人力资源开发与管理(PPT 163页).ppt

人力资源开发与管理 HRM Doyouknow 人含义涵义 关于MBA MBA是什么 有种种诠释 1 MasterofBusinessAdministration 工商管理硕士 2 ManagementBasedonpositiveAttitude 心态积极 3 ManagementByAction 立即行动 4 ManagementByAdaptation 灵活行动 5 MarriedButAvailable 已婚独居者 学习的境界 你并不知道你不知道什么 Youdon tknowthatyoudon tknow 你知道你不知道什么 Youknowthatyoudon tknow 你知道你知道什么 Youknowthatyouknow 你甚至不知道你知道什么 Youdon tknowthatyouknow 关于 人力资源管理 的管理人力资源营销全员人力资源管理 What sHappeningToday IndustryChangesGlobalizationInformationtechnology Needfor OrganizationalagilitySpeedInnovationCost Knowledge basedstrategiesCorecompetenciesInnovationExternalpartnerships Leadingto NewBusinessEquation Purchasing Operations Distribution Marketing Service Overhead MARGIN FirmInfrastructure TechnologyDevelopment HumanResourceManagement Procurement CompleteValueChain SupportActivities PrimaryActivities 人力资源管理过程 从工作分析 能力分析中得到信息 获取和开发 报酬和薪金 关系 人力资源资本 教育 经验 兴趣 人格 知识 技能 能力 资质 人力资源行为体力认知行为 人力资源管理结果 满意度承诺生产力 组织结果 创新 成长 效率 效能 收益 绩效管理信息 人力资源管理关注焦点 战略性人力资源管理更关注于和组织的相连性 关注于组织绩效 传统人事管理关注于个体人力资源结果 关注个别行为 人力资源管理的两个层面 操作层面 注重短期性和操作性 执行层 以事为核心 被动反应 目标 operationalexcellence 增加企业反应速度 需不但更新 易被取代 人力资源管理的两个层面 战略层面 注重长期性和战略性 决策层 以人为中心 人事相宜 主动出击 目标 businesspartner 增加企业核心竞争能力 支持企业长久发展 富挑战性 人力资源管理是每个经理人员的职责 管理 通过别人得到结果 每一个经理都是HR经理人力资源部门和直线部门的关系HR 直线部门 HR通过 使变化被员工接受并能依此行事建立员工对内外客户的服务承诺帮助公司提高财务业绩来增加价值 组织战略和人力资源管理 行政 单向联系 双向联系 整合 战略规划 战略规划 战略规划 战略规划 人力资源职能 人力资源职能 人力资源职能 人力资源职能 Peters Puttingexcellenceintomanagement HR的地位 美国人力资源管理协会副主席格拉德 BrianGlade 指出 HR应该把CEO 首席执行官 当作顾客 要对CEO负责 亚信科技副总裁李建波说 HR经理应该和CFO 首席财务官 一起 成为CEO的左膀右臂 HR经理必须参与到企业的战略决策中来 随时为企业发展提供最重要的人才资源 TheHumanResourcefunctions MarketingProductionFinanceR DPurchasing TheintegratedHRMfunctionsJobanalysisHRplanningHRISRecruitment SelectionOrientationCompensationTraining developmentCareermanagementPerformanceappraisalIndustrialrelations StrategicOrientation SHRM HRM 人力资源管理的部分内容 测评选拔职务分析激励薪酬绩效评估培训开发职业管理跨文化管理 人力资源管理系统角色的转变 传统的人事档案管理 数据存储 事务 人力资源战略管理 外部资源利用 共享服务的基础 为其他部门服务 交易处理 知识管理 知识传递 知识与战略 分析 1990 1980 1960 2000 国内知名企业的人力资源管理理念表 人力资源的定义 清华张德 指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力人大秦志华 人力资源以智力 技能 经验 体力等形式存在于员工的身体之中 只能在一定条件加以开发复旦张文贤 人力资源开发以立体开发为特征 包含心理开发 生理开发 伦理开发 智力开发 技能开发和环境开发等个人拥有的体力 心力以及影响力的统合 这些资源在未来有机会通过学习 训练等开发后转变为物质财富与精神财富 现代人力资源管理的三个最主要的原理 以人的能力开发为核心 