“4×7法则”行业化营销思考方法和模式.doc

“47法则”行业化营销思考方法和模式“47法则”行业化营销思考方法和模式一.如何思考行业外部环境4大机会和威胁任何一个行业的环境都会不断发生变化，这种变化犹如自然界的气候变化一样不可避免，并且构成行业的基础生态，而这种生态又从根本上决定了行业内的各类竞争主体各类企业的生存与发展。从这个意义上看，行业的外部营销生态环境，很像生物界的生态环境一样，适者生存，不能适应环境变化的企业只能“疾病缠身”，并最终死亡！营销学课本常常列举了一些列影响行业环境发生变化的要素，比如政治、经济、法律、文化、社会等各类要素，但是从营销的角度看，我们需要与直接研究与本行业密切相关的外部影响要素。首先：环境变化（经济、政策、技术）发展是影响行业最宏观的机会和威胁。经济成长和萧条都会极大影响营销的变化，其中最主要的变化是改变行业的细分。经济成长快更容易带来价位的提升，毕竟更多的有钱人需要更贵、更高端的品牌满足，水井坊、国窖1573、卡斯特酒庄、张裕黄金冰谷、古越龙山等都是抓住白酒、葡萄酒和黄酒的高端化机会才高速崛起；政策影响主要是规范性管理和驱动性管理，规范性管理主要是法律方面问题，如食品行业的QS制，如消费者在酒店可以自带酒水、如消费税的实施等等都严重影响了各类不同体制企业的竞争成本和竞争资格；那些能推动功能改进和成本降低的技术也是非常关键的要素，尤其是医药、IT和电子、化学产品行业更为重要。比如包装技术的进步极大推动了酒水新竞争力的出现，啤酒行业LIGHT酿造技术的出现，满足了人们越来越多追求健康、减肥保健的需求。总体上看，行业宏观环境之间的要素又是一个相互影响的过程，比如医药行业的GMP政策导致成本抬升，而成本抬升又造成了营销不规范经营，不规范经营又会导致法律的规范。行业宏观环境主要影响还是表现于低成本、或者是差异化经营。如何熟悉一个行业关键宏观环境因素，我们可以借助互联网关键字搜索，也可以借助行业行业报告来了解这方面信息，当然还可以通过访谈行业技术专家、行业财务专家和行业协会、媒体界人士领导来获取信息。行业协会和行业媒体界人士领导通常会和你分享行业整体形势以及国家的一些规范政策，以及此类规范对行业产生的潜在影响。行业技术专家会从技术创新角度谈本行业潜在产品创新、工艺改进、外观改进和成本节约的空间。行业财务专家会详细告诉你本行业的成本结构、税收制度、利润实现方式和营销资源投入比例和方式，部分行业财务专家甚至能告诉你在这个行业内通常有效的资金开源、节流方法！其次，消费者需求的变化是影响行业最重要的机会和威胁。依据我的经验，洞察消费者需求的本质最重要的是搞清需求产生动机、需求功能满足、需求的产品外观满足、价格弹性和促销性影响到底是什么？而实现这种观察主要的分析来自于对“需求形态”的调研和洞察，最容易犯的错误是脱离“消费形态生动现场”简单谈需求特征，那是毫无意义的。比如从酒水行业品类看，白酒主要满足的是习惯性需求和面子需求、啤酒满足的轻松需求和解渴、消夏需求、葡萄酒黄酒满足的是健康需求、保健酒满足的是治病的需求；从价位看：高价位满足的是面子需求、低价位满足的是习惯需求、中高价位主要满足交际的需求；然后我们需要将“场合价位品类品牌”4维关联性做深入研究，了解消费者为什么在那个场合，选择那种品类、那个价格和那种品牌的关系，搞清这个问题了，就搞清了消费者的需求本质。比如我们发现在A类酒店渠道、为了满足政务招待的需要，人们通常选择高价位或超高价位的白酒，主要是茅五剑、水井坊或1573之类的白酒进行招待消费。为什么不选择啤酒？为什么不选择茅五剑之外品牌？