案例1-18摩托罗拉(中国)芯片厂战略业务评价.doc

摩托罗拉（中国）芯片厂战略业务评价一、现状篇2003年10月17日，天津开发区滨海时报上登出一则消息：“摩托罗拉天津电子有限公司拟向中芯国际(SMIC)出售及转让本公司位于西青的MOS17芯片厂的资产及相关业务。”这则声明从官方角度正式宣布摩托罗拉将出售其在华投资巨大、被公司和政府寄以厚望的半导体芯片厂。摩托罗拉芯片厂曾经号称中国第一个、第一大的芯片厂，芯片厂于1995年立项。其后选址于天津西青经济开发区。由于半导体行业的周期性不景气和事业部决策层对投资的信心不足，西青厂的建设项目直到2000年8月才正式解冻，全面投资并买进安装生产设备。这期间，于1996年派出的第一批赴美培训人员已经在美度过了几乎5个年头，他们当初预定被派出18个月。工程就这样被一拖再拖。不过，这期间摩托罗拉为这个项目培养了两百多名相关技术人员（包括厂务工程师、设备工程师、工艺工程师）和生产管理人员，并都进行了为期半年到五年不等的国外技术培训，为工程的建立积累了高质量的人才。西青芯片厂的试生产相当顺利，第一批产品于2001年5月15日下线，良品率为82%，是一个当时在同行业来讲相当不错的成绩。经过技术人员和管理层的不断努力，5个月后良品率达到98.5%。这在摩托罗拉的历史上是创纪录的。这期间，各种荣誉、关注接踵而来。无论是地方和中央的政府官员，还是摩托罗拉公司的总裁、副总裁，都亲临指导，可以说那时的西青芯片厂，手中有国家鼓励高新科技的政策，上面有公司高层的支持，以及全国范围内当时最领先的技术团队，可谓占尽天时、地利、人和。然而随着整个全球半导体市场于2000年底的大滑坡，彻底暴露出西青芯片厂完全依靠吃国外订单的致命弱点，从2001年底到2003年，月产量始终在500片以下，这只相当于当初设计产能的10%。芯片制造业是一个高投入、高产出的行业。西青半导体厂的投资达19亿美元（使摩托罗拉在天津的总投资达到了30亿美元），其中西青芯片厂MOS17的投资为14亿美元，设计月产8英寸硅片2.5万片，主要产品供应无线通讯、汽车电子、信息家电等。同时每天的固定成本，包括水、电费相当高，而同时相对过低的产量，造成了每片产品的成本是其他厂的十几倍，甚至几十倍。这样西青芯片厂几乎在闲置中度过了整整两年。这不能不说是一个投资和经营上的巨大失败。把手中没有效益的工厂卖给手中握有大量国内、国外订单的中芯国际，就成为形势所逼、顺理成章的事了。二、原因篇 为什么摩托罗拉，一个具有人才优势、政策优势、品牌优势的跨国公司，会遭到如此重大的挫折呢？外部行业和公司内部的多种因素造成了这种结果。就公司内部而言，针对西青芯片厂这个投资巨大的项目，也许营销计划的不合理使得芯片厂从立项开始，就注定会遭遇挫折。公司上下的每一个人都认识到中国市场对于芯片需求的巨大潜力：95年之前的芯片国产化率不足2%，每年需要从国外进口上百亿元的芯片，对于中国这个拥有十几亿人口的电子产品消费大国来说，这种巨大的市场潜力足以把任何成功投身于此的企业推向市场的顶峰。然而公司的决策层在制定业务单位战略计划时，疏忽了把技术、产品路线转向中国市场所需的步骤。公司事业部的初衷只是想在海外（中国）建立一个像美国国内“一模一样”的芯片厂，生产和美国“一模一样”的产品，或者说他们只想利用中国的廉价劳动力、智力资源，而完全依赖于其在美国国内的订单。他们所冒的风险是不言而喻的。一旦陷入经济不景气，美国国内订单不足的泥潭怎么办？到时候连美国国内的姐妹厂都吃不饱，又怎么谈得上给中国的芯片厂足够的粮食呢？事实上，这样的事情真的发生了。行业内自1998年的不景气一直延续到2004年初，虽然2001年末有过一段短短几个月的市场回暖，但除此之外，全球半导体市场经历了其有史以来最漫长的寒冬。其间，摩托罗拉仅半导体事业部就关闭了其在德州、亚利桑那州的数个芯片厂，裁员达近万人。