员工福利待遇_人力资源-薪酬福利管理

国家职业资格培训 企业力资源管理师 工作要求 薪酬福利管理 第一节薪酬管理第二节福利保险管理 第一节薪酬管理 第一单元岗位评价与薪酬等级第二单元薪酬调查第三单元薪酬计划第四单元薪酬结构第五单元薪酬制度的制定第六单元薪酬制度的调整第七单元人工成本核算 一 薪酬的定义和内涵 薪酬是员工为企业提供劳动所得到的货币报酬与实物报酬的总和 薪酬包括 工资 奖金 津贴 提成工资 劳动分红 福利等 二 薪酬管理的原则 对外具有竞争力支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬对内具有公正性支付相当于员工工作价值的薪酬对员工具有激励性适当拉开员工之间的差距对人员成本具有控制性寻找合适的人工成本的投入产出点 达到以最小的投入换取最大的经济效益 又能调动员工的积极性 第一单元岗位评价与薪酬等级 一 岗位评价的定义 目的二 岗位评价的功能三 岗位评价的原则四 岗位评价的工作程序五 岗位评价方法六 岗位评价方法的比较七 薪酬等级划分的工作程序八 岗位评价与薪酬等级的关系 一 岗位评价的定义 目的 相关知识 岗位评价是对企业所设岗位的性质 任务 职责 权力 隶属关系 工作条件 工作环境 任职资格进行评价的过程 按难易程度 责任大小确定岗位的相对价值 岗位评价的目的在于发现和确认 哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位哪些岗位需要更高的管理 业务 技能水平现有岗位中的人员是否符合岗位的任职要求 从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据 二 岗位评价的功能 相关知识 在一个企业内建立一套薪酬标准 使之与同地区 同行业类似企业保持同等水平 并使其符合所在地区的平均水平 在一个企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值 使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性 岗位评价的功能 图例1 岗位评价的功能 图例2 起薪点 平均薪酬 1 薪幅百分率 2 顶薪点 平均薪酬 1 薪幅百分率 2 三 岗位评价的原则 相关知识 岗位评估的是岗位 不是岗位中的员工让员工积极的参与到岗位评估工作中来 容易让他们对岗位评估的结果产生认同岗位评估的结果应该公开 四 岗位评价的工作程序 岗位分析工作程序1 确定企业的战略和组织目标2 选择适当的办法进行岗位分析3 确定岗位分析的内容4 形成系统 规范化文件 即岗位说明书岗位评价小组的职能1 确定10 15个关键岗位作为基准岗位 并进行评价2 确定其他岗位相对于基准岗位的价值3 推荐确定薪酬的相关因素4 选择合适的评价方法进行岗位评价 五 岗位评价方法 一 岗位排列法 二 岗位分类法 三 要素比较法 四 要素计点法 一 岗位排列法 简单有效 适合岗位设置比较稳定 或规模小的企业 1 定限排列法 将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准 在此限度内按岗位性质与难易程度逐一排列 2 成对排列法 将企业中所有的岗位成对的加以比较 二 岗位分类法 用于差别明显的岗位岗位分类法是按照一个假设的量表 把岗位划分位几个类别 然后根据所判断岗位的整个价值与几种分类描述的关系 将每个岗位划入特定类别工作程序1 确定岗位类别数目2 对各岗位类别的各个级别进行定义3 将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较 将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上4 当岗位评价完成以后 以此作为基础设定薪酬等级 三 要素比较法 用于能够掌握较为详细的市场薪酬标准的岗位1 获取岗位信息2 确定薪酬要素 如 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件3 选择关键基准岗位 15 25个 4 根据薪酬要素将关键岗位排序5 根据薪酬要素确定各岗位的工资率6 