为什么要在酒店渠道？对这些问题了解得越深，你就越能深刻把握消费者需求本质。了解需求本质除了洞察消费形态以外，重视消费者需求变化是个重要方面。这主要从行业结构发生变化、领袖企业产品创新、业内新崛起企业3个角度寻找消费者需求变化的蛛丝嘛迹，比如酒水行业这几年葡萄酒、黄酒、保健酒的增长比例都超过白酒、啤酒，我们可以发现品类多样化需求趋势在增强。我们可以通过茅五剑的大幅涨价、推出年份酒发现，消费者高端化趋势在增强；我们可以通过金六福、稻花香崛起可以看到中低档品牌化趋势在加速；我们可以通过洋河、伊犁特、泰山地位上升看到低度化需求变化趋势；我们可以通过汾酒崛起、红星上升、茅台加速、郎酒复苏发现香型多样化趋势得到发展；诸如此类。从消费者的消费场合分析“场合品类价位品牌”的4维内在关系，以此了解这个行业需求内在规定性；从行业品类结构变化、领袖企业产品创新、业内新崛起企业3个线索发现这个行业需求内在变动性；将需求规定性和变动性结合起来，并判断其发展的容量、强度和速度，就可以判断出企业应该如何根据自己的自身条件，抓住机遇，避开威胁！再次，商业销售渠道的变化是影响行业最直接的机会和威胁。思考商业渠道变化是判断一个行业营销机遇和威胁的重要分析方法，一般来说可以分为：第一步思考本行业商业渠道横向类型并判断其变化趋势；第二步思考本行业商业渠道纵向层次并判断其变化趋势；第三步是搜索全行业渠道创新案例及思考行业渠道创新颠覆可能性；第四步是对不同渠道模式和企业经营地位、核心能力配称性关系做关联分析。以酒水行业为例，第一步我们发现其渠道分为酒店渠道、商超渠道、流通（便利店）渠道、名烟名酒店渠道、团购渠道等主要4种类型，我们发现过去10年来，随着更多的人在酒店消费的增加，酒店渠道增强、流通渠道下降。现在随着自带酒水现象大面积流行，名烟名酒店作为一种强有力新渠道从传统流通渠道分离出来并显示出很强的后劲；团购公关渠道也因为高端酒的培育日渐壮大。我们发现渠道横向分析既与消费者需求习惯（从家庭吃饭到酒店吃饭、消费者自带酒水）变迁有关，也与厂家的致力培育有关（团购）。前者我们可以通过自己观察轻易发现，后者常常只能靠业内人士的介绍才能了解。第二步我们研究酒水行业渠道层次发现，主要“厂家总代二批三批终端”3到4级渠道构成，而目前正有扁平化发展趋势。越来越多厂家借助于“厂家总代核心终端”模式掌控核心终端，或者通过“厂家二批终端”的做法重心下移，实现更强终端控制和更广泛密集的终端覆盖。也有将以上几种模式复合的做法，既实现成本经济性，也提高了渠道效率。可见渠道层次越低，效率越高，但成本也越高；渠道调整和决策的本质主要是在成本和效率之间取得最佳平衡，而企业常常需要在不同的阶段、区域和产品系列方面做出不同的决策，中国市场之大、发展不均衡性都决定了大多数厂家实施的是一种复合的、多元的渠道层次结构模式；第三步搜索行业的渠道创新案例，有时人们也称之为营销模式创新。如果我们以此作为输入关键词进行互联网搜索，我们会发现很多做法。比如在白酒行业，你会发现盘中盘模式、直分销模式等各类渠道创新理论和模式介绍。最近随着名烟名酒崛起和消费者营销兴起，品鉴会营销也成为酒水行业的主要营销模式之一。同时你还需要研究这些具体渠道创新案例企业和品牌。第四步要研究各类不同渠道模式和企业自身经营定位、核心能力配称相关性分析。在酒水行业不同品类企业渠道模式差异很大，比如啤酒主要是二级商扁平化多渠道深度分销模式、葡萄酒主要是地级经销商总代酒店渠道模式、全国化白酒主要是多产品地级流通代理模式、区域化白酒主要是多经销全渠道、全价位覆盖模式。