整个半导体事业部实行财政紧缩政策，致使处于初建时期的西青半导体厂陷入严重的营养不良。当时第一批机器刚刚运进，就面临没有生产订单的局面，工厂基本处于闲置状态。而计划中的后续配套设备，其进货日程被一拖再拖，后来干脆被取消。造成了生产能力不足，没有备用机器，生产线上的瓶颈效应使厂里很难达到预期的产量。虽然技术人员不断努力提高良品率，生产人员不断提高生产率，缩短成品下线时间，终是杯水车薪。半导体事业部从全局考虑，把绝大部分订单分给了美国国内的主力、成熟、仍有生产潜力和产能的芯片厂，只把极为有限的一小部分象征性地给了西青厂。看来丢车保帅的事不可避免。苦心经营的厂子被卖，数百万美金化为泡影，痛定思痛，我们又能从中总结出怎样的经验教训呢？最为重要经验是：要正确的为业务单位制定营销战略计划。公司的营销战略计划在许多大公司分为四个层次：公司层、部门层、业务层和产品层。公司总部负责设计制定公司战略计划（corporate strategic plan）,以指导整个企业进入；总部决策给每个业务部门提供多少资源，以及开发和放弃哪些业务。每个部门（半导体事业部）也必须制定一个部门计划（division plan），以便把公司所给予的资金分配给其部门下属的业务单位。作为业务单位的西青芯片厂，也必须制定一个业务单位战略计划（business unit strategic plan），力求有利可图。具体到西青半导体这个案例，问题出现在业务单位战略计划。过分依赖于自己老的产品线路(例如汽车电子、通信电子)，以产品为中心，发展整个营销策略，导致自己陷入产品需求不足、不旺而引起的灾难性反应。这种失误导致的直接后果是，轻者把自己局限于产品潜力太弱、发展无后劲的怪圈，重者可导致全局失利。在西青厂建立之初，正确的做法应是根据中国市场需求的巨大潜力，制定紧密与中国市场结合、立足于满足国内市场需求的营销战略，即建立以当地市场需求为主要导向的营销策略。这样，既能避免自身产品局限，又能植根于广阔的中国国内市场和顾客需求当中，变产品导向性营销为市场导向性营销。当然，摩托罗拉在西青半导体厂上的失败还有别的原因。公司内部的因素，例如庞大的官僚机构和过多的组织结构层次，造成公司业务部门面对市场的机遇和挑战反应缓慢。公司外部的因素包括半导体市场长期不景气，美国政府对华严格的技术出口限制等。三、讨论篇面对陷入泥潭，每天都要消耗数万美金来维护工厂的最低维护费用、水费、电费、工资等巨额支出，却又不能对摩托罗拉本身半导体产出有丝毫贡献的情况，一个果断、有效地解决方案的价值可以相当于数亿美金。解决方案又很多种，但目标只有一个，即如何尽量收回投入得数亿美金投入，和避免为失败的项目继续付出代价。解决方案的关键点有以下三个：1 寻找适应市场的合作者寻找市场合作者是全面改造西青芯片厂营销路线最有效和最迅速的策略。单靠摩托罗拉自身的技术力量、产品路线，特别是订单，资金，难以在几个月内改变现状。西青芯片厂需要有一股外来的巨大革新力量，用新的营销思路彻底代替老的专注于产品的营销理念，用巨大的资金、订单把西青厂装备、运活起来。寻找市场合作者，第一步要认清我国集成电路业的现状。目前，我国集成电路芯片制造企业有49家，其中综合制造企业40家，委托加工6家，相对集中在长江三角洲地区、京津地区和珠江三角洲地区。据对10家芯片骨干企业统计，2001年销售额约30亿元，月投片量超过30万片，其中8英寸硅片产量约占30%。由于全球芯片制造行业快速向外包代工方转移，2002年全球“晶圆代工” “晶圆代工”，即Foundry，是专有名词，它的理念是上个世纪90年代在台湾发展起来的。台湾半导体企业以过去发展加工出口型企业之成功经验为借鉴，凭借其创办人多年在国外的人脉及台湾当地政府的支持，而不设自己的设计部门，纯以自由或引进的标准工艺，代任何集成电路设计公司生产各类型集成电路。所以Foundry有些像半导体行业的OEM来料加工的业务。