根据工资率将关键岗位排序7 根据以上两种排序结果挑出不便于利用的关键岗位8 确立关键岗位薪酬等级9 其他岗位与关键岗位比较 对应等级 四 要素计点法 用于岗位不雷同 不稳定 精度要求高的岗位1 确定要评价的岗位系列2 收集岗位信息3 选择薪酬要素 如 学历 身体 技术 4 界定薪酬要素5 确定要素等级 一般设5 6个等级 6 确定要素的相对价值 权重 7 确定各项要素及各项要素等级的点值8 编写岗位评价指导手册 要素计点法 权重计算 对权重最高的要素赋值100 按要素重要性确定序列次 依次赋值如 决策100 解决问题85 知识60 将各要素权重加总100 85 60 245 计算各要素权重决策权重 100 245 40 8 解决问题权重 85 245 34 7 知识权重 60 245 24 5 要素计点法 点值计算 计算要素点值假设总点值 500 可根据岗位相对价值确定 计算各要素点值 总点值 要素权重如 决策点值 500 40 8 204计算等级点值假设本岗位分五级 计算各要素等级平均公差如 决策等级公差 204 5 40 8 41按等差形式计算各要素等级点值如 决策各等级点值第一级 41第二级 41 41 82第三级 82 41 123第四级 123 41 164第五级 164 41 204 205 要素计点法 点值表 六 岗位评价方法的比较 P179 七 薪酬等级划分的工作程序 一 决定岗位是否分系列划分薪酬等级1 不分系列需要将不同系列的岗位评价结果对接起来 方法是在两个系列中各自找出一个岗位 找出的这两个岗位的评价结果相同或相近 然后再将不同系列的岗位进行统一排序 2 分系列分不同系列按岗位评价结果分别进行排序 二 划分薪酬等级划分薪酬等级的方法就是将各岗位的评价结果画在一个数轴上将评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级 八 岗位评价与薪酬等级的关系 P180 岗位与薪酬的关系可以是线性的 也可以是非线性的 曲线M非线性岗位低 薪酬差距大岗位高 薪酬差距小 曲线B薪酬差距小 曲线A薪酬差距大 激励作用大 第二单元薪酬调查 一 薪酬调查的内容和作用二 薪酬调查与岗位评价等工作的关系三 薪酬市场调查的工作程序四 薪酬满意度调查工作程序五 调查问卷设计的注意事项 一 薪酬调查的内容和作用 薪酬调查包括薪酬市场调查员工薪酬满意度调查薪酬调查的作用 P189相关知识 通常薪酬市场调查 可以了解市场薪酬水平及动态 尤其是同行业其他公司的薪酬水平 从而检查 分析本公司各岗位薪酬水平的合理性 以保持薪酬分配对外的竞争力 做到外部公平通过员工薪酬满意度调查 可以了解员工对公司薪酬管理的评价以及期望 了解员工对薪酬分配公平性的看法 了解员工是否认为公司做到了外部公平 内部公平和个人公平 自我公平 二 薪酬调查与岗位评价等工作的关系 相关知识P190 外部公平 薪酬水平 内部公平 薪酬等级 个人公平 绩效薪酬 薪酬 市场调查 岗位调查 岗位分析 岗位评价 薪酬结构制度设计 资历深度 个人业绩小级业绩 三 薪酬市场调查的工作程序 确定调查目的1 整体薪酬水平的调整2 薪酬差距的调整3 薪酬晋升政策的调整4 具体岗位薪酬水平的调整确定调查范围1 确定调查的企业2 确定调查的岗位3 确定调查的数据4 确定调查的时间段 选择调查方式1 企业之间相互调查2 委托调查3 调查公开的信息4 问卷调查统计分析数据1 数据排列2 频率分析3 回归分析4 制图 3 1确定调查的企业 1 可比性原则 2 通常要调查10家以上企业 3 2确定调查的岗位 确定调查岗位时 也应遵循可比性原则 体现在当选择调查的岗位时 应选择其工作责权 重要程度 复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位 调查时可以选择企业中的主要岗位 差不多占企业所有岗位的20 或更多 这样可以根据市场价格确定至少20 或更多的岗位的薪酬 其他岗位可以根据与那些主要岗位在企业中的相对价值的比较 确定其薪酬水平 3 3确定调查的数据 薪酬调查的数据要全面 要调查薪酬结构的所有项目 既要调查货币性薪酬 如工资 奖金 津贴 补贴 劳动分红等 也要调查非货币性薪酬 如为员工提供的住房 培训 