人力资本投资原理以组织战略目标为导向 系统原理以员工价值升华为标志 人本原理 现代人力资源管理的原理之二 以组织战略目标为导向 系统原理 组织是一个系统人力资源管理在组织这个系统中人力资源管理的各个职能也是一个系统 PetersThomas Puttingexcellenceintomanagement StrategySkillsStructureSharedValuesStaffSystemsStyle 现代人力资源管理的原理之三 以员工价值升华为标志 人本原理 人本原理 就是以人为本的原理 这一原理主要是重视 人性 把人视为管理的最主要因素与企业的最重要资源 充分发挥人的潜能 员工是人力资本的投资者 公司的老板是公司物质资本的投资者 公司的员工是公司人力资本的投资者 成功的投资 就是使用最小的投入获得最大的回报 投资者不仅关心投资的回报 更关心投资的增值 人力资本的投资具有专一性和专有性特点 在公司管理中 要将员工看成人力资本的投资者 5P 模式 识人 选人 用人 育人 留人 5P模型 人力资源管理理念政策项目实践过程 3P模式 首先 根据企业的生产经营特点 进行职务分析 明确所有员工各自的岗位 POSTION 职责 其次 根据企业的岗位职责 设计人力资源的工作绩效 PERFORMANCE 考核方案和工具 最后 使用绩效考核方案和工具 对企业所有员工进行定期考核 并根据绩效考核结果 设计工资 PAYMENT 福利 乃至奖金发放方案和工具 3P之间的关系 以 岗位分析 为起点 绩效考核 针对企业 部门 个人 为中心 工资分配作为一种呈现给员工 企业的结果 Amodeloftherecruitmentfunction Personnelpolicies Vacancycharacteristics Recruitmentsources labormarket Applicantcharacteristics JobChoice Matching Howaboutanover qualifiedcandidate Doyouknow 中国公开招聘干部的最高级别已经到副部级 神华集团面向海内外公开招聘两个副总经理 面试评分表 人员的招募和选拔 人员招募和选拔的意义人员招募的常用方法人员选拔的过程和方法人员选拔的有效性创新型人员的选拔讨论 招募和工作选择 双向选择 组织和工作的特点 企业 HR战略 应聘者要求 HR需求 应聘者的特点 招募选择工作 人员招募与竞争优势 吸引高度合格的候选人帮助保留人员达到成本有效性帮助公司创造一支合格人员队伍 人员招募方式 内部招募主管推荐工作张榜内部调动 工作轮换 外部招募校园招募广告人才市场猎头公司员工举荐毛遂自荐 外部招募方式比较 工作类型速度成本校园招募广告人才市场猎头公司员工举荐毛遂自荐 RealisticJobPreview RJP Importance theRJPcontainsinformationreflectingimportantfactorsthatapplicantswanttoknowaboutSpecificity RJPonspecificdailyjobdetailsaswellasgeneralorganizationalfactors e g overtime policies Accuracy atruedescriptionofthejobBreadth RJPcoverdifferentdifferentaspectsofjobrequirementsandcharacteristicsCredibility degreetowhichapplicantsbelievetheRJPinformation HowtoimproveRJP Content accurate specific broad credible importantinformationSourceofinformation getinformationfrommultiplesourcesCommunication encouragetwo waycommunicationwithjobincumbentsTargetjobs provideRJPtoalllevelsofjobsTiming ifRJPisexpensive giveasessiontoallapplicantssothattheycangothroughself selectionprocess J A Breaugh R S Bilings 1988 Therealisticjobpreview fivekeyelementsandtheirimportanceforresearchandpractice JournalofBusinessandPsychology 2 4 291 305 RJP 真实工作预见 使最初工作期望过高工作看来很有吸引力接受工作率高工作实际与期望不符工作不能满足需要 产生不满 注重现实的工作目标工作或许有吸引力有些接受 有些拒绝工作实际与期望相符满足 需要与工作匹配 企业目标是什么 有无HR政策 考虑哪些工作 我们所要求的人员特点有哪些 Profile 我们采用什么选拔方法 如何有效地使用这些选拔方法 人员选拔中思考的问题 InternaltransfersWalk