员工kpi反馈计划.doc

员工kpi反馈计划 工员工kpi反馈计划员工kpi反馈计划 (一)绩效考核实施工作计划与总结绩效考核实施总结报告员工kpi反馈计划 (二)浅谈绩效考核反馈面谈浅谈绩效考核反馈面谈091051020陈敏瑜09行管7班摘要在绩效考核过程中，绩效反馈面谈是一个非常重要的环节，反馈面谈不仅能对绩效考核的结果进行合理的评估，同时还可以提供一个良好的机会给予管理者和员工更好地沟通。 因此，在反馈面谈中不仅要重视smart原则等等，同时还要注重一些面谈技巧，这样才让员工更好地接受管理者的意见和建议，改善自身在工作中的不足之处，最终达到双方在绩效管理中“双赢”的目的。 关键词绩效考核；绩效反馈；面谈；smart原则著名经济学家迪安罗森伯格说过:“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。 而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成i效。 绩效反馈作为绩效考核中最后一个关键环节，该环节给予管理者一个与员工的平台进行有效沟通与交流，更好地改进绩效，让员工更好地成长，具有激励、惩罚和培训功能。 因此，一个好的反馈面谈技巧将有利于管理者更好地与员工对某一周期内的绩效考核结果进行针对性地面对面沟通，最终形成一个有效绩效合约，实现企业绩效管理水平的提高和企业内部运行的健康发展。 一、绩效反馈的含义绩效反馈，是指企业在进行绩效考核后，将考核结果反馈于被考核者并组织各种反馈形式和方法的一种管理过程。 在反馈管理中，可以采取面谈、电话谈话、设置意见箱、问卷调查等等形式与方法，但一般企业采取的反馈方式为一对一或者一对多人的面谈法。 二、面谈反馈的目的通过面谈反馈，将绩效考评结果及时反馈于员工，让员工了解自己在本次绩效考核期间的工作表现以及让管理者和员工能在本次绩效考核反馈中达成结果共识，肯定本次绩效考核的意义和价值所在，更好地促进人力资源部对下期绩效考核评估的计划与实施。 （一）达成考核反馈结果共识通过双方对反馈结果的客观认识，对本次绩效考核进行肯定，员工不仅可以清楚自己在本次绩效考核中的工作表现，同时还可以在与管理者沟通时针对考核期间内一些具体工作事项和平时对自身工作的疑惑进行平等分析和交流，促进整个企业绩效管理的有效循环进行。 （二）促进员工自身的发展通过绩效面谈，有利于员工客观地了解自己在工作中表现得好与不好的地方。 在绩效反馈面谈中，通过管理者对员工绩效考评结果的分析，员工能够从客观信息中更好地了解自己工作绩效与企业绩效目标的差距和企业短期内的发展计划和目标，更好地在后期工作中改进自身技能和以往对自身工作中由于主观认识而带来的不良影响。 （三）使管理者更好了解内部人员基本情况管理者通过与员工面对面的沟通，了解员工的个人发展情况和对本企业付出贡献的大小，更好地促进其管理工作的进行。 其次，通过面谈，可以让管理者对员工表明本次面试的目的和想法，让员工了解管理者平时的工作想法，以便于后期工作中员工能够支持管理者各项工作，确保管理者各项工作的正常进行，同时还能提高管理能力和工作效率，实现其目标管理水平的提高。 （四）促进人力资源部对下期绩效考评工作的进行【员工kpi反馈计划】绩效反馈不仅是本期绩效考核工作的结束，同时也是下期绩效考核工作的开始。 通过管理者和员工的沟通协商，确保下一个绩效考评周期的工作任务与目标，这对人力资源部的计划工作是十分重要的。 三、面谈准备的基本流程在进行面谈前，管理者应当提前准备好面谈工作，以保证面谈的正常进行。 据了解，一些管理者在对员工进行绩效反馈面谈中，由于准备工作不充足，导致面谈无法正常进行或者草草收场等结果，对该企业绩效管理工作造成了很大的不良影响。 因此，对于管理者来说，一次成功的面谈需要充分的准备工作才能圆满完成的。 （一）选择适宜的时间和地方在时间的选择上，确定双方适宜的时间进行面谈是十分重要的。 因此，管理者在面谈前应选出自己最有空的时间，并列出时间表供员工进行选择。 员工在可供选的时间范围内应注意该时间段是否与自己闲暇时间相对应，如果管理者所提供的可选择时间段不合适，则应该跟管理者进行沟通，以确保面谈时间不冲突。 若考核时间为一年一次，则面谈时间应控制在一至两个小时内，以免双方出现疲惫状态，影响面谈效果。 面谈时间依据考核的年次数为定。 在场地位置的选择上，一般说来应当选择安静舒适的地方较为适宜，例如会议室、办公厅等。 总而言之，面谈的地方要以安静且不受外界环境的干扰为主，气氛要轻松，面谈地点应当有茶水供应等，这样才能确保面谈成功进行。 （二）资料上的准备首先是工作说明书的准备，管理者应当在面谈前观看员工的工作说明书，这样才能更好地了解及熟悉员工的工作内容，届时能对其提出促进工作绩效的建议，让员工更好地发展。 其次是绩效考核表的准备，管理者在面谈前须仔细观看及熟悉该员工在本次绩效考评中的绩效表现，以便面谈时能针对现实情况提出客观意见和建议，让员工客观地了解事实情况，也让管理者能对员工在工作上的好坏进行鼓励与批评，同时，该考核表在面谈后需要得到双方的签字确定，表明双方对本次绩效反馈面谈实施的肯定以及对本次绩效考评结果达成共识。 最后是绩效档案的准备，绩效档案作为管理者平时用于记录员工平时工作内容和工作表现的文件，在面谈中如果遇到与员工有争执的地方时，可以将该文件中的记录内容给予员工进行参考，让员工对绩效反馈结果从心理上得到真正的信服，有利于面谈工作的继续进行，是管理者对员工进行面谈的主要依据内容。 （三）准备应对面谈中可能出现的问题在面谈中，由于管理者面谈准备工作不充分或者沟通技巧上的欠缺等等，容易造成管理者与员工沟通过程中产生的冲突问题，例如面谈中可能出现员工不肯定绩效考评结果，不认同管理者对其进行的反馈评价等等。 因此，管理者应当预想好在面谈中可能会产生的问题，积极准备好面谈前的准备工作，充分考虑到员工将可能在面谈中出现的情绪反应，尽量避免与员工的正面冲突，让面谈工作能正常进行。 （四）计划好面谈的所有流程当做好以上的所有准备后，管理者应当对整个面谈过程进行主观上的虚拟进行，同时布置好面谈场地。 例如想象如何与员工进行口头上的礼貌问候、如何暖场、面谈语气语速以及身体语言上的控制等等，以避免面谈时出现冷场、气氛僵化的场面。 因此，管理者应当在面谈前先自我模拟面谈流程，以便面谈时能更好地控制整个沟通过程，让员工在亲和的环境下与其实现有效的双向沟通反馈，减少面谈中不必要的尴尬与不安局面，让气氛更加融洽。 与此同时，管理者应当计划好本次面谈的内容，了解本次面谈的目的及目标等等，以便于面谈时能够朝着自己的方向与员工进行沟通，了解员工的能力、知识、技能等是否达到其工作本职要求，最后向其说明职业发展计划与未来规划等等，最终达到绩效反馈的双赢目的。 （五）员工面试前的准备工作员工在反馈面谈前，应当提前认真做好准备工作，例如收集好与面谈内容有关的一切绩效考核资料，对自身平时工作内容的熟悉与了解，同时还可以准备一些在面谈时给管理者的建议等等。 四、面谈过程中的控制面谈时，如果管理者能在此过程中掌握好沟通技巧，观察员工的情绪反应和控制好自己的言语方式和身体语言等，那么绩效反馈将会有意想不到的良好效果。 （一）面谈开始时在面谈开始前，管理者应当对员工进行礼貌性的问候，例如拉拉家常、谈谈天气等等，以达到面谈暖场的效果。 接下来，管理者应当对员工表明本次面谈的目的，及时导入正题，以便面谈时双方能够朝着同一内容方向和目标进行全方位沟通。 同时，在座位位置的安排上，管理者应当与员工安排非面对面形式的位置，两者距离应当较为亲近，但如果双方为异性，则距离应当适中。 （二）面谈进行中时面谈进行时，管理者主要掌握的方向包括对考核内容和结果进行详细讲解，对本次员工的绩效考核反馈结果进行点评并根据现实工作情况提出建议，审核和记录考核信息。 在面谈中，管理者要善于观察员工的情绪，多倾听员工的想法，并用口头语言或者身体语言积极回应员工，同时在面谈中应当注意自己的沟通技巧，不带个人主观思想去评价员工工作以及反馈结果等等。 （三）面谈结束时面谈结束时，管理者应当主动询问员工是否还有对本次考核反馈内容或者企业有什么想法和建议，确保本次面谈内容无所缺漏。 最后管理者应当向员工表示谢意，例如感谢员工对企业的贡献，感谢其支持管理者的工作等等，同时，管理者还应当向其工作或生活进行鼓励，让员工通过本次面谈得到心理上的安慰，并且对该企业有一种归属感。 在离场前，双方应当对本次面谈结果做最后的签字确定，认可本次面谈。 （四）面谈后面谈结束后，并不代表整个绩效考核反馈的结束，管理者应当及时把本次面谈反馈的内容填至面谈评估表内，对本次绩效考核整个过程及结果进行整体评价，并对下期的绩效考核工作提出建议等等。 五、面谈中应遵守的原则绩效考核面谈中，管理者很多时候并不能如愿顺利进行反馈面谈，其根本原因主要包括 1、针对员工工作上不足的地方，管理者不懂得利用沟通技巧来进行批评 2、面谈过程中，管理者无法客观评价事实，很多时候存在主观判断 3、在言语表达上，管理者存在许多欠缺的地方，造成员工心理上不平衡、产生抵触情绪等等 4、由于平时管理者与员工沟通欠缺，因此存在不信任问题等其他原因因此，针对以上造成绩效反馈面谈失败原因，提出以下原则（一）smart原则 1、sspecific。 在面谈中，管理者应该根据客观具体事实，对考核结果进行客观描述而不是主观上的随意判断。 例如在针对一个具体事件来谈论时，应当将这个事件进行客观的描述；当员工过去在工作上出现失误时，应当对其原因进行剖析，而不是随意给员工下标签，断定他没能力等等。 总而言之，在面谈中应避免主观评价，多从现实数据和事实出发，让员工能从具体事件和客观结果中了解自己工作上的优点和不足之处。 2、mmotivate。 在面谈中，管理者应当对倾听员工的想法，多鼓励他们开口说，让员工深刻体会到管理者是重视他们的，以减少员工在面谈中因为地位高低问题而带来的心里恐惧。 通过双方平等地位的交流与沟通，促进面谈的顺利进行。 3、aaction。 在面谈过程中，管理者应避免涉及员工的性格、人格等个人特征。 例如在讨论某一关键事件中，应多分析造成该事件的原因，而不是从员工的性格出发来讨论这件事。 当然，员工的性格也会影响他的工作绩效，但主要原因还是他个人的工作态度和工作能力，因此，管理者尽量避免以员工个性或者其他个人特征来评价一件事情造成的不良影响。 4、rreason。 在就员工工作不足地方分析时，应当就事论事，不随便归因。 在面谈中，应避免对员工结果的评价，多对员工不足之处提出原因所在，同时对员工工作提出有效建议，帮助员工进行自我反省和对自身工作的改善，使员工更容易接受考核反馈的结果。 5、ttrust。 在面谈中，信任是十分重要的，没有信任，那么双方也无法顺利完成面谈。 管理者在面谈中应当利用其口头语言与身体语言来表达自己对员工的信任，同时应该站在员工的角度想问题，多从员工身上出发，让员工充分信任管理者，促进面谈氛围更加融洽。 （二）着眼未来原则在面谈中，管理者应当学会从过去看未来，不仅仅对员工过去工作好坏进行分析，同时还要与员工对未来工作计划、目标等内容进行探讨，使员工对未来工作有一个合理的规划，实现其职业生涯的健康发展，为企业的未来发展制定更好的计划目标。 （三）先扬再抑后扬原则在面谈时，利用汉堡原理来褒扬员工。 而先表扬员工这一程序是十分重要的，如果在面谈时先批评员工，那么这样只会带给员工更多的抵触情绪，不利于面谈的顺利进行。 因此，采取先表扬员工的方式不仅可以消除员工抵触情绪，同时还可以使员工消除面谈时的不安情绪。 面谈结束时，管理者应当再次表示对员工进行赏识，这样做可以让员工带着愉快心情离开现场，消除整个面谈中造成的不良情绪。 六、绩效反馈面谈的技巧（一）学会积极倾听在倾听员工过程中，管理者要善于用头口语言和身体语言来表达自己是很在意和信任这个员工的。 例如在恰当的时候使用目光接触，对于员工一些想法进行肯定的时候可以使用点头方式或者其他恰当的面部表情，在面谈过程中应避免有一些让员工以为是分心的举动和手势，在面谈中要善于在适当时机及时提问员工问题，同时应该对员工所提出的问题进行善意的回应，在谈话过程中应避免在中间打断说话者，在听者与说者的角色中顺利转换等等。 （二）有针对性地沟通由于面谈对象的不同，因此在对员工进行工作绩效评价时，应该有所侧重点。 例如在对优秀员工进行工作绩效分析时，应该侧重于对其未来工作发展的规划，鼓励员工积极为企业做出贡献，学会创新等等，让员工意识到企业对他的赏识和重用。 在对一般员工的工作绩效分析中，应该侧重于对其工作进行问题上的分析，分析其之所以一直未能进步的原因等等，帮助其能在未来工作中有所进步。 在对绩效考核结果评价中差的员工，应该侧重于对某些具体事件和工作细节进行仔细分析，让员工了解其绩效差的主要原因是什么，以便其能在面谈后积极改进自身工作上的不足。 除此之外，对于性格不同的员工也应该善于用合理的沟通技巧来进行沟通。 （三）善于处理员工的抱怨在面谈中，无可避免有些员工对工作的抱怨情绪和态度，因此，管理者应当善于在面谈中解决这些员工长期存在的抱怨问题。 例如员工在表达抱怨的事情时，应客观、理性地对问题所在进行归因，如果发现问题确实发生在自己身上，应该敢于承认自己的错误或者工作不足的地方，而不是用防御心理来否定和攻击员工的不满想法。 除此之外，管理者要善于从员工抱怨的全部信息进行分析，认同员工的感受，表明自己对抱怨内容的立场等等。 七、总结对于管理者来说，一次好的绩效反馈面谈是需要准备充分的工作和具有技巧的沟通艺术才能顺利进行，达到绩效反馈的最终“双赢”目的的。 绩效反馈面谈作为绩效考核管理中重要的一大环节，管理者应当学会给员工建立一个平等的沟通平台，实现反馈信息的双向交流，深入反馈面谈，促进企业绩效管理水平的提高。 【员工kpi反馈计划】参考文献和资料i 1、徐斌编著，绩效管理m，北京中国人民大学出版社，xx年6月【员工kpi反馈计划】 2、陈明杰，绩效反馈的面谈技巧，xx年第12期 3、刘伟，绩效反馈面谈有技巧，xx年5月 4、张志田，小议绩效管理中反馈面谈的smart原则，xx年 5、谢戈，试论绩效考核反馈面谈，xx年2月员工kpi反馈计划 (三)xx企业员工绩效考核调研报告员工kpi反馈计划 (四)xx综合管理部工作计划员工kpi反馈计划 (五)xx绩效考核心得体会第1篇绩效考核心得体会8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结，在这里与全体同事进行分享优点 1、将工作以计划形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性； 2、以权重形式评定工作结果，有形更生无形，给员工加压，压力是最好的动力，不仅员工工作更加积极主动，各部门间的沟通协调也更加顺畅、配合更加紧密了，而且对工作的意义、对结果导向和执行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高； 3、绩效考核分数与工资直接挂钩，员工拿自身结果和价值与公司进行交换，不仅体现了企业与员工之间的公平，而且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一，能够自愿接受公司价值观，自觉按公司价值观行事； 4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同；不足 1、前期宣传不够、准备工作不充分，有些方案、制度还不够健全，实行绩效考核时有些仓促，实行起来存在一定的困难，eg.定了80分，80分以下扣了绩效工资，但是80-100没有绩效奖励，有罚没有奖，第一个月就感觉不公平，那么我完全可以做满80分，其他的下月再继续； 2、对于计划”多不多、少不少、对不对”没有明确界定，充分体现在绩效考核成绩上，eg.:对外客户，存在客观的不可调控因素，最明显的例子是收费，开发商就是不配合，就是不给钱，但是绩效考核30分没有结果就是零分，这不公平，对内客户基本都是可以完成的，在制定计划时应该考虑这个问题，在对结果进行评定时，应该关注这个问题，对员工努力的过程忽略不计与企业提倡人性化管理相违背，而且对员工积极性一定程度上是存在打击的； 3、客观因素和借口、理由的定义应该区分开，对员工的评定应该着眼于客观公正，对不可抗因素有一个界定； 4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发； 5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。 