社会保险和商业保险等 明确收集数据的时间段 开始 截止 3 4薪酬调查的方式 企业之间的调查那些有着良好的对外关系的企业 比较适合采用这种方式 因为它们与同行之间有着较为紧密的合作关系 能够较为轻松地获得所需的薪酬信息 委托调查委托调查是指委托商业性 专业性的咨询公司进行调查 尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位 难以在类似企业中找到对等的岗位时 或者该企业属于新兴行业时 调查公开的信息调查公开的信息是指调查政府公布的信息 有关的专业协会或学术团体提供的数据 报纸 杂志 网络上的数据 仅作为参考 等 但是这些数据的特点是针对性不强 另外 企业也不可能免费使用政府或协会 团体薪酬调查的数据 只是这些数据相对于委托调查的数据更为便宜 调查问卷大量的 复杂的岗位做薪酬调查时需要发放问卷 3 5薪酬数据的统计分析 数据排列 P185表5 11 先将调查的同一类数据由高至低排列 再计算出数据排列中的中间数据 即25 点处 下四分位 中点或5O 点处 中位值 和75 点处 上四分位 薪酬水平高的企业应注意75 点处甚至是90 点处的薪酬水平 薪酬水平低的企业应注意25 点处的薪酬水平 一般的企业应注意中点处薪酬水平 频率分析 各薪酬额度出现的频率 回归分析 回归曲线比较 制图 直线图 柱状图 饼图 四 薪酬满意度调查工作程序 确定调查对象薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工 确定调查方式由于调查人数较多 比较常用的方式是发放调查表 确定调查内容员工对薪酬福利水平薪酬福利结构比例薪酬福利差距 与市场比较 与企业内部其他员工比较 薪酬福利的决定因素 公平 合理 薪酬福利的调整薪酬福利的发放方式 五 调查问卷设计的注意事项 P190 一般而言 填写问卷时间不应超过2小时 设计表格的具体要求1 先明确要调查的内容 再设计表格 保证表格满足其使用目的 2 确保表格是必要的 如果并不是必要的 就没有必要浪费时间设计表格 3 请一位同事来填写表格样本 倾听反馈意见 了解表格设计是否合理 4 要求语言标准 问题简单明确 5 把相关的问题放在一起 例如 姓名 年龄 岗位名称 所属部门等 6 尽量用划圈决定是 否的问题 减少表中的文字书写 7 保证留有足够的填写空间 记住 一些人手写时字体较大 8 使用简单的打印样式以确保易于阅读 可采用电子问卷 以便于专用软件处理 9 如果觉得有帮助 可注明填表须知 10 考虑信息的处理 如果表格中的回答需抄录到其他文件中 应按照同样的顺序排列 减少抄录时发生错误 11 如果在多种场合需要该信息 可考虑表格带有复写纸 以免不得不多次填写表格 12 如果表格收集的数据使用OCR 光学字符阅读 和OMR 光学符号阅读 处理 这两种方法使信息可以自动输入计算机 表格则需要非常仔细地设计 保证准确地完成数据处理 第三单元薪酬计划 一 制定薪酬计划的准备工作二 制定薪酬计划的方法三 制定薪酬计划的工作程序四 薪酬计划表与薪酬计划报告 一 制定薪酬计划的准备工作 相关知识 需要搜集有关资料员工薪酬的基本资料企业人力资源规划资料物价 市场薪酬水平 国家薪酬和税收政策的变动资料企业薪酬支付能力资料等 二 制定薪酬计划的方法 相关知识 从下而上法 下 指员工 上 指各级部门乃至企业整体 根据部门人力资源规划和员工在未来一年薪酬的预算数字 计算出整个部门所需要的薪酬支出汇总所有部门的预算数字 编制出企业整体的薪酬计划这种方法比较实际 灵活 且可行性较高 但不易控制总体的人工成本从上而下法企业高层主管根据人力资源规划等方案的要求确定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额 再将整个计划数目分配到各个部门各部门按照所分配的数额 根据部门内的实际情况 将数额分配到每一个员工可控制总体薪酬成本 但缺乏灵活性 而且主观因素过多 降低了计划的准确性 不利于调动员工的积极性 三 制定薪酬计划的工作程序 1 通过市场调查 比较企业的薪酬水平2 了解企业财力状况 根据企业人力资源策略 确定公司薪酬水平采用何种市场薪酬水平 90 点 75 点 50 点 25 点3 了解企业人力资源规划4 