专营店业绩提升纲要-总经理版.doc

专营店的业绩提升纲要首要条件总经理的定位：管理者与领导者 管理者：逻辑思维能力，强调管控力。 领导者：形象思维能力，强调影响力。总经理的责任：构建真正的团队 高执行力的推动者 团队与群体的区别？1、 是否有共同的目标？2、 每一个人是否都存在于同一个利益链中？3、 是否注入共同的文化内含？4、 每一个人是否相互依赖而存？5、 是否是信息的共通体？ 执行力不高的原因？1、 员工是否知道该如何做事？（工作方法）2、 方法是否便于实际工作？（可操作性）3、 此工作是否对员工产生负面影响？（利益冲突）4、 员工是否愿意主动去做？（需求导向）总经理工作理念：做领导如同做教练，要经常思考带出么样的团队，实现什么样目标。合格的总经理：完成股东及东风日产下达的任务，表现为跟随者。优秀的总经理：经营指标、业绩排名位居东风日产前列，表现为牧羊犬。卓越的总经理：注入理念、团队有活力、专营店形成特有文化氛围，是领导者。总经理工作思路：复合辖区：规避价格战，战则伤和则益，服务差异取胜。 提升客户的让渡价值 功能价值 货币成本 服务价值 时间成本 情感价值 体力成本 独立辖区：提升品牌力，提升知名度，超越其他品牌做事。品牌与名称的区别：品牌是一种承诺，有着一定的商业价值。总经理工作目标：百米速度确认：目前业绩达成如同百米速度是在哪个阶段13秒15秒17秒。？业绩目标设定必须是付出努力实现的目标，目标设定与激励政策要对应。建议工具：SMART原则目标目标可量化目标可达成目标与岗位职责相匹配目标要有管控进度 新建店：开业前五个月倒计时工作计划，开业一年后要超越谁？不一定比老虎跑得快，但一定要比竞争对手跑得快！ 运营店：每一年业绩、排名要超越谁？团队目标统一总经理工作方法：问题导向：区分紧急和重要问题事项，制定阶段工作改进计划，切忌“运动式”管理。方法选择：区分现状，正确使用“改革”（手术）和“改善”（吃药）手法，考虑承受力。改革：用改善提案的方式进行。改善：用CAPD的方法时间分配：视业绩强弱自行安排，但必须有短期分布（周、旬）工作重点。自我提升：缺什么补什么，设定目标及完成时间。（自己都不行还能带兵吗？）要求：对PV所提供的各项运营标准熟练应用，例如：售后事业运营标准等。对照现状进行：自检细分规划授权PDCA工作法业绩（工作）提升逻辑：员工满意则客户满意，客户满意则业绩提升，业绩提升则员工热情更高。一、 员工满意：专营店氛围（企业文化）建设1、员工热情：关注员工的成长，在公司建立员工职业生涯通路，使员工有安定感，有在本公司成长的快乐，建立归属感。如：洗车工定期转岗，满12年，无差错转机电或钣喷学徒，逐步掌握一门技术。维修技工定期评价、晋级，不论师傅徒弟、大工小工，每年考试及绩效评估，优胜晋级。电话回访员定时小休，每工作四十分钟休息十分钟，类似扔沙包，目的是要“动”。CA、SA定期评价、晋级，每年考试及绩效评估，优胜晋级并奖励一段时间的待遇。特殊岗位训练：保修鉴定员、车间调度、质检员、信息员要有完全胜任的替补人员。 关键岗位员工均可采用三级评价制度：合格、优秀、卓越；岗位之间定期交流路线设定，两年满部门间经理、主管互换，人员得到训练和储备。2、经理行为：决定着员工状态，因此，对经理、主管人员要严格要求，做到主动思考，公平做事，率先垂范。每季或半年进行课程讲座或外派学习交流，每半年写工作回顾或学习心得。 用权力指挥、用能力管理、用魅力领导。要帮助员工成长，不断培养员工的成就感。 在一个团队中不可能有绝对的公平，但一定要相对的公平和自我的公平。3、制度保证：没有规矩，不成方圆。制度的制定要有效、可执行，重点是正向激励和管控不良现象（与客户：争吵，部门、员工间推诿，事故车、保险“飞单”等）。 KPI以正激励的方式，PI以负激励的方式。4、总经理关怀：工作环境（食堂、宿舍）、员工家庭、员工活动、节假日祝福。 每月定期与35名员工交流，每季参加一次员工活动。. “工会”（改善活动小组）是我们常常忽略的组织形态，但“工会”有着不可替代的意义。尤其对售后车间人员更为重要。每一位员工都有着了解公司大事小情的意愿，因为他们也是公司一员。二、 客户满意CS：首先必须保证专营店硬体设施的完好、整齐、干净。 客户运营中心要授予“特权”，总经理必须每天一小时检核（不是开会）。SSI：关注点（评价标准为客户转介绍率提升）：1、及时接待（从客户下车到进入展厅，及时热情接待是制胜的法宝之一）2-1、弱项因子（针对每月公布或本店的调查数据，直接确认整改计划） 2-2、交车环节（6个必备步骤）对于关键环节制定统一话术第一、基本资料交接。