标准化体系作业标准说明.doc

标准化体系作业标准说明编号：MG1.X.X 版号：B页码：第 12 页 共12页标准化体系作业标准说明编制凡雁冰日期审核翟 峰日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人2011年9月25日依据集团最新流程与运营成果做出调整凡雁冰翟 峰一、作业标准原则作业标准目的流程背景： 依据当代节能置业一级、二级流程和规划设计专业三级流程，标准化贯穿着流程与运营工作的始终，它是八个专业流程与运营都遵循的一项重要原则，更是指导规划设计专业各项工作的重要依据。标准化体系工作的四个主体分别如下：执行主体责任主体控制主体核算主体标准化体系项目公司规划设计专业；研发设计院集团研发设计小组董事长集团五个三工作中心标准化工作的目标：第一， 从非标准化到标准化。针对公司已开发项目和正在开发过程中的项目，按照标准化产品线的定位，经过标准化总结和优化工作后，从非标准化的单一项目，转变成标准化的成果，并建立标准化产品的图纸和图集等，以备新开发项目的标准化的应用。第二， 标准化的应用。从公司标准化产品的图纸和图集库中，选择合适的产品，进行适度复制和修改后，重新快速的应用到项目中，从而实现标注化的快速应用、避免重复问题的出现及提高产品质量和降低工程成本的目标。适用业务范围01. 万国城MOM产品线02. 上品格MOM产品线03. 满庭春MOM产品线04. 社区综合体产品线05. 御庭春MOM产品线其他适用作业标准范围MG1.1.1.A标准化体系作业标准定义标准化体系：规划设计专业执行准则之一。包含各条产品线的技术特征、规划设计指引、各条产品线的材料部品特征和部品图集、各条产品线单体模块化图纸。作业标准说明要素描述作业标准技术无作业标准说明CP点1. 各条产品线的技术特征2. 规划设计指引3. 各条产品线的材料部品特征和部品图集4. 各条产品线单体模块化图纸四个主体：1. 执行主体：项目研发设计小组组长2. 责任主体：项目公司总经理3. 控制主体：集团研发设计小组4. 核算主体：集团研发设计院流程KPI1. 指导设计公司开展设计工作2. 指导招标的技术工作3. 项目开发的标准化应用输入条件1. 当代节能置业战略地图2. 市场定位方案3. 成本概算方案输出结果1. 各条产品线的技术特征2. 规划设计指引3. 各条产品线的材料部品特征和部品图集4. 各条产品线单体模块化图纸5.标准化体系作业标准作业标准说明CP点描述CP点对流程的影响控制要点难点风险点提示1. 各条产品线的技术特征梳理出公司各条标准化产品线最核心、最具区别性的技术特征万国城、上品格、满庭春和御庭春的产品特征的梳理 特征参数的准确性2. 规划设计指引当代各条产品线通用的规划设计管理的最低要求，同时也是指导设计院设计工作的指引。内容包括标准化设计做法指引、设计质量及设计深度等要求。设计做法指引和设计深度是作为三条产品线通用的设计指引3. 各条产品线的材料部品特征和部品图集部品特征表、技术标准、部品图集，是公司战略采购的重要技术依据。技术标准结合战略采购，以及结合市场因素下的产品特征4. 各条产品线单体模块化图纸单体、户型、核心筒及厨房、卫生间等功能模块图纸（精细化施工图深度图纸）。各功能模块图纸施工图要满足图纸深度要求5. 各条产品支线的36-200条针对开发的具体项目和产品支线，对应设计的四个阶段，分别向设计院提出的设计建议书、指引书、任务书、作业标准书。各阶段的阐述内容的侧重点和准确性与产品线的统一性6. 标准化图纸包括总平面设计和单体设计总平面施工图和单体施工图共1600张；标准化的成本预算和战略采购对应的材料部品四图300张；标准化的品质评估、标准化的施工工艺以及技术需求对应的图纸说明300张；标准化的行销六个一对应的体验中心和三个样板间的施工图100张。图纸的完整性图纸的适用7. 标准化产品线设计管理策划书、标准化图纸资料的管理、标准化图纸的培训和交底。沟通的准确性图纸的收集和整理二、作业标准模块1. 