画出薪酬计划计算表 p192 5 根据经营计划预计的业务收入和预计的薪酬总额 计算薪酬总额 销售收入的比值 比值 同行业水平 企业往年水平 该薪酬计划可行 比值 同行业水平 企业往年水平 适当降低6 各部门作出薪酬计划 人力资源部进行汇总7 如部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致 调整8 薪酬计划上报领导和董事会批准 四 薪酬计划表与薪酬计划报告 相关知识 薪酬计划表主要项目 职位名称 受聘时间 上次调资时间及额度 目前薪酬 工作表现 预测增资 预测增资水平薪酬计划报告的内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况 如预计的招聘 晋升等预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等 第四单元薪酬结构 一 薪酬结构概述二 各种薪酬结构三 企业生命周期各阶段薪酬结构的使用四 确定不同员工的薪酬构成项目五 确定不同员工薪酬结构比例 一 薪酬结构概述 相关知识 薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例 固定 浮动 其他 二 各种薪酬结构 相关知识 1 以绩效为导向的薪酬结构2 以工作为导向的薪酬结构3 以能力为导向的薪酬结构4 组合薪酬结构5 新型薪酬结构 1 以绩效为导向的薪酬结构 传统型 员工的薪酬主要根据其近期绩效来决定 随工作业绩的不同而变化表现为计件工资 销售提成工资 效益工资等激励效果好 但容易使员工只重视眼前利益 不重视长期发展 没有学习新知识 技能的动力 只重视自己的业绩 不重视与他人的合作 交流适合对象 任务饱满 有超额工作的必要 绩效能够自我控制 员工可以通过主观努力改变业绩等年龄与工龄技术与培训水平基本工资20 职务 岗位价值绩效 生产量等 绩效工资80 2 以工作为导向的薪酬结构 传统型 员工的薪酬取决于职位 岗位的重要程度 任职资格的高低以及劳动环境对员工的影响等因素表现为岗位工资制 职务工资制等有利于激发员工的工作热情和责任心 但无法反映同一职务 岗位上的员工因技术 能力和责任心不同而引起的贡献差别适合对象 岗位之间的责 权 利明确的企业年龄与工龄工龄工资等 11 技术与培训水平职务 岗位价值职务工资 87 绩效 生产量等 能力工资 2 3 以能力为导向的薪酬结构 传统型 员工的薪酬取决于其具备的工作能力与潜力来确定表现为职能工资 能力资格工资和技术等级工资等有利于激励员工提高技术 能力 但忽略了工作业绩及能力的实际发挥程度等因素 企业薪酬成本较高适合对象 技术复杂程度高 劳动熟练程度差别大的企业 或者是处于艰难期 急需提高企业核心能力的企业年龄与工龄技术等级工资90 技术与培训水平职务 岗位价值职务津贴5 绩效 生产量等 生产津贴5 4 组合薪酬结构 传统型 将薪酬分解成几个组成部分 分别按照绩效 技术和培训水平 职务 岗位 年龄和工龄等因素确定薪酬额 表现为岗位技能工资 薪点工资制 岗位效益工资等员工在各个方面的劳动付出都有与之像对应的薪酬 全面考虑了员工对企业的投入组合薪酬结构适合各类企业年龄与工龄工龄工资14 技术与培训水平基础工资33 职务 岗位价值岗位工资24 绩效 生产量等 奖金29 5 新型薪酬结构 除固定薪酬部分和效益工资 业绩工资和奖金等短期激励薪酬外 还有股票期权 股票增值权 虚拟股票等长期激励薪酬目的在于激励高级管理人员和核心人才 三 企业生命周期各阶段薪酬结构的使用 补充知识 四 确定不同员工的薪酬构成项目 1 补充知识 熟练工人计件工资制技术工人技术等级工资制 配合1 定期的长级政策 2 差别不大的月度和年度奖励 3 设立与革新 敬业 团队合作 成本节约等多种奖励制度 4 级差式的工龄补贴等 四 确定不同员工的薪酬构成项目 2 中低层管理人员及业务骨干职务等级工资制 基本工资 岗位工资配合1 职务津贴2 奖金 福利3 股票期权 四 确定不同员工的薪酬构成项目 3 产品设计开发人员技术职务等级工资制 能力工资 与内部技术职称相关的等级工资 提薪与技术职称相关 与服务年限无关 配合1 与项目开发相关的奖励2 专利转让制度 一次性提取 