工作分析_工作分析的实施

1 第三章工作分析的实施 前言 工作分析的实施过程第一节工作分析前的准备工作 第二节工作信息的收集 第三节工作信息的分析第四节工作分析结果的形成 2 前言 工作分析的实施过程 工作分析前的准备工作信息的收集工作信息的分析工作分析结果的形成 3 第一节工作分析前的准备工作 一 阐明工作分析的必要性二 明确工作分析的目的三 选择适当的工作分析方法 四 成立工作分析小组五 明确有关人员的角色 4 一 阐明工作分析的必要性 一 需要进行工作分析的各种情况 二 工作分析的宣传解释工作内容 三 没有经过宣传和动员过程可能出现的结果 5 一 需要进行工作分析的各种情况 1 组织环境的变化需要对组织结构进行调整 2 组织内部高层管理人员的变动需要对组织中的工作进行重新界定 3 组织的业务发生变化后 组织的工作流程变化引起对工作分析的需求 4 组织中大规模招聘需要确定所需招聘人员的基本要求 6 5 制定绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进行界定 明确工作产出的标准 6 制定员工培训计划时 需要了解工作对员工的要求 7 在衡量工作岗位的相对价值时需要获取有关工作的全面信息 7 二 工作分析的宣传解释工作内容 1 组织的高层管理人员是否清楚地了解工作分析的必要性 他们是否知道进行工作分析所要做的工作和所花的时间 金钱和人力 2 组织中的中层管理人员是否了解工作分析的必要性 是否了解工作分析对他们的意义 3 一般员工是否了解工作分析的目的和要求 是否知道工作分析中他们所需要做得配合工作 8 三 没有经过宣传和动员过程可能出现的结果 1 由于一部分管理者对工作分析不理解 不支持 不配合造成整个工作的失败 2 由于组织成员的不配合 调查工作不能及时按要求进行 使得工作分析的进度受影响 不能按预定进度完成 3 由于组织成员对工作分析的不理解 对调查内容回答得不准确 不全面 使工作分析的质量受影响 导致工作分析结果的准确度和可信度降低 9 二 明确工作分析的目的 一 对各种特定工作进行如实的描述 正确认识这些工作 二 编制或修订工作说明书 三 对工作进行设计或再设计 四 明确岗位资格要求 制定招聘标准和招聘测试方案 五 制定有关工作任职者的培训计划 提高培训的针对性和培训的效果 10 六 明确工作任务 职责 权力 及与其相关工作的关系 减少相互推诿现象 七 进行工作评价 平衡薪酬待遇 实现公平公正 八 对工作绩效进行评价 提高评价的客观性和公正性等 11 三 选择适当的工作分析方法 一 传统的工作分析方法1 面谈法2 问卷法3 关键事件法4 观察法5 工作日志法6 主管人员分析法7 资料分析法8 能力要求法 12 二 选择工作分析系统方法需要考虑的因素 1 工作的结构性2 产业的类型3 工作结果和过程特征4 企业价值观5 研究的对象 13 四 成立工作分析小组 一 工作分析小组的构成 除了工作分析人员之外 一般由企业高层领导任组长 而且部分核心部门的负责人也会参与进来 以使工作分析在组织内获得最大限度的支持 工作分析人员既可以是组织内部成员 也可以是从组织外部聘请的工作分析专家 二 工作分析人员的种类 工作分析专业人员 主管和任职者 14 三 是否聘请外部专家介入参与工作分析依据的因素 1 工作分析是否是经常性的2 工作分析的成本3 人才培养与工作效率4 工作分析的可信度5 工作分析质量对企业的影响 15 五 明确有关人员的角色 一 高层管理人员的角色 二 中层管理人员的角色 三 工作分析人员的角色 四 员工的角色 五 工会的角色 六 工作分析顾问的角色 16 一 高层管理人员的角色 1 根据组织发展状况 结合工作分析需要 提出工作分析的必要性 并在组织内发起对工作分析意义的讨论 2 发布政策 指示 向组织传递有关信息 指导工作分析过程 3 在组织内安排相应的工作人员以组织和协调工作分析过程 4 为实施工作分析计划建立时间框架 为工作分析过程确定明确的时间要求 17 5 工作分析过程中有可能会发现一些平时难以解决的问题 高层管理人员应密切关注工作分析的全过程 并解决在工作分析过程中出现的各种冲突 6 为工作分析过程提供持续的支持 包括有形的和无形的支持 7 审核 验收 认可工作分析结果并将其应用到实际人力资源管理工作中 18 二 中层管理人员的角色 1 在必要时 协助人力资源专家实施工作分析计划 2 在必要的情况下参加工作分析 为工作分析提供相关的信息 3 与涉及工作分析的员工沟通 增强员工对工作分析过程的认可度 19 4 