insEmployeereferralsAdvertisingEducationalinstitutionsProfessionalassociationAgenciesSearchfirmsTemporaryhelp jobanalysisinformation HumanResourceplanning Therecruitmentprocess Specificrequestsofmanagers Jobopeningidentified manager scomments jobrequirement RecruitmentSources Qualifiedrecruitsmakeformalapplication 选拔流程图 初步考察 面试和考试 进一步考察 其他权宜方法 应聘者 候选人 进入 决赛 被录取者 公司新人 落选者 考试及心理测试 文化考试专业知识考试能力测试和心理测试智力测试 言语理解能力 数字能力 空间想象力等个性测试 卡氏16PF测试 气质问卷能力倾向测试 职业能力倾向管理能力测试 管理风格 情景模拟 ASSESSMENTCENTER 面试 目的 进一步获取应聘者的信息 相互了解 相互选择信息 智力因素动机因素个性因素 面试形式 结构式和非结构式个别面试和集体面试初步面试和诊断面试一般面试和压力面试 结构化面试 工作分析评价工作职责信息制定有关键事件的面试问题形成面试小组评估 提高面试效果 围绕面试的目的制造和谐的气氛避免重复谈话前后一致 避免先紧后松 或先松后紧问题与工作有直接关系尊重 重视应聘者避免过于自信避免心理效应 刻板印象 首因效应 晕轮效应 等注意非言语行为客观 公正 行为定向的面试 Behaviororientedinterview 识别某职位的关键性工作要求形成一评价综合系统用过去的行为来预测未来的行为从行为模拟中增加带有观察性的面试面试者的技能和相互交流 行为定向的面试 Behaviororientedinterview STAR ituation ask ction esult 心理测验 根据一定的心理学理论 使用一定的操作程序 给人的行为确定出一种数量化的价值 标准化客观性常模信度效度 情景模拟 ASSESMENTCENTER 一种评价人才的活动 方法 形式和程序模拟真实工作环境 对候选人的工作能力和个性特点作出评价 公文处理法 自信心 决策能力 组织能力 表达能力无领导小组讨论 主动性 宣传说服力 沟通能力 协调能力 创新性 耐受力角色扮演管理游戏 人事决策模式 高标准 高认可人事决策的效度单一预测的决策模式复合预测的决策模式预测指标体系 常用指标体系 KSAOs 知识 技巧 非技术的技能沟通人际关系推理能力处理压力的能力工作习惯 自觉性 主动性 自律性工作与人的匹配 motivationalfit KeyCompetence AdaptabilityCommunicationEnergyFollow upIndependenceInitiativePositiveAttitudeMotivationalFit Analysis ProblemAssessmentBuildingPositiveworkingrelationshipContinuousLearning improvementJudgement problemsolvingPlanningandorganizingMaximizingPerformanceTechnicalprofessionalknowledge 测评指标 教育和培训工作年限基本技能个人素质和性格学习能力适应 工作能力主动性讲究品质 人际关系和沟通技巧人际 伙伴关系沟通能力团队精神顾客导向领导能力指导能力 自主管理计划组织 工作安排技术和管理能力技术知识 问题评估与决策能力 人员选拔 有效性预测效度与同时效度预测指标与效标可靠性人员因素 紧张情绪 模糊问题技术因素 得分离散 问题难度 时间长度途径 全面评估 基于行为 工作分析 工作分析是全面了解一项职务的管理活动 就该职位设置的目的 性质 任务 权力和隶属关系以及任职资格 工作环境等方面进行系统分析研究 即制定工作说明和职务规范的系统过程这一过程需遵循一系列事先确定的步骤 进行一系列的调查 工作分析与工作设计 职业 occupation 职务 job 职位 position 职责 duty 任务 task 行为 act 工作分析和企业竞争优势 InvestinpeopleBuildtrustInspireExcellenceInvestinpeople allemployeeshavetheopportunitytoreachtheirpotential jobanalysisistheHRMtoolatthehearttomapoutthesepaths 工作分析的程序 确定工作分析信息的用途搜集与工作有关的背景信息 组织结构或企业现有的背景资料 如业务项目 组织图 各部门职责选择有代表性的工作进行分析搜集信息审核信息编写工作说明书和工作规范 工作分析的方法 观察法实验法参与法 访谈法问卷法 PAQ 职位分析问卷法 MPDQ 管理岗位描述问卷法 FJA 职能工作分析法 关键事件分析法 行为导向工作写实法 岗位评估流程 高层的支持 组成工作组 确定沟通方式 选择标准岗位 评估标准岗位 检查初步结果 反馈沟通 