它具备为不同的顾客进行生产的能力。厂排名发生变化，其中亚洲地区中国主要8英寸集成电路制造企业有：上海华虹NEC电子有限公司，中芯国际集成电路制造（上海）有限公司（SMIC），上海宏力半导体制造有限公司（GSMC），和舰科技（苏州）有限公司，上海贝岭股份有限公司，上海先进半导体制造有限公司等。上海在全国芯片代工领域处于龙头地位。仅2003年上海芯片制造业新增投资就在25亿美元以上，芯片代工企业增加到11家，已建和再建生产线共18条，占全国的70以上。中芯国际是目前中国规模最大的半导体制造商，并且具有晶圆代工的能力。中芯国际拥有国内最先进的技术（0.15微米芯片制造技术），今年又与英飞凌、尔必达、东芝等企业达成代工协议，三家企业分别将具有世界一流水平的制造技术转移给中芯国际，使其客户群和技术平台大大扩容。综上所述，中芯国际应该是摩托罗拉芯片厂最理想的市场合作者之一。当然，也应个考虑到中芯国际有此意愿和能力收购摩托罗拉西青芯片厂。2 对瘦狗类业务采取放弃（divest）战略要明确摩托罗拉在西青芯片厂上应采取的策略，首先应综合分析西青芯片厂在半导体事业部的战略地位，和半导体事业部在整个摩托罗拉各事业部中的位置。a) 半导体事业部在整个摩托罗拉中的位置数据显示，半导体事业部从2000年的略微盈利（两亿零两百万美元）到2002年的巨额亏损（十五亿美元），销售额从2000年（七十八亿七千六百万美元）到2002年（四十八亿一千一百万美元）几乎下滑了一半，说明半导体事业部在整个摩托罗拉中的位置是一个典型的瘦狗类型业务（如图所示）它长不胖，却有消耗企业资源的巨大胃口。有资料显示，摩托罗拉半导体部将从摩托罗拉整体剥离，成立独立公司。市场成长率相对市场占有率明星类瘦狗类问题类现金牛类PCSSPSGTSSCGISSBCSIESSBCS20101041.00.1PCS人通讯事业部 GTSS全球电讯方案部 SPS半导体事业部CGISS专业无线通讯事业部 BCS宽带通讯事业部 IESS集成电子系统事业部注：纵坐标“市场增长率”，表示产品年销售额的增长率；横坐标“相对市场占有率”表示战略业务单位产品的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比。 b) 西青半导体芯片厂在半导体事业部中的位置由于半导体事业部商业范围的相当程度上的紧缩，只剩下了MOS11，MOS12，MOS13, MOS17（西青芯片厂）四个主要半导体芯片厂。而MOS11, MOS12, MOS13这三个厂是位于美国，已经成功运作多年。这三个厂几乎占有了摩托罗拉半导体事业部的98%的订单。西青半导体芯片厂拥有一定产能，但分不到订单，且消耗巨大，因而单位产品的耗费是最高的，同时整个事业部对其的依赖程度是最弱的。西青半导体芯片厂在半导体事业部中的位置，可以形象地比作瘦狗身上的鸡肋抛之可惜，留之无用。3 依靠技术和品牌优势，紧抓营销渠道，寻找新的顾客需要摩托罗拉在全球范围内，具有强大的品牌优势，其技术和科技研发实力也是一流的。不容任何竞争对手忽视。摩托罗拉应依托其在品牌，营销渠道和技术方面的实力，发展市场需求量大，为重点整机配套的产品，作为主要目标，瞄准新的顾客需求，重点发展以下产品：l CPU电路，包括微处理器（MPU），微控制器（MCU），数字信号处理器（DSP）等。l 计算机、网络产品电路，包括计算机用CPU, 路由器核心芯片和存储器等。l 移动通讯电路，包括射频（RF）电路、基带芯片、电源管理电路等。l 数字音视频电路，包括VCD、DVD、DTV/HDTV、数码相机、数字音响等使用的关键芯片。l IC卡芯片主要包括：公用电话卡、移动手机用SIM卡、UIM卡、交通卡、组织机构代码卡、身份证非接触式IC卡、劳动社保卡和金融卡等所用芯片。l 其它量大面广，适销对路的IC产品。案例使用说