中层管理人员对所负责范围的工作岗位信息较为熟悉 在工作分析完成后也可能直接应用工作分析的结果 因此需要审核和认可工作分析过程中有关工作岗位的职责 任务 工作内容 活动及工作流程的初期结果 20 三 工作分析人员的角色 1 作为工作分析的承担者 工作分析人员的首要工作是根据工作分析的目的和预期结果选择信息收集方法 以最有效的方法获得所需信息 2 在调查阶段中收集数据 信息 分析所获结果 3 根据实际工作的进展 需要工作人员能从人力资源管理专业人员的角度研究和开发工作分析的因素 项目 提出解决问题的方案 21 4 根据信息收集和分析过程的结果 准备或参加工作说明书等工作分析文件的编制 5 工作人员一般是以工作小组的形式工作 在工作中 工作分析人员应该能做到相互沟通 交流 以监督或协调整个小组的工作 6 由于在工作分析过程中充分了解了各方面的资料 并能从专业的角度解释工作分析的结果 工作分析人员在需要时应能参与工会谈判 向工会解释员工对工作分析过程和结果的有关问题 22 四 员工的角色 1 参加数据收集 如填写调查问卷 参与工作分析面谈等 2 如果公司政策允许 参与工作说明书草案的制定 3 在工作分析过程中 一般都组成一个工作分析小组来协助 监控工作分析的过程 23 五 工会的角色 1 工会作为工作人员利益的代表 在工作分析过程中也起着一定的作用 有时能决定对岗位分析结果的接受程度 因此 在工作分析过程中 需要获得工会的支持 保证资料收集的顺利进行 2 工作分析过程中应该有工会任命的代表与工作分析人员一起参加工作分析的全过程 以保证工作分析过程的客观性 在可能的情况下 需要工会代表参与工作说明书的编制 24 3 工作分析的最终结果也需要工会成员参与审核和认可 表示工会对最终结果的态度 以增强员工对工作分析结果的认同度 4 如果在工作分析过程中 工会代表认为工作分析的过程或结果有损害工作人员利益的可能 工会应代表员工的利益与管理层谈判 25 六 工作分析顾问的角色 1 为管理层提出工作分析的建议 制定有关工作分析的计划 审核和检查工作流程 2 与分析人员一起工作或在诸如数据收集和分析 建立系统的工作程序 编制工作说明书等方面提供建议 3 监控工作分析的全过程 使之能按预定计划进行 4 参与薪酬管理 人员选聘等其他阶段的工作 26 第二节工作信息的收集 一 工作信息收集的范围与内容 二 工作信息的收集者 三 工作信息的来源 四 工作信息的收集方法 27 一 工作信息收集的范围与内容 一 范围 要针对工作分析的目的选择工作信息收集的范围 二 工作分析所需信息的主要类型 工作活动 机器设备 工作条件 对任职者的要求 三 内容 6W1H 国外人事心理学家从管理角度提出了著名的工作分析公式 28 三 内容 6W1H 国外人事心理学家从管理角度提出了著名的工作分析公式 1 做什么 What 2 为什么做 Why 3 让谁做 Who 4 何时做 When 5 在哪里做 Where 6 为谁做 forWhom 7 如何做 How 29 二 工作信息的收集者 一 工作分析专家 二 工作任职者 三 工作任职者的上级主管 30 三 工作信息的来源 一 书面资料 二 任职者的报告 三 同事的报告 四 直接的观察 31 四 工作信息的收集方法 一 面谈法 二 问卷法 三 观察法 四 工作日志法 32 一 面谈法 1 定义2 做好面谈前的准备3 确定所使用的面谈方法4 面谈技巧的培训 33 1 定义 是通过工作分析者与被访人员就工作相关内容进行面对面沟通来获得工作信息的方法 性质 是应用最为广泛的工作信息收集方法 是工作分析系统中的重要步骤 它对工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求 适合的对象多是脑力工作者 如开发人员 设计人员 高层管理人员等 它可以对其工作态度 动机等深层次内容有详细和深刻的了解 34 面谈法的优点 可搜集到较多信息 对工作方面的信息可以了解得更为深入 尤其可以对工作者进行心理特征的分析 如工作态度 工作动机等 可简单而迅速地收集工作信息 应用面广 能够及时进行控制和引导 可以得到具体准确 直观性强的信息 能够有机会使受访者更了解工作分析的目的和必要性 35 面谈法的缺点 受访者会将个人利益与面谈联系起来 尤其是对任职者本人的面谈 他们往往容易夸大工作的难度与重要性 工作的时间成本较高 如果工作分析人员没有专门的面谈沟通技巧 就会导致工作信息的不完全甚至失真 比如任职者可能会将工作描述得比实际情况更复杂 更重要 而面谈者却没有能力对此种信息进行判别 