人事管理_人力资源管理绪论

人力资源管理 北京交通大学经济管理学院张力 绪论 21世纪是一个充满机遇与挑战的时代 是一个优胜劣汰 适者生存的时代 是人力资源竞争的时代 全球企业界已对人力资源加以高度的重视 正是基于这样一个事实 人是保持竞争优势中最大和最关键的因素 人力资源管理的概念界定 人力资源管理是现代人事管理 是对人力资源的取得 开发 保持和利用等方面所进行的计划 组织 指挥和控制的活动 它是研究组织中人与人关系的调整 人与事的配合 以充分开发人力资源 挖掘人的潜力 调动人的积极性 提高工作效率 实现组织目标的理论 方法 工具和技术 人力资源管理不是一个学科 而是以劳动法学 劳工关系 经济学 工业心理学 组织行为学 管理学为基础的四足鼎立的领域 现代人力资源管理的特征 现代人力资源管理的重要特征之一就是高层管理者直接参与人力资源管理活动 直线经理的人力资源管理职能 双职经理 技术与战略的直接结合 制度的理论基础与文化适应性 将我们公司最好的20人拿走 微软在世界上将变得无足轻重 比尔 盖茨 联邦捷运董事局主席 FredSmith 每一家公司都可以说企业是由人组成的 但要想一贯地作到把人放在第一位却不是一件容易的事情 要做到在每一次行动中 每一次计划过程中 每一次业务决策中都能将人放在第一位 还要求每一位管理者和每一为雇员都具有高度的献身精神 将某种哲学理念转化为实际 就意味着我们必须找到大量的方法来把语言变为行动 人力资源管理的实质 人力资源管理的实质是人的管理 人的能力的开发与利用 人的个性的开发与利用 人的情绪的开发与利用 人的价值的开发与利用 人性的开发与利用 为什么要谈人力资源管理 中国社会的特点 企业发展的要求 管理的实质 中国社会的特点 中国人的特点 中国没有企业管理 中国历史上的农业文明 重农轻商文化理念中的重义轻利 中国没有形成企业 公司 的文化 中国数千年的管理思想针对三种组织 我的错误 沈阳飞龙董事长姜伟 决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化 没有一个长远的人才战略 人才机制没有市场化 单一的人才结构 这是些什么性质的问题 为什么会犯这样的错误 是因为他们不够聪明吗 是因为他们能力不强吗 是因为他们没有关系吗 是因为竞争对手过于强大吗 是自己打败了自己一个人最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误结论 是人力资源出了问题 荷兰壳牌公司的研究结果 跨国公司的平均寿命是40 50年 绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了 1970年 财富 全球500强的公司 到1982年有1 3销声匿迹了 在许多国家 40 的公司活不到10年 所有公司的平均寿命只有12 5年 多数公司能活过最初的10年 这10年是死亡率最高的阶段 结论不同的阶段有不同战略 不同的战略决定不同的结构 不同的结构决定不同的职能分工 工作 不同的职能分工需要不同的人才 任职资格 不同的人才需要不同的制度 不同的制度需要不同的管理和领导方式 不同的领导和管理方式需要培养 管理的实质 管理是通过别人来实现预定的目标 管理就是自己不做事 让别人来做自己想做的事 管理是 用人 管理是渐进的过程管理首先是把简单的问题复杂化 通过习惯的养成 使复杂的问题程序化和流程化 最终达到自觉化 管理的实质是人力资源管理 中国管理者的双重任务 不同层次管理者的职能 中国人力资源管理的误区 五个论调 五种现象五个矛盾 企业可持续发展与人力资源 人力资源是企业核心能力的源泉 企业的核心能力是组织自主拥有的 能够为客户提供独特价值的 竞争对手在短时间内无法模仿的 各种知识 技能 技术 管理等要素的集合 价值 收益 成本 独特 社会的复杂性 原因的模糊性 持续学习 经验 挑战 流程 知识 技术 关系 企业核心能力标准图 人力资源具备组织核心能力的特征 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业的特殊人力资本是稀缺的 不可替代的 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短期内难以模仿的 组织化的人力资源可以产生1 1 2的效能 人力资源与企业核心能力关系模型 美国康奈尔大学斯奈尔教授 核心能力 核心人才模型战略 核心能力 核心人才的逻辑假设 依据战略的企业人力资源的分层 分类核心人才 通用人才 辅助性人才 独特人才 低价值 高价值 惟一性 普遍性 核心人才 通用人才 辅助性人才 独特人才 差异化的人力资源政策 高稀缺性低 低战略价值高 分层分类的人力资源管理实施 为员工提供多种职业发展通道职类 职种的划分 四大机制竞争淘汰机制 激励机制 牵引机制 约束机制六大系统四大支柱机制 制度 流程 技术一个核心价值评价与价值分配 考核与薪酬 最高境界文化管理 基于战略的企业人力资源运