还有各类小企业城市直销模式。最后，行业竞争资本壁垒（品牌和渠道投入资本）是影响行业最后的机会和威胁。思考行业竞争资本壁垒第一步要判断行业所处于的发展阶段：完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场、完全垄断市场；行业发展阶段越低，越容易建立品牌声誉，因为这个行业所有的品牌都不进行大规模的广告，所以广告效果会很好，干扰度很低，易于建立品牌；这个阶段主要依靠品牌知名度方法获得成功，酒水行业在80年代后期到90年代初就是这样，这也是秦池、金种子等品牌得以迅速崛起的原因。现在酒水行业在中高档以下属于垄断竞争状态，高端已经陷入寡头垄断阶段，所以建立品牌壁垒已经很高了。这也是我们说这一阶段品牌壁垒主要是品牌内涵建立、好感度建立，或者因为竞争财务成本（尤其是央视）太高可能以区域性聚焦建立更合适。这也是稻花香、黑土地等品牌更多靠区域聚焦的方法获得了品牌塑造的区域细分模式。到寡头垄断和完全垄断阶段，品牌整合更多的是靠资本杠杆来实现，品牌之间的竞争将主要表现为商业模式和竞争策略的博弈。不仅随着行业不同发展阶段品牌壁垒不一样，地面为主的渠道资本投入壁垒也是水涨船高。因为行业中绝大多数品牌必须依赖地面上同一种渠道进行竞争，所以渠道成本会因为竞争上升持续抬升。这也是很多企业区域市场扩张过快，渠道成本太高，前置成本投入巨大，最后无法支持的根本原因。打破地面渠道投入壁垒主要依靠“渠道聚焦、渠道下层、渠道创新”3种方式来降低地面成本或者提高相应投入的效率。比如说更多区域名酒就是因为利用品牌当地的亲和力高度聚焦局域市场，全渠道、全价位深度覆盖，所以取得了“小区域、高占领”竞争优势；比如说口子窖要求总经销直接运作核心酒店、甚至以部分区域直销的方法实现重心下移；比如中国劲酒就是通过渠道创新即专注于没有固定成本投入的CD类小酒店，并采用小瓶装方式实现销售的案例。这些都是渠道创新或者说降低渠道成本又提高渠道地面产出效率的有效方式。行业外部环境从根本上决定了企业生存边界以及适应环境的方式，但大多数企业并不容易做出调整，主要是因为外部行业环境变化具有2个特征：环境的破坏性和环境欺骗性。环境变化具有严重的破坏性当个人电脑市场规模形成时，IBM和苹果都失去了在小型机市场的优势，企业遭遇困境；当数码影像技术替代化学成像技术之后，柯达迅速亏损；当强化地板开始成为主流，浙江南浔地板之都成昨日黄花；当网络和媒体让信息从不对称转为对称，欧典即刻成为万众唾弃的对象。环境变化给企业带来的是破坏性甚至是毁灭性的打击，但如此严重的事情为什么那么多企业和企业家未能足够重视和解决这一问题呢？环境变化具有渐进的欺骗性个人电脑自80年问世到95年成为主流，经历了15年时间；数码相机从85年诞生到2002年崛起，经历了17年艰难发展；强化地板从90年代初进入中国，到02年占到半壁江山，一共用了10几年培育；欧典的“虚假名头”从业内共知到“央视曝光”至少有5年之余。环境总是在不经意间微弱地、潜移默化地、长时间不间断的改变着行业环境，虽然从每一天看，环境对企业的改变微乎其微，但很多年之后终于到达某个关键点，形势发生了完全的变化，可是此时已经回天无力，只能接受失败的苦果。正是环境这2种相互矛盾特性完全统一在一起，所以它对企业家的前瞻判断、勇气、组织能力以及意志力都提出了很高的要求，识别和判断环境正在发生变化就需要很高的智慧，更为重要的是是否敢于富有勇气的采取行动并让组织协调一致，即组织的组织能力，且需要接受过程的痛苦、挫折的高强度意志挑战，正是符合这种要求的企业家少之又少，所以大多数企业在发展到一定阶段，随着行业环境的大幅变迁，最终灭亡。