 工作分析的程序 源文件公司方针手册组织机构图产品手册工作报告 投入对组织的理解业务目标部门职责个人职责和任务工作分析的过程确定被分析的工作制定职位分析调查表 清单收集有关的职位信息产出职位描述 描述工作 总经理办公会秘书 工作职责 工作要求 提供总经理所要求的速记 准备和保存月办公会记录 回忆速记整理速记记录打印会议记录复印会议记录 分发给与会成员会议记录保管归档 适合作为职责说明 不适合作为职责说明 举例 职责说明的步骤 2 指出每项工作的目的或目标 1 明确列举必须执行的任务 3 分析任务并归类相关任务 4 简要描述各部分的主要责任 最多以两句话描述 5 指出工作频率 可能的情况下 说明占用时间的比率 6 合并相关行为并加以标题以便参考 能力发展计划是计划成功完成的基础 主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要 并根据此设定能力发展具体实施方案 跟踪评估能力发展落实情况 二 绩效目标的确定 1 绩效目标的来源 1 组织目标和部门目标2 岗位职责和工作要求2 确定绩效目标一般要从影响企业战略实现的关键成功要素出发 绩效目标内容可以是行为导向型的 也可以是结果导向型的 绩效目标的确定 结果导向的绩效目标结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果 组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主 如销售部门的绩效目标 2007年底 在预算范围内市场份额提高5 2007年度客户满意度要达到95 2007年上半年销售额8000万元人民币 回款额5600万元人民币 2007年新增客户560个 2007年客户流失率低于10 客户回访率30 以上 行为导向的绩效目标 行为导向的绩效目标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为 对于职能部门或岗位来讲 他们没有明确具体的生产任务与销售任务 所从事的主要是一些日常的事务性工作 因此很难制定具体的量化指标 根据这些部门或岗位的基本工作职责 确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标 解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题 例 办公室主任绩效目标的制定 办公室主任的职责卫生 保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待 三 绩效目标制定的基本原则 SMART原则 具体的 Specific 具体的绩效或成果可衡量的 Measurable 质量 数量 时间的及时性 费用可行的 Attainable 具有挑战性且实际可行与战略目标紧密相关 Relevant 战略目标的分解时间限制的 Time bounded 目标的基本原则 SMART原则 目标规范 做什么 动词 增加 做的对象 影响的对象 新订单 什么结果 目标结果 10 什么时间 时间性 到2002年2月1日 四 绩效计划的沟通 一 沟通的准备工作关于组织的信息关于部门和团队的信息关于个人的信息 二 恰当的沟通方式时间 地点 氛围 三 绩效计划沟通过程 回顾组织目标和岗位职责 1 鼓励员工参并提出建议 倾听员工不同的意见 鼓励他说出顾虑 通过提问 摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题 了解对方的感受 2 对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与 以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 绩效计划沟通过程中应注意的问题 3 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 4 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中 何时跟进和检查进度 绩效计划沟通过程中应注意的问题 绩效计划的确认 通过绩效计划的沟通过程 管理者与下属共同确定下属工作计划 安排 的要点 填写绩效计划书 管理者与被管理者双方都要在绩效计划书上签字认可 绩效计划书一式三分 管理者与下属 人力资源管理部门各保留一份 作为下属在未来绩效周期内的工作指南 也是管理者对员工的工作进行监督 检查与评定的重要依据 五 绩效协议 绩效计划书绩效协议是管理者与下属达成的有关工作任务 指标 标准等的书面承诺 绩效协议的基本内容 主管及下属的基本信息 绩效要求 对主管的支持性要求 绩效要求包括关键绩效指标 工作任务及工作要求等 绩效计划书中增加评