重新检查结果 确定与传达结果 岗位评估的关键 公司领导层的支持对评估方法及程序的沟通不断的审核与再评估 岗位评估的主要方法 定性方法 定量方法 职位分类法排序法 因素计分法因素比较法 岗位与标准比较 岗位间相互比较 从各个因素来评价一个岗位 从整体上来评价一个岗位 工作分析的新发展 劳动分工 层次分明静态工作要求员工之间最小互动面向主管负责长期录用条件强调文化同质复杂分析程序 交叉职能与职责动态工作要求强调最大互动向内外客户负责短期录用条件注重文化多样简化分析程序 BoundarylessOrganization Aboundarylessorganizationisoneinwhichwidespreaduseofteamsandsimilarstructuralmechanismsmeansthattheboundariesthattypicallyseparateorganizationalfunctions likesalesandproduction andhierarchicallevelsarereducedandmademorepermeable GaryDessler REGINEERING 从本质上反思业务流程 对之进行彻底创新设计 以便在成本 质量 服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得重大改善 MICHAELHAMMER方法工作归并 员工参与作出决策 管理层控制减少员工集体地对他们工作的结果负责 而非个人 EndoftheJob 工作说明书提供有关某一岗位的信息 但 不一定包含该岗位的所有任务 也可能包含了该岗位所不具备的任务 对员工更注重技能和能力 能胜任多个岗位 灵活 反应迅速 工作分析 设计和再设计 工作设计 对新工作的完整描述和工作规范的认定 工作再设计 对已有工作的改进 对现存工作结构 工作程序 工作方法和工作人员进行分析后进行有目的的改善 改良 改进 和革新 WHY 工作再设计 工作轮换工作扩大化 JOBENLARGEMENT 工作丰富化 JOBENRICHMENT 工作时间调整弹性工作制4天工作制 工作再设计 CoreJobCharacteristics CriticalPsychologicalStates Outcomes SkillVarietyJobIdentityJobSignificanceJobautonomyFeedbackfromJob MeaningfulnessoftheworkResponsibilityforoutcomesoftheworkKnowingtheactualresultsoftheworkactivities LessabsenteeismLessturnoverHighsatisfactionHighMotivationHighqualityworkperformance 学习的定义 孔子最先将 学 与 习 两字连在一起 学而时习之 不亦乐乎 论语 学而 真正把学习两个字联结在一起 可能是从 礼记 月令 开始的 鹰乃学习 中国古代说的 学 主要指获得知识 技能 接受感性知识与书本知识 习 主要指温习 实习 练习 西方心理学对学习的定义 由强化练习引起的有关行为潜能的持久性变化 金布尔 G Kimble 1961 由练习或经验引起的行为或知识的较持久的变化 温菲尔德 A Wingfield 1979 一般定义 人或动物心理与行为的持久性改变 学习的意义 生存的需要发展的需要信息时代更加需要学习P M Senge 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考学习的意义进一步拓展 学习风格 学习风格 学习者持续一贯的带有个性特征的学习方式和学习倾向 学习风格具有独特性 稳定性 兼有活动和个性两重功能 学习风格的构成要素 生理性要素 时间节律 环境等 认知要素 思维风格 记忆风格 知觉风格 解决问题风格等 情感要素 抱负水平 理性水平 焦虑程度等 意志要素 胆量 信心 恒心等 社会性要素 竞争与合作 团体与个人等 学习理论 心理训练说 联想说联结 试误学习理论经典性条件作用理论操作性条件作用理论学习的顿悟理论学习的信息加工理论人本主义学习理论观察学习理论合作学习理论IN结合学习理论建构主义学习理论 心理因素与学习 智力因素与学习非智力因素与学习 智力因素与学习 观察力与学习记忆力与学习想象力与学习思维力与学习注意力与学习 非智力因素与学习 动机与学习兴趣与学习情感与学习意志与学习性格与学习 学习过程 中国古人分为七个阶段 立志 博学 审问 慎思 明辨 时习 笃行 加涅等将学习过程分为八个阶段 动机阶段 注意阶段 预习阶段 保持阶段 回忆阶段 概括阶段 作业阶段 反馈阶段 一般从知识学习过程 技能学习过程和问题解决学习过程来研究学习的过程 P 学习过程 知识学习过程 积累 贯通 再积累 再贯通 技能学习过程 试练 熟练 再试练 再熟练 问题解决学习过程 试误 顿悟 再试误 再顿悟 学习迁移 迁移概念迁移理论迁移种类影响因素迁移与学习 学习策略 元认知学习的调控学习方法 学习策略 学习策略 为了达到某种学习目的而对学习步骤 学习方法和学习技巧等所作的优化组合及精巧安排 例如 Mckeachie等人把学习策略分为元认知策略 