与销售挂钩提取 或采取企业股权置换方式 等 四 确定不同员工的薪酬构成项目 4 营销人员采取灵活的薪酬组合方式 视不同时期企业的营销策略而定 基本工资 提成工资 配合1 增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性2 增加销售提成会增加销售人员的短期业绩 提高市场占有率3 增设客户稳定性 新客户开发 销售成节约等约束短期行为的奖励制度等 四 确定不同员工的薪酬构成项目 5 中高层管理人员年薪制 协议薪酬制度 采取年薪方式 每年进行协商 配合1 与年度工作业绩 目标达成有关的中期奖励计划2 与长期工作绩效 目标有关的长期奖励计划 包括股期权 奖金银行等 3 设立特别福利计划等 五 确定不同员工薪酬结构比例 P195 薪酬的结构比例原则从事不同的性质的工作 比例不同如 销售人员 重激励 浮动工资比例大 管理人员 重保障 浮动工资比例小 不同薪酬等级 比例也应所不同劳动绩效可以自己控制 浮动工资比例大劳动绩效不受自己控制 浮动工资比例小 示例 高层管理人员的薪酬结构比例 基本工资 薪酬中的固定部分 一般由个人资历或职位决定 其缺点是激励作用弱 使高层管理人员更注重短期行为 业绩奖金 业绩薪酬的一种形式 根据业绩或特定目标的完成情况确定实际给予金额 一般一年发放一次 其优点是 风险低并具相当的激励作用 缺点是 当公司业绩不佳时 奖金超于平均 当利润高时公司需承担较大现金成本 股票赠予 根据业绩达到情况 对高层管理人员赠予公司股票 其优点是 激励力度大 并具有锁住员工的效果 缺点是 对管理人员没有负面影响 未完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用 股票期权 赠予管理人员在规定时间和规定价格购入公司股票的权利 其优点是 激励力度大 使管理人员与股东的利益相一致 缺点是 对公司管理人员来说具有风险 不完全是通过自己努力就可以直接达到高收益 美国前150家大公司总裁的薪酬构成 股票期权为48 其他股票薪酬形式占11 业绩奖金占23 基本工资占18 第五单元薪酬制度的制定 一 薪酬制度的内容二 薪酬制度的设计程序三 薪酬制度设计的要点 一 薪酬制度的内容 P202 薪酬制度必须明确的内容有薪酬分配政策 原则 工资支付方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定等 薪酬制度具体形式有薪酬等级表 薪酬标准表岗位名称 等级 表 技术 职务 等级标准 岗位工资标准表 二 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计是以岗位分析与评价 薪酬调查和绩效考核为基础 薪酬制度是企业根据劳动的复杂 精确 繁重程度 劳动责任的大小 能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素 将各类岗位划分为若干等级 再按等级确定薪酬标准的一种制度 薪酬制度设计包括薪酬调查 分析比较 增资实力 薪酬策略 薪酬结构 岗位评价 绩效考核 特殊津贴 长期激励 调资政策 评估调整 三 薪酬制度设计的要点 3 1薪酬水平与薪酬结构的设计3 2薪酬等级设计3 3固定薪酬的设计3 4浮动薪酬的设计3 5过渡办法和其他规定 3 1薪酬水平与薪酬结构的设计 1 薪酬水平 薪酬结构必须与薪酬策略相一致2 与薪酬策略相对应的薪酬水平有三个层次 1 能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平 2 企业有能力支付的薪酬水平 3 实现企业战略目标所要求的薪酬水平3 薪酬结构的类型 1 高弹性类 变化大 绩效工资与奖金比重大 绩效导向 2 高稳定类 薪酬取决于年功及企业经营状况 与绩效关系不大 基本工资比重相当大 奖金按基本工资的一定比例发放 3 折衷类 既有高弹性 又有高稳定 如以能力为导向或以岗位为导向的薪酬结构和组合薪酬结构企业薪酬策略与企业发展战略的关系 P200表5 18 3 2薪酬等级设计 分层式薪酬等级企业包括的薪酬等级比较多 呈金字塔型排列 岗位层次越高等级越少 员工的薪酬水平随个人岗位级别向上发展而提高常见于成熟的 