能够活过几十年、上百年的基业长青的企业少的可怜，这就是生物界的优胜劣汰规律在企业界一样发挥作用的原因“47法则”行业化营销思考方法和模式以酒水行业为例二.如何思考企业竞争性战略的制定就我多年的咨询经验，大多数企业的战略失败都可以归结为2种错误：一是将业务增长视为战略，战略是一种内生能力，但很多企业家认为自己的企业只要还有业务，或者说业务量在上升，战略就是正常的；二是不了解自己商业模式和核心竞争能力关系，在企业扩张时想当然的是区域延伸、相关多样化或者前后一体化等等，结果因为新的业务所要求核心能力和自身核心能力不一致，导致扩张失败，战略迷失！企业资源总是有限的，必须针对具体竞争生态制定出富有竞争力的竞争性战略，然而企业界的普遍问题是缺乏安全感，对环境的变化采取的要么是不闻不问，拒绝做出适应和改变；要么全面出击但彻底性、持久性不够；或者因为资源、组织和技能存在系统障碍，最终不了了之，以失败告终；卓越的战略思考方法通常需要经历以下几个步骤：首先，洞察行业本质，即分析一个行业最重要需求本质和竞争本质。这是韩国三星总裁李健熙的核心经营观，郎咸平对此非常推崇。李曾经在一次战略研讨会上说：“百货业是个关于房地产的行业、芯片和半导体是个关于时间的行业，手表是个关于时尚的行业、手机是个关于设计的行业、家电是个关于组装的行业”，很多现场的人瞋目结舌，但这就是李健熙和别人的差异，他更善于从行业本质看问题。酒水是个什么行业？高端白酒是个关于“血统和面子”的行业；中档白酒是个关于“终端”的行业；低档白酒是个关于“流行”的行业；这是我对酒水行业本质的看法；咨询和广告是个什么行业？咨询和广告是个关于“安全感”行业，麦肯锡和奥美在中国以“血统”提供安全感；联纵智达和叶茂中是以“广告”提供安全感；盛初和联合时代是以“懂行”提供安全感；这是我对咨询行业本质的看法。所以识别行业本质很重要，理解了行业本质，对于企业家来说剩下的问题就是如何根据自己现有情况，实现转化，使得自己企业积累一种独特能力，适应行业本质规律。问题的关键是：如何找到正确思考行业本质的方法？我觉得可能与对消费者需求的本质理解和竞争的理解密切相关，比如高端白酒的需求本质不是为了营养、不是为了品质，更不是为了浪漫，根本上是为了体现对客人的尊敬，让别人觉得有面子并且知道这瓶酒很贵，所以“面子和面子所要求的牌子就是本质”；这个就是我一直强调的“需求形态”和“需求本本质”的理解，因为高端白酒的消费形态是高级的政务和商务场合，消费者具有很高的风险，所以他们对品牌选择会非常保守和谨慎，这也是新品牌塑造难度越来越大的原因。另外一个非常关键的要素是对竞争的理解，比如郎咸平认为女装行业的本质是“款式和速度”。一个优秀的女装品牌必须能不断引领流行，而要保持引领流行的能力必须确保始终快速、多款式推出各类女装，这是他关于时装行业关于需求本质的理解；而要实现这种需求本质规律，就必须要求比竞争对手拥有“更快的供应链”核心能力，这就是从“研发生产营销”时间必须大大缩减，而要想实现这种高效率，又必须自控终端、连锁发展、强大一体化信息传输三维一体，这就是所谓的“速度”。需求本质和竞争本质合而为一就是“行业本质”，只有两者同时看清了，才可能实现经营卓越。以酒水行业为例，正是因为“高端白酒”的本质是“血统和面子”，所以茅台五粮液不断强化自己血统，而水井坊和1573必须“制造”自己的血统，因为它们努力以“央视”制造“血统”，所以它们也最终被消费者认可。但舍得就因为没有找到“制造血统”的好方法，所以到目前仍然没有成功。