认知策略和资源管理策略 学习策略的内容 1元认知策略 1 计划策略 设置目标 设疑 2 监视策略 自我测查 集中注意 3 调节策略 阅读速度调节2认知策略 1 复述策略 抄写 划线 2 精细加工策略 笔记 类比 总结 3 组织策略 选择要点 提纲资源管理策略 1 时间管理 2 学习环境管理 寻找安静地方 固定地方 3 努力管理 自我谈话 坚持不懈 4 其他人的支持 老师指导 伙伴帮助 T D ThejobofatrainingmanagerHowdoyoutrainpeopleinsideafirm Differenttraining developmentmethodsEvaluationoftrainingHumanResourcedevelopmentCareerdevelopment Selectionanddesignofinstructionprograms Amodeloftrainingdesign AdaptedfromGoldstein I 1986 Traininginorganizations Needsassessment development andevaluation SecondEd Brooks Cole NeedAssessmenta Organizationalanalysisb Task KSAanalysisc Personanalysis Developmentofevaluationcriteria InstructionalObjective Ensureagoodlearningandtrainingenvironment Evaluationoftrainingprogram 培训与开发 培训与开发系统 如何确定培训需要 如何实施培训 如何评价培训效果 如何提高培训效果职业生涯管理 培训和开发 充分发掘与利用企业中的一切人力资源 对员工进行教育 训练与培养 目的自我意识水平的提高技能知识水平的提高态度 动机水平的提高 培训需要分析 组织分析 确定培训重点 外部环境分析 内部各部门情况 组织对员工的短期和长期的培训开发要求有哪些任务分析 确定培训内容了解工作对人员的要求工作最低标准个人分析 确定培训对象谁需要培训 培训什么 培训需求分析 在特殊技能上存在缺陷的员工数量及这种缺陷的严重程度度某种技能对达到组织目标的重要性通过培训 技能能被提高的程度 Behaviors basedtrainingobjectives Trainingobjectivesshouldstressonterminalbehaviorsinsteadofanyintermediatesteps Comparethefollowingobjectives 1 Theemployeespassedasafetyknowledgetestwithaminimumscoreof75 2 TheemployeebroughtaRedCrosshandbookonsafety 3 Theemployeenoticedtheimportanceofsafetyonquestionnaireshandedoutbytopmanagement 4 Theemployeewearssafetygogglesonthejob Trainingobjectivebasedonterminalbehaviors TrainingobjectiveforusersofgrindingwheelsWhenthetraineeturnsonthegrindingwheel thetraineeshouldalwaystendtostandtotheleftofthewheelandoutofthepathofanyexplodingparticlesforthe30secondsnecessaryforthewheeltoreachmaximumvelocity Thetrainingsteps Hook feelinterestedandwillingtolearnBook learnabouttheknowledgetobetrainedLook relateittorealisticproblemsTook takewhattheyhavelearnedoutoftheclassroomwiththemCook applywhattheyhavelearnedintheworkplace Commontrainingdeliverymethods VideotapesLecturesOn the jobtraining OJT RoleplayingBehaviorModelingComputer basedtrainingGamesSimulationsCasestudiesprogrammedself study 培训实施 谁参与此培训 针对性谁作为培训讲师 内部 外部培训中使用哪些教学方法 讲演法 讨论法 角色扮演 电化教学 网上教育 学徒制 情景模拟培训所要达到的水平 与目标相连在哪里进行培训 内部 外部 培训类型 导向培训 通过良好规划的各种安排 把新员工正式介绍到组织 他们的工作和合作伙伴中去 组织社会化 公司总体导向 企业概况 制度和程序 薪资福利 安全教育 工会 部门位置部门和岗位导向培训初来乍到请多关照 培训类型 