标准化体系业务流程与运营1.1标准化体系业务流程与运营节点 2. 标准化体系管理流程与运营2.1标准化体系管理流程与运营要点2.2标准化成果和重要内容2.3标准化成果的制定公布和执行3. 标准化体系信息流程与运营3.1标准化体系MBS流程与运营应用 1.1标准化体系业务流程与运营要点1.13.在完成1.12节点后30天内，项目公司责任人和项目研发设计小组依据项目标准化36条、50条、100条、200条完成标准化施工图套图、审图后10天内，集团研发设计小组召开项目第六次审核会：三个样板间验收审定表、施工图审定表，集团研发设计小组召开项目第六次审核会：三个样板间验收审定表、施工图审定表。（40天，前期第180天)2.1.0 集团研发设计小组组长是项目可研阶段的控制人，各区域公司总经理是项目前期阶段和开发阶段的控制人，第一物业项目服务中心总经理或运营中心总经理是项目使用阶段的责任人。根据集团一级流程1.1节点，集团研发设计小组召开项目第一次审核会：甄选项目审定表时，明确项目是否是标准化产品线。标准化产品线项目八次审核会和非标准化产品线十二次审核会节点、计划预算外所有事项和变更、洽商、签证必须报集团研发设计小组审批。标准化产品线项目，在完成甄选项目审定表后，根据集团一级流程1.3节点，集团研发设计小组召开项目第三次审核会：获取项目审定表。在项目获取后直接进入1.9节点总平面和单体扩初设计的第五次审核会，其余5次审核会分别为：依据一级流程与运营1.13节点，集团研发设计小组召开项目第六次审核会，审核三个样板间和施工图；依据一级流程与运营1.15节点，集团研发设计小组召开项目第七次审核会，审核项目开工；依据一级流程1.17节点，集团研发设计小组召开项目第八次审核会，审核项目开盘；依据一级流程1.28节点，集团研发设计小组在客户入伙前30天内召开项目第十次审核会，审核项目入伙；依据一级流程1.30节点，集团研发设计小组召开项目第十二次审核会，审核项目入竣。（流程编号说明：第一个数字代表是几级流程；第二个数字代表这级流程的第几个节点；第三个数字分别代表各专业；其中第三个专业代表的数字是：0集团研发设计小组，1研发设计院，2新动力公司（O+），3成本专业，4采购专业，5园林部，6工程管理专业，7经营开发专业，8行销专业，9第一物业，10第一商业，11第一教育，12计划预算部，13计划财务专业，14人力资源专业，15信息运营专业，16中南区域公司，17华北区域公司，18西北区域公司）2.2.0 集团研发设计小组每年在1.18司庆发布集团标准化产品线系列研发工作表，每12个月实现标准化产品线系列的作业标准达到12级，其中12级的内容和深度是：技术：标准化产品线系列图纸及其匹配的：三个样板间、成本预算和战略采购、施工手册、行销六个一、职位和职能12级标准等；内部管理：协调和解决跨专业、跨区域公司流程与运营中存在的问题，结合每月和每季度的工作会和交底会进行同合和培训工作；外部管理：整合和匹配跨专业、跨区域的创新性和战略性资源。集团研发设计小组在每月流程与运营工作会前一周星期六，组织召开标准化工作会，解决标准化产品线和三个样板间存在的问题；集团研发设计小组每季度第一周组织召开标准化产品线交底会，各专业向集团研发设计小组进行交底，集团研发设计小组完成汇总核对，交底会后3天内发布实施，四次交底会完成一条系列标准化产品线。集团研发设计小组按照每条标准化产品线12级的深度和人力资源专业12级的标准配备人员，每条标准化产品线配备2人。2.3.0 集团研发设计小组对一级流程与运营每年完善一次，对二级、三级流程与运营每季度完善一次；对每月、每季度、每年标准化产品线形成MBS成果库；对标准化产品线项目6次审核会和非标准化产品线12次审核会节点、计划预算外所有事项通过MIS信息系统，统一报集团研发设计小组综合管理部，由集团研发设计小组综合管理部负责完成相关主体审核的流程，统一的档案集中备份管理。