为了满足面子，高端白酒必须不断保持在同行中的高价形象，这也是茅台五粮液不断涨价非但没有下滑反而强化核心竞争力，而剑南春就是因为涨价太保守，价位边缘化导致“面子边缘化”，也正因此其品牌地位亦逐渐陷入“边缘化”的危机。还是以酒水行业为例，葡萄酒在中国的本质是营养而不是浪漫，所以在经济更发达、素质更高的区域拥有更多的消费人群，但即使如此总体上还是细分市场。因为它要求在一个很高端政务、商务场所大家都比较重视营养和健康，才能形成喝葡萄酒的共识。而西方葡萄酒是一种少数人、非餐饮场所的饮用方式，所以很多男女约会时常用葡萄酒，两个人达成共识很容易，所以法国的葡萄酒市场人均量比中国大很多倍，这就是中西方需求本质不一样。因为中国葡萄酒是主要在包厢里被高端商务人士喝掉的，不是在大量约会非餐饮场所消费的，餐饮市场和白酒品类又存在相互替代性且处于不利局面，所以葡萄酒总体市场发育得还不够大，除了类似于京广沪这样的大市场，常常不能容纳多个葡萄据品牌同时获利，这也是为什么中国葡萄酒市场处于品牌诸侯割据状态。但白酒即使是一个很小的城市也能保证多个同价位品牌生存、发展甚至获利。所以相比白酒品类，中高端葡萄酒品牌必须拥有自己的根据地，必须保证自己在某些区域拥有绝对的“小区域、高占领”优势，即所谓的“利基市场”，这就是现在葡萄酒行业品牌结构仍处于“垄断竞争”甚至是“寡头垄断”状态根本原因！以上我们从需求本质和竞争本质两个角度深入论述了行业本质规律，这是我们讲的企业制定竞争性战略的首要前提。其次，界定行业的商业模式。即根据行业不同地位厂商群体界定出其代表的不同商业模式。商业模式是指一种商业特征形式，但战略是指实现商业模式一种独特路径和配称关系，行业中不同地位的厂商群体往往秉持不同的商业模式，同类地位厂商商业模式则往往非常接近，分析战略需要从分析商业模式开始着手；寻找同一行内的不同厂商群体，并深入分析他们的共性是进行战略分析和战略制定的重要步骤，虽然每一个企业都是绝对不一样的，但基于同类厂商群体的商业模式分析仍然是制定战略基础重要依据。如何思考厂商群体商业模式的第一个步骤是首先按照波特说的从两个纬度（差异化或者低成本；广泛的还是集中的）界定其通用的战略类型：广泛差异化、广泛低成本、集中差异化、集中低成本；行业里所有战略群体均可以将4种战略类型一一配对。以白酒行业为例：茅五剑泸都是广泛差异化战略；黑土地、老村长为广泛低成本战略；地方名酒如口子窖、枝江为集中差异化战略；各地县级区域性小酒厂则为集中低成本战略。如何思考战略群体优势的第二步骤是检索各类战略类型的商业模式共性，一般来说商业模式的核心营销配称模块分为6个方面：区域布局、产品（线）、价格定位、渠道模式、品牌促销模式、营销组织、营销资源配置方式。也就是我们说“47法则”中7个要素的其它6个。 比如广泛差异化战略代表的茅五剑在商业模式6个配称上的特征是：全国性区域布局但均为细分占有、单支主导产品设置、刚性高价位定位、传统流通渠道模式、央视形象性广告、中央集权式的营销组织、强营销投入弱销售投入；而区域强势品牌代表的集中差异化战略在6个配称上的特征是：小区域或板块区域高占领模式、组合产品线设置、弹性化价位组合、现代酒店渠道模式、区域媒体聚焦投放、区域重心下移的营销组织、弱营销投入强销售投入。比如集中差异化战略代表的洋河、口子、枝江等企业在商业模式6个配称上的特征是：区域性密集覆盖、系列主导产品线家族化设置、全价位（细分形象价位其它销量价位）全渠道覆盖、地域亲和力的品牌形象、精细化营销组织和前置性资源投入等。