在职培训 ONTHEJOBTRAINING 就工作本身进行训练 不脱产培训边学边干脱产培训 OFFTHEJOBTRAINING专业培训 管理培训特殊教育培训 On the jobtraining On the jobtraininghassomeadvantagesandshouldnotbeviewedasanalternativewhennotrainingisavailable somebenefitsofOJT cheapandeasy notransferproblem lotsofpractices practicingtheexactbehaviorsetc problems noplanningatall poorlearningenvironment instructorswouldnotslowdownhispace orprovidefeedbackorpraisethetrainee Howtosolvetheproblems providesomeworkmanualstohelpthetraineestrainerspaymoreattentiontolearningprinciplesOJTalsorequiresgoodplanningandimplementation RolePlaying primarilyforanalysesofinterpersonalproblemsandattitudechangeanddevelopmentofhuman relationsskillsthesuccessofthemethoddependsontheparticipants willingnesstoactuallyadopttherolesandtoreactasiftheywerereallyintheworkenvironment In selfconfrontation thetraineeisshownavideotapereplayofhisentireperformance Whileviewingthetape heisgivenaverbalcritiqueofhisperformancebythetrainer BehaviorRoleModeling Participantsviewinganexampleofsuccessfulbehaviorthathasbeenrelatedtothelearningpointsgroupdiscussionoftheeffectivenessofthebehaviorspracticeinthebehaviorsinfrontofothers feedbackabouttheeffectivenessofthebehaviorspracticeagaintoenhancelearning 培训效果评估 学习标准 培训课程中学习到什么知识和技能 训练效度 反应标准 学员对培训课程的反响工作 行为标准 培训后有哪些改变 成绩 组织内效度 结果 绩效标准 培训是否达到设想的组织需求 组织内 组织间效度 EvaluationTechniques ObservationMethodInterviewMethodSurveyMethodTestingExperimentalMethods 美国最佳商学院的EMBA 1西北大学2芝加哥大学3宾夕法泥亚大学4杜克大学5北卡罗纳大学6南加利福尼亚大学7纽约大学8埃墨里大学9乔治敦大学10加利福尼亚大学洛沙矶分校 提高培训效果 基本学习原理 激发动机 因才施教 强化原则 实践原则 注意学习高原 ParticipantInvolvementContinuum Involvement Techniques High Medium Low On the JobTraining RolePlaying CaseStudy Demonstration SmallGroups LectureandDiscussion Lecture 思考 不同层次的人员需要什么培训 初级经理中级经理高层经理 基本管理技能 激励 职业生涯规划 绩效反馈群体工作 绩效管理 冲突解决 设计和实施支持合作行为的奖励系统拓宽对影响组织效能因素的理解 竞争 世界经济 政治和社会趋势 职业生涯的设计和开发 职业生涯过程职业前阶段 准备阶段 出生 18岁进入组织阶段 18 25岁立业阶段 25 40岁维持阶段 40 55岁衰退阶段 55到退休以后职业发展途径行政管理类专业技术类 职业生涯道路的设计和开发 组织方面人力资源规划提供咨询及辅导培训开发奖励措施 个人方面自我评估明确自己希望的工作 组织类型作好进组织前的准备寻找工作职业发展 职业高原 目前绩效高将来提拔可能性小有效高原 目前绩效高将来提拔可能性大明星式人物 目前绩效差将来提拔可能性小无效高原 目前绩效差将来提拔可能性大学习者 职业生涯开发系统 将 快车道 或高潜能 干部 员工置于特定职业生涯路径 接受培训 以适应特定职位 团体 成员3人以上彼此互动影响一致性共识共同目标 什么是团队 团队是在特定的可操作范围内 为实现特定的目标而共同合作的人的共同体 团队是一个人群组织 是一群有这样和那样的优缺点的人组合 能把这些人群有机地组织起来 最大限度发挥每个人的能力和潜能 团队的五要素 5P 目标 