2.13.1 集团研发设计院根据每年1.18司庆集团研发设计小组发布的集团标准化产品线系列研发工作表，同时公布规划设计专业标准化产品线系列工作表，每12个月实现标准化产品线系列的规划设计专业作业标准达到12级，其中12级的内容和深度是：技术：标准化图纸包括总平面设计和单体设计。总平面施工图和单体施工图共1600张；标准化的成本预算和战略采购对应的材料部品四图300张；标准化的品质评估、标准化的施工工艺以及技术需求对应的图纸说明300张；标准化的行销六个一对应的体验中心和三个样板间的施工图100张。内部管理：标准化产品线设计管理策划书、标准化图纸资料的管理、标准化图纸的培训和交底。外部管理：设计资源的管理、对接报审标准化施工图等。集团研发设计院在每月标准化工作会，和集团研发设计小组解决标准化产品线和三个样板间存在的问题，集团研发设计院每季度第一周根据标准化产品线三个样板间的深度向集团研发设计小组交底，四次交底完成一条系列标准化产品线。集团研发设计院按照每条标准化产品线12级的深度和人力资源专业12级的标准配备人员，每条标准化产品线按照6人配备。非标准化产品线执行当代节能一级流程与运营。标准化产品线项目直接进入一级流程1.9节点总平面和单体扩初设计，扩初设计完成后7天内，研发设计院完成里程碑计划表，集团研发设计小组召开项目第五次审核会。2.30.1 集团研发设计院按照标准化产品线对应的规划设计总包、各专项分包、专业顾问的战略协议，确定项目规划设计总包和各专项分包，并负责培训、交底、沟通、协调、评定。2.45.1 集团研发设计院在项目公司按照标准化产品线施工图完成三个样板间和体验中心搭建完成后60天内，结合样板间和体验中心搭建过程中发现的问题，完成标准化产品线施工图的优化，优化提交月度标准化工作会审核。2.73.1 集团研发设计院根据标准化产品线作业标准图纸完成“销售户型签约图”。对于派发到现场上的施工图和标准化产品线作业标准图纸不相一致的部分，由研发设计院进行审核。3.1.0 当代节能流程与运营3.2.0 集团研发设计小组标准化产品线八次会议 3.3.0 集团研发设计小组非标准化产品线十二次会议3.4.0 集团研发设计小组标准化工作会、交底会 3.5.0 标准化产品线系列研发工作表3.6.0 标准化产品线系列12级3.33.7 项目公司经营开发规委报批专业配合规划设计专业与当地规划管理部门咨询沟通，共同完成标准化产品线的修建性详细规划方案，在取得建设用地规划许可证后三天内申报规划管理部门审查，三十天内取得方案复函3.37.1 集团研发设计院标准化产品线系列的12级作业标准的制定和更新3.38.1 依据二级流程，集团研发设计院定期发布标准化产品线图纸，并把图纸数量及内容量化落实到规划设计各三级专业3.39.1 集团研发设计院各三级专业对定期发布的标准化产品线图纸，同时结合作业标准说明，向项目公司规划设计部各对口专业作培训和指导3.40.1 项目公司规划设计部协助集团研发设计院按照三级专业的分类，确定和完善规划设计内部各三级专业的战略供应商，并设定考核体系，定期优化更新战略供应商3.41.1 集团研发设计院规划设计的三级专业对集团五个三工作中心、工程管理中心的对口专业进行标准化产品线图纸的交底与会审3.60.5 标准化产品线园林图纸3.64.6 标准化的生产加工图3.81.8 一个体验中心的标准化：包括标准化产品系列设计体验样板间的户型和标准化说辞、生活家居配饰的展示系统和标准化说辞、交房标准标准化说辞、售楼处平面布置与功能分区（迎宾区、洽谈区、销控区、签约区、办公区、会议室、财务室、儿童区等）、行销动线等3.82.8 一个启动区的标准化：包括生活中心、二环、生涯助家、幼儿园；景观大道、标志性大门、中央园林水景等3.140.1 项目公司规划设计部根据标准化产品线特点及设计供方特质，在战略供应商内挑选项目规划设计总包和各专项分包单位3.142.2 按照标准化产品线对应的各专项设计分包、专业顾问的战略协议，确定机电节能专业分包设计范围，完成机电节能专业各专项设计分包合同审定3.154.9 