遵化对于工作善于积累、总结经验和不足，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。 有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬”开放分享”的企业核心文化的精神。 我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。 只有”开放分享”才能让全公司共同进退，共同提高！第2篇绩效考核心得体会随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而”考核结果量化”正是解决这个问题的一剂猛药。 一、”绩效考核体系”运行的基本情况首先，”绩效考核体系的建立”有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使专管员、稽查员主动从”要我干”向”我要干”转变。 绩效考核”是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。 绩效考核体系”，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩，实行”按绩取酬”，打破分配上大锅饭现象；通过”绩效考核体系”的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导；同时通过”绩效考核体系”运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使”混日子”成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。 其次，”绩效考核体系”优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。 绩效考核体系”要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。 另外，还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。 最后，在逐月考核中，专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足，并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。 如市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现，避免了过去评价队员工作只凭印象的做法。 最后，”绩效考核体系”的建立能有效提升队伍建设水平，使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。 通过”绩效考核”，上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使专卖管理人员及时认识并改进不足；也使那些靠”混日子”的专管员及时端正工作态度，积极投身到工作中来。 久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。 从8月份运行实践效果看，”绩效考核体系”是有效解决长期困绕队伍建设中的”木桶原理”问题的一剂良方。 二、专卖管理四个体系中”绩效考核体系”的工作方向”绩效考核体系”运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上。 所谓专卖管理人员工作的”绩效考核体系”，就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的”质”和”量”进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。 对基层专卖队伍建设而言,”绩效考核体系”是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性，提高专卖管理水平，能消除收入分配不均和”滥竽充数”“吃大锅饭”现象，其核心内容是分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。 三、”绩效考核体系”在实施中应把握的三个关键环节”绩效考核体系”在基层专卖管理工作具有如此重要的作用，那么，怎样才能有效实施”绩效考核体系”呢？结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节一是要淡化任务指标的概念。 专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。 管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，而要重视市场管理实效。 绩效考核体系”相对过去传统的专卖管理考核办法而言，是一种根本性转变。 要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查，着力提升市场净化率。 