purpose 把工作上相互联系 相互依存的人们组成一个群体 使之能以更有效的合作方式达成个人的 部门的和组织的目标 定位 place 团队如何与现有的组织结构相结合职权 power 团队的职责和权限 计划 plan 如何分配职责和权限人员 people 是产生协同作用的人员的合理组合 高效率团队的要素 目标明确 决策正确 领导有方 合理授权 队员组合 职责明晰 团结协作 保持一致 结构合理 计划务实 交流通畅 激励高明 集体工作 实施迅速 团队中领导者的新位置 旧的领导模式领导者位于群体中心位置 情形 领导者掌握信息和各种决策权成员之间的沟通很少领导者有时间充当成员之间的沟通桥梁领导者对整个工作过程负责领导者任何时候都必须亲自在场高效团队中领导者的位置由中心移到边缘领导者在团队中承担某一专门角色 为团队增加价值 培养团队精神 理想的团队成员特征富有责任感乐于助人合作精神恰当地沟通尊重他人 信任他人恰当处理 应对冲突 正确对分歧忠诚正确对待批评积极取进 团队的种类 正式团队决策层的多功能团队 业务团队 支持团队 非正式团队临时项目小组 应变小组 临时任务小组 团体的分类 按功能分 成长性团体 训练性团体 治疗性团体 按风格分 结构性团体 非结构性团体 按人数分 大团体 35人以上 中型团体 20 35人 小团体 20人以下 按成员关系分 开放性团体 封闭性团体 按团体时间分 密集性团体 常态性团体 按成员背景分 同质性团体 异质性团体 按参加动机分 自愿性团体 非自愿性团体 根据咨询理论分 心理分析 心理剧团体 行为治疗团体 团体训练三个阶段设计要点 一 初始期1破冰 塑造温馨气氛 2设计相互认识的活动 3澄清成员期待与团体导向 4拟定团体契约 建立运作规范 中间期 1设计激发和维持团体动力的活动 2设计自我表露活动 3设计交互作用活动 4针对目标设计活动 5针对成员需求设计活动 6针对特殊事件设计活动 结束期 1让成员有机会回忆团体经验 2让成员彼此给予与接受反馈 3评估变化 4互相祝福 勉励 5设计可巩固团体训练效果的活动 团队基本原则 根据业绩选择领导者队员角色 丢开头衔 以队员身份参与活动准时参加会议尊重成员 自由交流及时完成自己承担的行动任务清退不发挥作用的人 营造轻松友好的团队氛围 尊重每一个成员鼓励在工作之外多接触尽量以私人 而非同事的方式来处理相互关系建立真正的朋友关系 增强团体凝聚力 Supportedbyenablingstrategies GroupStrategyKeyElements 改善心智模式的流派 8 行为主义训练方法 9 理性情绪训练法 10 团体动力学与权变训练 11 NLP 神经语言程序 训练还有许多非主流的 在民间流传的训练流派与方法 例如种种魔鬼训练方法等 建立共同愿景 使命感责任感价值观企业文化处理好个人目标与组织目标的关系 系统思考 系统地 整体地思考和处理问题 Doyouknow 能够生存下来的物种 并不是那些最强壮的 也不是那些最聪明的 而是那些能对变化作出快速反应的物种 达尔文 学习型组织的特征 1 组织成员拥有一个共同愿景 2 全员学习 全过程学习 终身学习 团体学习 3 一线工作人员 部分专家 内部培训人员作为教师 4 领导者扮演新角色 5 建立广泛的合作关系 6 自主管理 组织扁平 具有弹性 7 个人不断成长 进步 同时推动组织的进步 发展 8 学习的目的是为了满足将来的需求 9 学习过程令人精神振奋 10 组织具有创造力 学习型组织的理想模式 工作学习化学习工作化 NLP 神经语言程序学 1 表象不是现实 2 经验有一个结构 3 心身相互影响 4 一个人能够做的事 其他人也能够学习做同样的事 5 人们已经拥有他们需要的所有资源 6 沟通以结果评价效果 7 每一个行为都有一个积极的动机 8 人们总是力所能及作出最好的选择 9 如果对现在做的事不满意 马上做别的事 绩效管理 一些新的思路和做法 常见的考评错误 12345 12345 Stereotyping刻板印象 简单归类 贴标签 和我相似 效应 常见的考评错误 12345 12345 对比错误 居中倾向 常见的考评错误 过宽或过严倾向 360 资质评估 1 经理 总经理 同事 自己 下属 下属 内部客户 同事 内部客户 360 资质评估 2 考核程序 下髮考核通知及相關資料 總部人力資源部 人力資源部專員 被考核人 被考核人上司 考核人員培訓 被考核人填評議書 面談 評定等級 填寫个人意見 提交人資總部 作總結分析 反饋 十二月中 十二月中 十二月底 一月 一月 一月 一月 一月 二月中 程序 相关单位 平衡计分卡 BSC Thepayplanofanorganization Paysystem Payform Paystructure Paylevel thecompensationphilosophy thecriteriaofpaydetermination e g PFJ PFS PFP individual groupororganization wide payfordifferentjobs payfordifferentemployeesonthesamejob cash bonuses perquisites superannuation fringebenefits profitsharing comp