等级型企业宽泛式薪酬等级企业包括的薪酬等级少 呈平行状 员工薪酬水平的提高既随个人岗位级别而提高 又随横向工作调整而提高常见于不成熟的 业务灵活性强的企业薪酬的提供针对人而不是岗位职位升迁 本职发展薪酬等级 档次 薪酬等级图 薪酬等级之间的薪酬标准重叠 薪酬标准 薪酬等级 0 1 2 3 4 5 档次 3 3固定薪酬的设计 1 薪酬级差 不同等级之间薪酬相差的幅度最高等级和最低等级的薪酬比例关系 决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小差距太小 无法体现薪酬分配的激励性原则 影响积极性差距太大 会造成员工不团结 超过企业的支付能力岗位级别越高 劳动差别越大 工作价值差别越大高级别岗位 如副总与部门经理 之间的薪酬级差要大一些低级别岗位 如主管与普通员工 之间的薪酬级差要小一些同等级中档次之间的薪酬差别高档次之间的薪酬级差要大一些低档次之间的薪酬级差要小一些薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式 等级数量直接相关 3 3固定薪酬的设计 2 薪酬浮动幅度 档次差 指在同一个薪酬等级中 最高档次与最低档次的薪酬水平之间的薪酬差距 也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距 分层式薪酬等级薪酬浮动幅度一般要小一些宽泛式薪酬等级薪酬浮动幅度一般要大一些高薪酬等级薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 3 4浮动薪酬的设计 浮动薪酬分配的合理性取决于绩效管理系统的科学性 浮动薪酬与员工考核结构挂钩的程度浮动薪酬的计算一般以员工薪酬等级所对应的固定薪酬水平为基数级别不同 考核分数相同 浮动薪酬不同浮动薪酬的设计步骤确定浮动薪酬总额确定个人浮动薪酬份额 3 5过渡办法和其他规定 过渡办法是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡 其他规定薪酬管理制度应对新员工 军队专业干部 外单位调入人员 病事假员工 在职培训员工等人的薪酬支付办法作出规定还应与其他人力资源管理制度保留接口 第六单元薪酬制度的调整 一 薪酬制度的调整类型二 工资定级性调整时的注意事项三 调整薪酬时应注意与员工沟通 一 薪酬制度的调整类型 一 工资定级性调整 工资定级是对原来本没有工资等级的员工进行薪酬定级的确定 包括 试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工原来没有的岗位或没有在企业中任职的军队转业人员对已工作过但新调入企业的员工 二 物价性调整 三 工龄性调整 四 奖励性调整 奖励晋级 五 效益性调整企业效益提高 对员工给予等比例的薪酬调整 六 考核性调整根据员工绩效考核 达到一定合格次数晋升一个薪酬挡次 二 工资定级性调整时的注意事项 一 员工工资定级时应考虑的因素1 员工的生活费用2 同地区同行业相同或类似岗位的劳动力价格3 新员工的实际工作能力 二 内部公平与对外有竞争力的平衡问题工资 奖金新员工的奖金是其薪酬与老员工薪酬之差 三 调整薪酬时应注意与员工沟通 有加薪要求 但考核成绩较低 没达到加薪标准时解释加薪政策 思想鼓励 争取好绩效 考核成绩好 但没有加薪时查找原因 有工作失误 工资已很高 岗位相同 能力相同的同事加薪了 他却没加薪时同一部门 交由部主管解释不同部门 每个部门加薪标准不同 第七单元人工成本核算 一 人工成本的含义及核算的意义二 人工成本核算程序三 人工成本基本核算指标的核算四 人工成本投入产出指标的核算 一 人工成本的含义及核算的意义 相关知识 人工成本是企业在生产经营活动中 因使用劳动力而发生的所有费用劳动报酬总额 社会保险费用 福利费用 教育费用 劳动保护费用 住房费用和其他人工成本等人工成本核算是企业关心的焦点通过人工成本核算 企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价 可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向 可以及时 