同一类战略群体往往在一个行业中需要采取接近的商业模式，且其商业模式配称系统其它6个特征也常常类似，不同的只是各个企业根据自身独特DNA优势找到实现这些共同规律目标的路径是不一样的。战略群体属于同类，商业模式一般是一样的，但企业DNA不一样，所以实现商业模式的路径，即“战略模式“是不一样的。所以说商业模式可以模仿，但战略不可以模仿，因为“战略是对商业模式一种独特实现方式”！再次，制定企业的竞争战略，即通过寻找企业自身DNA独特性决定的“企业战略差异性“分析。这差不多是制定竞争战略的核心思考步骤，绝大多数外部行业分析人士均能清晰界定一个行业的商业模式，但只有企业家和对本企业有深入认识的人才知道如何为本企业制定实现商业模式的独特竞争战略。以白酒行业衡水老白干、红星为例：从衡水老白干和红星在业内地位看，它们都属于典型的区域强势名酒，属于“集中差异化”类型，所以它们的商业模式应该接近于口子、枝江等国内区域强势名酒。区域强势名酒无一例外都是通过“6个配称要素”的高度“地域化”导向配置，实现了“地域为王”的集中化独占，所以显而易见：衡水和红星也必须学习这种商业模式的共性，即如何实现“地域为王”的集中差异化战略目标。但是，我们必须进一步思考衡水老白干和红星DNA差异，并从这些差异中找到制定独特竞争战略的特殊性，否则我们就很难谈得上有效竞争战略的制定。与其它区域强势名酒相比较：衡水老白干独特性一是其品牌形象被老白干品类低档化拖低严重，二是其品类香型的小众性，市场培育难度大。为了克服其品牌形象长期以来受老白干品类影响低档化明显负面影响，衡水老白干公司推出了战略性中高档分品牌十八酒坊！并以十八酒坊运作中高端，因为区域强势名酒必须实现中高端以下所有价位的全渠道全价位覆盖，否则因受制于区域市场范围的狭窄，如果没有深度覆盖，企业要么销售量小，要么没有利润，衡水老白干的这种做法与江苏洋河推出“蓝色经典”思路如出一辙，但因为衡水没有理解其自身DNA特殊性香型的小众性，相当长时间内其战略实施困难重重。为了打响十八酒坊的品牌影响力，衡水老白干公司投入重金希望炸开省会城市石家庄市场，这与其它强势名酒洋河、枝江、口子占有南京、武汉、合肥的思路也如出一辙，但正是因为其香型的特殊性，老白干占领石家庄的努力收效甚微。由于省会城市人口更多、人群多样化严重、流动性更强，老白干香型被广泛培育的难度很大，加之竞争对手板城烧正处于强势流行时期，所以老白干始终难以取得大面积突破，品牌选择和忠诚更多的是一种细分人群。而与此相对应，地级市场终端较少，渠道费用更加合理，人口少且流动性不强，所以小众香型培育难度相对较小，加之竞争对手相对也比较弱，十八酒坊在邢台市场就取得了超常规的、意想不到的巨大成功。这就是衡水老白干DNA特殊性，要求它必须采取一种与其它强势名酒不一样的区域布局战略地级城市包围突破省会市场战略，来实现“中高档市场”成功，并最终实现全渠道、全价位的“区域为王”战略成功！可见，简单学习其它同类地域名酒企业推出十八酒坊分品牌、简单模仿其它地域名酒抢夺省会城市市场并不是有效竞争战略的全部，如果不考虑自身的DNA特殊性，即使找到同行内可以参照的商业模式，而不上升到符合自身企业逻辑的战略高度仍然无济于事！与衡水老白干类似，红星也是以小众香型为代表的区域强势名酒企业。但是较衡水老白干，红星的特殊性一是根据地市场北京市场独特性；二是小二的“品类品牌化”影响力；所以红星必须根据自身实际做出不一样的战略调整，相较全国其它区域性强势名酒，红星营销战略对应有4点特殊性：北京市场特殊性带来了“高端机会更大容量”、“中高端浓香、清香并立”空间、依赖二级商为核心渠道掌控模式、小二高档化、全国区域细分扩张机会。