标准化产品线项目直接进入前期阶段1.9节点的总平面扩初设计，扩初设计完成后7天内，第一物业完成设施管理咨询方案表总平面和单体扩初设计物业建议分表3.200.7 项目公司经营开发部规委报批专业与规划设计部配合，在取得方案复函后与当地园林管理部门咨询，依据标准化产品线，共同完成园林方案，申报当地园林管理部门审查，二十天内取得园林方案批复3.203.7 项目公司经营开发部与规划设计部配合，共同与当地规划管理部门咨询沟通，依据标准化产品线，完成施工图深度的报规图纸，在取得人防、园林、交通专业审查意见后一天内申报当地规划管理部门审查，三十天内取得建设工程规划许可证3.304.3 标准化产品线变更、洽商、签证额度控制在合同实际金额的2%之内，非标准化产品线控制在8%之内。2.1标准化体系管理流程与运营要点2.1.1集团研发设计小组负责：标准化产品线第5次、第6次、第8次、第12次审核会，计划预算外事项的审核，变更洽商签证的审批，标准化技术需求、管理需求、图纸的组织编制和审批核准。2.1.2 集团研发设计院负责：图纸交底与会审，材料部品认样，作业标准图纸，标准化产品线施工图优化，技术标评审，施工图限额设计，组织翻图、套图、审图、四图。2.1.2 集团五个三工作中心负责：成本预算的优化配置，合约体系的优化，材料部品送样、认样、封样，培训交底，材料部品、供应商优化，材料部品战略采购。2.1.3 集团工程管理中心负责：搭建设计体验样板间，培训交底。2.1.4 集团行销客服中心负责：搭建设计体验样板间和行销六个一，体验居住，优化行销六个一，培训交底。2.1.5 第一物业负责：设施管理咨询，体验中心服务，协同搭建设计体验样板间和物业品鉴馆，成立物业服务中心。2.1.6 新动力负责：结合园林设计中的问题完成标准化产品线机电节能系统施工图优化。2.1.7 项目公司负责：依据流程与运营，配合执行以上各中心工作。2.2标准化体系管理流程与运营节点2.2.1 集团研发设计小组设组长，副组长，下辖综合管理部。2.2.1.1集团研发设计小组负责标准化产品线8次审核会，非标准化产品线12次审核会，计划预算外事项的审核，变更洽商签证的审批，标准化技术需求、管理需求、图纸的组织编制和审批核准。2.2.2 集团研发设计院包括建筑结构部、精装修部、市政园林部，并垂直管理各项目公司规划设计部。2.2.3 集团五个三工作中心包括成本部、采购部、园林部，并垂直管理各项目五个三工作部。2.2.4 集团工程管理中心包括工程技术部、里程碑计划部。2.2.5 集团行销客服中心包括行销部、企业文化与品牌部。2.2.6 第一物业包括科技设施管理中心、客户服务与项目运营中心、五个三工作中心、计划财务中心、人力资源中心。2.2.7 新动力包括绿建设计部、绿建运营部、计划财务部。2.2.8 项目公司包括规划设计部、五个三工作部、工程管理部、经营开发部、行销客服部、计划财务部、信息运营部。2.2、标准化成果的重要内容，包含：A各条产品线设计技术特征；B规划设计指引；C各条产品线的材料部品技术特征和部品图集；D各条产品线单体模块化图纸；E各条产品支线的36-200条；其中：A各条产品线的技术特征：根据公司对产品线的划分，总结出各条产品线的最核心、最具区别性的技术特征，从而作为指导新开发项目和产品线下各条产品支线的依据和标准。B规划设计指引：其内容包括标准化设计做法指引、设计质量及设计深度等要求。它是公司各条产品线通用的规划设计管理的最低要求，同时与项目各阶段的设计任务书一起，同时指导设计院的设计工作。C各条产品线的材料部品特征和部品图集:其内容包含：部品特征表、技术标准、部品图集，它是对各条产品线的部品特征和部品技术参数、部品做法以及品牌档次的总结和定位，也既是指导五个三专业进行公司战略采购的重要技术依据，也是工程管理专业指导现场部品施工和安装的重要依据。D各条产品线单体模块化图纸：其内容包含单体、户型、核心筒及厨房、卫生间等功能模块图纸。是按照标准化产品线和规划设