有效的监督 控制生产经营中的费用支出 改善费用支出结构 节约成本 降低产品价格 提高市场竞争力通过人工成本核算可以使企业根据自己的情况 寻找合适的人工成本投入产出点 达到既以最小投入换取最大经济效益 又能调动员工积极性的目的 二 人工成本核算程序 一 核算人工成本基本核算指标包括 企业从业人员年平均人数 从业人员年人均工作时数 销售收入 营业收入 企业增加值 纯收入 利润总额 成本 费用 总额 企业人工成本总额 二 核算人工成本投入产出比包括 销售收入 营业收入 与人工费用比率 劳动分配率 三 人工成本基本核算指标的核算 企业从业人员年平均人数 实际工作满12个月为1人 企业从业人员年人均工作时数企业年制度工时 年加班工时 损耗工时企业从业人员年平均人数 企业年制度工时 365 104 10 8 企业增加值 纯收入 1 生产法 增加值 总产出 中间投入2 收入法 增加值 劳动者报酬 固定资产折旧 生产税净额 营业盈余 四 企业人工成本总额 企业人工成本总额反映企业在一定时间内的全部人工成本 从业人员劳动报酬总额 社会保险费用 福利费用 教育费用 劳动保护费用 住房费用 其它人工成材本从业人员劳动报酬总额包括 在职员工的工资 各种津贴和补贴 加班加点工资 不包括 劳动保险和福利 劳动保护的各种支出 独生子女补贴 出差补助 终止合同后支付的违约金等 五 人工成本投入产出指标的核算 一 销售收入 营业收入 与人工费用比率人工费用比率 人工费用 销售收入 营业收入 人工费用 员工总数销售收入 营业收入 员工总数薪酬水平单位员工销售收入 营业收入 二 劳动分配率劳动分配率 人工费用 增加值 纯收入 第二节福利保险管理 第一单元企业福利项目的设计第二单元企业补充养老保险和补充医疗保险的设计 第一单元企业福利项目的设计 一 福利的项目 一 社会保险福利 二 用人单位集体福利二 福利的属性三 福利管理的优点四 福利项目设计的原则 一 福利的项目 1 一 社会保险福利 社会保险福利是为了保障员工的合法权利 由政府统一管理的福利措施 主要包括 基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险 一 福利的项目 2 二 用人单位集体福利 按享受的范围 分为全员性福利和特殊群体福利 按是否涉及的金钱或实物 分为经济性福利和非经济性福利1 1经济性福利1住房福利2交通福利3饮食福利4教育培训福利5医疗保健福利6有薪节假7文化旅游福利8金融性福利 低息贷款 9其他生活福利10津贴和补贴11补充保险与商业保险 一 福利的项目 3 1 2非经济性福利非经济性福利的基本目的在于全面改善员工的 工作生活质量 1 咨询服务例如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等2 保护性服务平等就业权利保护 隐私权保护等3 工作环境保护例如弹性工作时间 缩短工作时间等 一 福利的项目 4 津贴一般包括 1 补偿特殊或额外劳动的津贴及岗位津贴 2 保健津贴 3 技术津贴 4 年功津贴 5 地区津贴 6 其他津贴补贴一般包括 1 补偿物价变动影响工资水平的各种补贴 2 加班加点工资 3 其他工资 附加工资 保留工资等 一 福利的项目 5 企业补充保险补充养老保险补充医疗保险商业保险安全与健康保险人寿保险 意外死亡与肢体残伤保险 医疗保险等养老保险金计划家庭财产保险 二 福利的属性 一 福利是间接的薪酬 福利一般是低差异 高刚性的主要包括劳动保护计划 非工作时间给付 服务及额外津贴 非财务酬赏 二 各种福利项目的特点 补贴是企业每个员工都可以享受的利益 而且不能轻易取消 因此是低差异 高刚性的项目 津贴的种类比较多 有的是低差异 高刚性的 有的则是高差异 低刚性的 如地区津贴和技术津贴 保险的构成比较复杂 如基本医疗保险是低差异 高刚性的 而基本养老保险则是高差异 高刚性的 三 福利管理的优点 对企业来说 福利带来的好处有可提高企业的社会声望和社会形象增强员工对公司的信任感和忠诚度合理避税并适当提高员工的实际薪酬水平可适当缩小薪酬差距对个人来说 福利带来的好处提供了相对稳定 可靠的收入为将来的退休生活以及可能发生的不可预测事件提供了一定的保障 如疾病 四 福利项目设计的原则 