考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核，据此进行分析，并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到”阳光操作”，实实在在考评，写出客观的考评报告。 也就是要做到轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指标为事后监督考评，达到促进工作、循序渐进的目的。 二是考核必须坚持公正、公开、透明。 首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律；其次要统一考核方法和程序，对适用定性、定量考核的指标，所有被考核对象都应使用相同方法及程序；最后考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道”自己哪些方面被加分，加分原因是什么？哪些方面被扣分，扣分理由是什么？”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，让被考核的专管员、稽查员心服口服，达到促进工作的目的。 三是”绩效考核体系”必须通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收入挂钩。 建立”绩效考核体系”的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员，促进工作，要做到这一点就必须兑现考核结果-奖优罚劣。 只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关系，才能使他们增强危机意识、责任意识，提高工作积极性和主动性，获得积极进取、改进工作的动力。 四、依据现阶段专卖管理工作的具体实际，继续完善”绩效考核体系”绩效考核体系”是以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。 从打破”铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。 因此在运行”绩效考核体系”中应及时调整体系中的基本要素，具体体现以下几方面一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。 二是实行考核目标管理。 为了提高工作质量，把专卖管理工作目标横向分解到各部门，落实到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。 专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。 精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。 精细化中的”精”就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓”细”就是要在”精”的基础上，对”精髓”工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。 总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以”全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善”的核心思想为指导，从根本上解决”工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过”等不规范问题；对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。 只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。 综上所述，以”绩效考核体系”为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作积极性，全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。 要切实解决制约”绩效考核体系”运行中存在的问题和难题，必须结合专卖工作的实施的工作实际，全面分析查找问题根源，落实监管责任，严格监管考核，规范监管流程，充分发挥”绩效考核体系”的实施效能。 第3篇绩效考核心得体会虽然从事人事工作近二十年，真正接触绩效这个词还是在现在的单位，年初硬着头皮搞了点皮毛，并不明白真正的道理，这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。 以后我逐章的将学习心得写出来，望老师和大家指教。 第一章要求我重点掌握以下五方面知识 一、什么是绩效？通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。 绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。 对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。 绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。 例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成