综上我们发现：虽然红星和衡水老白干都是小众香型，但他们既不同于山西汾酒的强势基础；也不同于其它区域强势名酒的浓香型口感。这两大DNA差异导致红星和衡水战略路径和全国其它区域强势名酒不太一致。同样，红星北京和衡水老白干衡水、石家庄区域DNA不一样，品牌影响力DNA不一样，又导致了红星和衡水老白干经营战略差异明显。所以说，只有读懂了企业独特DNA，才能真正制定有效的、符合实际的、可行的企业竞争战略！因为这种战略从本质上是独一无二的！再以保健酒行业中国劲酒和椰岛鹿龟为例来看企业DNA差异对制定竞争战略的影响：由于保健酒“性保健文化”定位和中国人饮酒习惯的使然，为了“健康饮酒”一直未能成为一种社会主流的需求形态，保健酒市场也因此始终处于一种细分培育状态。正因为保健酒小众性，中国劲酒和椰岛鹿龟都致力于寻找培育消费者需求的方法，劲酒通过“小瓶装餐饮酒”细分终端，找到了低成本培育消费者的渠道；椰岛鹿龟借助“礼品诉求”开辟老年人礼品市场空间，方法不一，但他们商业模式都是一致的：即通过寻找新的“消费者需求形态”开辟保健酒市场，以此不断培育消费者需求。但随着市场逐渐放大，中国劲酒和椰岛鹿龟的竞争开始变得更加激烈，他们均开始进入对方领地，商业模式接进性也再所难免。此时对于处于弱势的一方椰岛鹿龟酒来说，如何找到有效竞争战略显得至关重要，否则实现挑战比自己大很多中国劲酒必然会凶多吉少。经过我们的深入研究，发现椰岛之于中国劲酒有4个特殊性：产品特殊性功能更强，口感更差；地位特殊性区域更小；模式特殊性餐饮和礼品模式区域错位，交叉但不复合；品牌结构特殊性副品牌更好；依据这4大特殊性，我们为椰岛制定了针对性竞争战略方案：“主副品牌对抗统一品牌；滚动发展对抗统一布局；扁平化的复合渠道对抗集中化的餐饮渠道；”所谓“主副品牌”是因为“椰岛”品牌DNA具有更宽的延伸空间，可以象五粮液可以将“五粮”独立出来，推出“五粮春”、“五粮神”、“五粮醇”等多个副品牌而不是分品牌，即节约了传播成本，有能够有效实现产品线家族化，覆盖多个细分市场。椰岛鹿龟酒也一样将“椰岛”品牌独立出来，推出椰岛鹿龟、椰岛海王等多个针对礼品、餐饮不同渠道，以此实现品牌共享和区隔，既降低成本，又能充分覆盖不同渠道，而相反中国劲酒因为只有“劲”字一字品牌，拆分难度很大，无法实现有效副品牌延伸；所谓“滚动发展”是因为椰岛主要区域市场在华东和湖南等少数几个省，而劲酒全国布局一盘棋，所以椰岛必须利用自己小区域优势，以“小区域、集中化、高投入”的方式点装滚动发展自己的“利基”市场，不断以“局部优势”对抗劲酒“全国布局”，因为其面铺得太宽，导致其战线过长，难以做到区域集中，椰岛就可以借助资源聚焦“压强原理”实现动态优势，逐步击败对手。所谓“扁平化的复合渠道“是因为椰岛在湖南餐饮市场取得领先地位，华东礼品市场取得领先地位，而劲酒在全国表现为餐饮优势。所以对椰岛而言，将“餐饮和礼品”两种模式在不同区域结合起来，实现模式复合是击败劲酒一种渠道模式的根本。与此同时椰岛鹿龟酒因为其功能更强，易于推出针对药店渠道的“专业装”保健酒，当然也必须配合餐饮渠道推出“针对餐饮”的椰岛海王小瓶装保健酒。实现模式复合得保障是实施“扁平化”的渠道掌控，利用更多业务人员、更扁平化经销商结构、更重心下移的营销组织实现渠道拦截、抢夺和培育，聚焦资源于局部区域，实现模式复合、小区域高占领和竞争挤占目标。通过以上2个案例分析，大家应该能够深入理解企业DNA独特性对于制定与众不同的竞争战略有多么大的影响。所以波特说：“战略始于一种独特的定位；战略形成于一