严格控制福利开支 提高福利服务效率 减少浪费根据员工的需要和企业特点提高多样化的福利项目将部分福利与员工业绩紧密相联 以提高福利分配的激励作用应对员工的行为有一定影响 如在职培训等 促进员工人力资本的投资 第二单元企业补充养老保险和补充医疗保险的设计 一 补充养老保险的设计程序二 补充医疗保险的设计程序 一 补充养老保险的设计程序 1 确定补充养老金的来源 完全由企业负担 员工退休时 企业按规定支付养老金 由企业和员工共同负担 员工从工资或储蓄 奖金 分红中拿出一部分上缴企业 企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额 共同作为补充养老保险基金2 确定每个员工和企业的缴费比例3 确定养老金支付的额度 养老金的基础额 取决于企业的支付能力 确定养老金的支付率 工龄4 确定养老金的支付形式 一次性 定期 或混合 5 确定实行补充养老保险的时间 薪酬调整时 6 确定养老金基金管理办法 二 补充医疗保险的设计程序 1 确定补充医疗保险基金的来源与额度2 确定补充医疗保险金支付的范围3 确定支付医疗费用的标准4 确定补充医疗保险基金的管理办法 技能练习题 改错题 要素计点法是工作分析的一种重要方法 要素计点法的操作步骤是要选择关键评价要素和权重 对各要素划分等级 并分别赋予分值 然后对每个岗位进行估值 最后一步要形成岗位比较等级表 其优点是能够量化 可以避免主观因素对评价工作的影响 而且设计比较简单 其缺点是对管理水平要求较高 成本相对较高 无法经常调整 它适合于那些岗位不雷同 岗位设置不稳定 对精确度要求较低的企业 请指出上述描述中存在的5处错误 并予以改正 每处1分 共5分 改错答案 1 要素计点法是薪酬管理中岗位评价的方法 2 要素计点法的最后一步是编写 点值指南 或 岗位评价指导手册 3 要素计点法的设计比较复杂 4 要素计点法可以经常调整 5 要素计点法适合于对精确度要求较高的企业 图表分析题一 1 下图是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果 这4种不同的薪酬福利费用大致相同 它们分则是 A 每周工作时同从40小时缩短到37 5小时而不减少报酬 B 每月增加100元用于员工的退休基金 C 为员工及其家庭提供相应的医疗保险 D 每年员工工资的增幅不低于5 图表分析题一 2 不同年龄阶段员工的薪酬福利偏好分析图 图表分析题一 3 回答分析问题 1 请对该图的调查结果进行分析 2 此调查结果对企业薪酬福利设计有何启事 图表分析题一答案 1 1 调查结果进行分析 每项2分 最高6分 人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同 从整体上来说 与缩短每周工作时间相比 人们更偏好加薪 医疗保险 退休基金 不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同 其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高 而对其它类型的偏好则相对比较稳定 从图中D的结果可以看出 它受到所有人的欢迎 这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段 图表分析题一答案 2 2 启示 每项2分 最高6分 同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同 对不同类型的员工导致的激励效果不同 对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择 影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的 不仅包括年龄方面的因素 还需要考虑其它更多的因素 图表分析题二 1 佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业 近些年来 该公司的经济效益迅速提高 财务实力明显增强 但由于领导层重视生产轻视管理 使公司各项管理的基础工作十分薄弱 规章制度也不够健全完善 特别是在人力资源管理方