36 2 做好面谈前的准备 面谈的对象有哪些 面谈对象的综合素质差异程度如何 面谈的目的是什么 要提取的工作信息有哪些 面谈的结构化程度 标准化程度 如何 所需的材料与工具有哪些 时间和地点安排如何 37 3 确定所使用的面谈方法 个别员工面谈法集体员工面谈法主管人员面谈法 38 4 面谈技巧的培训 注意事项 事先需征得被访者直接上级的同意 尽量获取直接上级的支持 在无人打搅的环境中进行面谈 即选择合适的面谈环境 向被访者介绍工作分析的意义 必须让他们清楚面谈的大体内容 营造轻松的气氛 使被访者畅所欲言 鼓励被访者真实 客观地回答问题 39 工作分析人员应按照面谈提纲的顺序 由浅入深地进行提问 同时注意把握面谈内容 所提问题要和工作分析的目的有关 防止跑腿 提问人语言表达要清楚 含义要准确 所提问题必须清晰 明确 不能太含蓄 所提问题和谈话内容不能超出被访人的知识和信息范围 40 所提问题和谈话内容不要引起被访人的不满或涉及被访人的个人隐私 敏感问题需要经过引导后再行提问 重要的问题先问 并给被访者留出充分的时间进行信息补充 当员工对工作内容或管理者不满 向面谈者诉苦时 不要发表意见 但要认真倾听 及时将谈话内容引回正题 在不影响被访者说真话的前提下进行谈话记录 并在面谈结束时 让被访者查看和认可谈话记录 41 二 问卷法 1 定义2 常用的工作分析问卷种类 42 1 定义 是工作分析中通用的一种方法 就是使用预先设计好的调查问卷来获取工作分析的相关信息 从而实现工作分析目的的一种方法 性质 使用问卷法获得工作信息的质量 取决于问卷本身设计的质量 同时还受到被调查者文化素质的高低以及在填写时的态度等因素的影响 最好聘请有关专家进行设计与编制 或者借鉴已经被广泛使用的工作分析问卷来提取工作信息 并在问卷发放和填写时给出具体说明和指导 43 2 常用的工作分析问卷种类 1 工作分析问卷 2 临界特质分析系统 3 管理人员职务描述问卷 44 1 工作分析问卷 是从20世纪50年代末期开始发展的工作分析系统 它以标准化问卷的形式收集工作信息 对工作进行分析 产生基于的两个目标 一是开发一种一般性的 能量化的方法以便准确地确定工作的任职资格 二是开发一种量化的方法 可以用来估计各个工作的价值 为薪酬的确定提供依据 它是一种高度结构化的工作分析问卷 用来描述职务不同方面的特征 45 2 临界特质分析系统 定义 是完全以个人特质为导向的工作分析系统 它的设计目的是为了提供标准化的信息以确定人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质 特征 临界特质分析系统称这些品质和特征为临界特质 三大特质维度 身体技能 认知能力 个性或动机因素 46 罗派兹的5个工作范畴 身体特质智力特质学识特质动机特质社交特质 47 3 管理人员职务描述问卷 定义 是一种结构化的工作分析问卷 分析对象是管理岗位 由任职人员自己完成 它是专门针对管理人员而设计的工作分析系统 是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统 它能够提供关于管理岗位的多种信息 如工作行为 工作联系 工作规范 决策过程 素质要求及上下级之间的汇报关系等 48 注意事项 事先需征得答卷人直接上级的同意 尽量获取直接上级的支持 为答卷人提供安静的场所和充裕的时间 需要注意答卷时间尽量不要和答卷人正在进行的工作产生冲突 向答卷人简捷地介绍工作分析的意义 并说明填写问卷的注意事项 鼓励答卷人真实客观地填写问卷调查表 不要对表中填写的任何内容产生顾虑 49 工作分析人员能够随时或尽快地解答答卷人填写问卷时提出的问题 答卷人填写完问卷后 工作分析人员要认真地进行检查 查看是否有漏填 误填等现象 至少要在问卷末尾处提醒答卷人注意检查是否有漏填 误填等问题 如果对问卷填写有疑问 工作分析人员应该立即向答卷人进行澄清 问卷填写准确无误后 需向答卷人致谢 50 三 观察法 定义 是指工作分析人员通过对员工的正常工作状态进行直接观察而获取其在某一时期内工作的内容 形式和方法 并在此基础上通过比较 分析 汇总等方式来提取有效的工作信息的方法 性质 它一般与面谈法结合使用 比较适用于短时期的外显行为特征的分析 常用于相对简单 重复性高且容易观察的工作 而不适合于那些没有时间规律与表现规律的工作 以及对隐蔽的心理素质的分析 51 2 种类 1 直接观察法 2 阶段观察法 3 工作表演法 52 四 工作日志法 定义 是由员工本人自己记录的一种信