第二、强调保险使用，救援电话输入客户手机。第三、强调保养要求（免费首保、二保）。第四、车辆性能使用介绍或告知。第五、询问客户还有何要求，提出自己的小要求：几分钟、一定要接、十分才及格。第六、关怀话述：回家或单位一定给我回个电话或短信，要不我不放心。CSI：关注点（评价标准为客户流失率降低）：对于关键环节制定统一话术第一， 解决客户投诉，上门关怀。事后利用“鱼骨图”工具分析，找出问题（流程、人员、信息传递、制度）并加以改进，3-5个月可以管控专营店自身存在的问题。 第二，解决内部返工、延时（包括洗车）问题，返工追求0目标，延时处于可控状态，考核制度完善。 第三，解决及时接待问题，根据每天、每周的高峰低谷，调整预约做法。第四，制定如“维修费用过高”等应对话述。（服务做好，不会计较费用） 第五，调整精品推销策略（首二保、高低端车、老车型、半年一年回厂的），避免客户反感。三、业绩提升（销量、产值、利润、水平事业）销量：关注来店量和成交率（大宗客户例外）来店量不变，成交率提升，销量提升来店量提升，成交率不变，销量提升来店量提升，成交率提升，销量提升来店量：根据来店统计分析，制定营销计划（广宣与店头活动）。（华东地区调整网点布局和数量）售后营收模型销售成交模型单车营收成交量来店量来店量成交率成交量通过信息来源分类可提供广告投放的主要方向。上述两表可以帮助判断调整广宣活动的方向。成交率：方法有很多，可先用下列一种。绘制CA业绩散点图（前三月数据），根据不同特点制定相应的训练计划。目的：提升剔除价格因素的战斗力。每月进行统计，使用一个季度必有成效。 蓝色点表示CA个人的业绩。第一象限：表示CA仍处于实习阶段，如果是老业代，限时从新实习。第二象限：说明工作热情高，产品知识、销售技巧弱，浪费资源，需重点训练。第三象限：与第二象限特征相反，重点解决思想问题，如个别交流、当众表扬等。第四象限：对此类人员采用设定纪录、挑战高目标，并制定多附加值的激励政策。产值：关注入场台次和单车收益入场台次：根据统计分析表，调整保有客户维系计划（切忌工时折让）。高效售后团队逻辑图要点：1、将首、二保车与新车销售对比，流失情况必须严格管控。 2、事故车回厂占回厂总量的比率。（达到25%以上）3、回厂频次与实际掌握的UIO对比，先管控一年回厂两次的车辆。4、两年、六万公里即将到期的车辆管控，避免刚过保修期车辆的问题出现。5、两万、四万、八万公里回厂车辆的维修管控（费用较高）。单车收益：重点解决事故车回厂数量及维修时间。 要点：1、事故车入厂统计，管控救援电话、核对保险公司出险单。 2、事故车维修时间的管控，同时管控备件库存状况（常用件的时间等待）。3、在管控正常时，车间绩效中可加入“入厂维修追加项目”等。4、统计追加率（态度问题）、追加成功率（技术问题）、成功追加率（能力问题）。利润提升原则：深刻理解商务政策，利益最大化（各项返利计算、保有客户量增加、DBS等）。先有量，后有利；先支出，后收益。专营店之间对比口径：权责发生制或是收付实现制。销售毛利率：要考虑总量利益，短期与长期利益，避免列入考核项。（2.2%左右）服务毛利率：专营店之间对比时，注意人工费、是否全部开票等。（40%左右）费用管控：只要业务增长，不必担心人工费用增加，相反，人工费用相对较高，业绩必然提升更高（新建店更要注意：人员绩效设立过渡期，此时不能节省）。人工费用要当做投资看待。其他费用管控要与业务增长相对应，不能一概而论。特别是展厅服务用品不差千元支出。物料回收、办公用品、车辆费用管控，能让员工感受勤俭，该支出时不必计较，但也不能浪费。人均效率：人员数量、人均销量、人均产值、人均利润，可作为集团内评价指标，单店可进行参考使用。 人员数量相对服务行业而言，不能过于苛刻，往往多一人，服务会更周到。关注出勤率。库存车辆处理：丢卒保车，丢车保帅，割肉比丟命强，先跑为上，轻装上阵，市场波动是正常的。如果经销商总吃亏，厂家就该关门了；跟住厂家商务政策就不会吃亏。 两利相权取其重，两害相权取其轻。利润潜亏：长期库存车辆：新车半年以上（含特别颜色、配置在当地不畅销车型），二手车三个月以上，必须优先处理。长期库存备件：一至两年未使用、非本店维修用，半年以上未使用的精品，必须优先处理。水平业务：保险（关注保险单数量大于关注保险金额，关注保险金额同时关注保险公司的配比即事故车入厂的多少）新车保险：管控“飞单”，调整绩效，制定“有关系”客户的应对话述。续保单数：应对“电话车险”话述及措施，关怀此前抱怨的客户。主动营销，如