人力资源部人员访谈纪录汇编(14个doc)5.doc

浙江联通杭州分公司中高层访谈录日期：04.2.253.地点：浙江联通杭州分公司部门：分公司各部门 访谈内容：（一）您认为企业目前管理存在的问题有那些？1. 主要是省公司的管理比较乱，头重脚轻。我们下面基本已经理顺，省公司多头领导，很多事情都不是完全按照规则来做，我们下面工作对应不上，常常增加无谓的工作量。还有就是计量方式的不一致，如话务量分解指标，为保证计划准确，我们按基站的标准来计费，而省公司却按照手机号码计费。我们得做两套报表。感觉上面的人对基层业务不是很懂。2. 激励问题，人员积极性不高。原来积极性高的人，工作1、2年后就没有积极性了，员工拿多少还是存在问题的。3. 现在联通的开发，是我们有想法、思路，然后和厂家谈，让他们帮自己实现，所以要求综合型人才，而不是纯技术的人才。下面的员工还没有达到此要求。4. 总的来说，我们公司的人力资源规划方面手段、工具比较薄弱。一般我们根据各部门上报人员需求，我们再下去进行调研，根据公司总体情况平衡协调，最后在总经理办公会讨论，再上报省公司。我们在质量、学历方面的控制比较简单，如需要通信相关专业，本科毕业，30岁以下。面试小组由管理分管领导、用人部门领导、人力资源部组成，如果有必要再进行笔试，再综合录用。（二）请您谈谈对公司企业文化的认识，以及对执行文化的理解？1. 原来办事效率比较低，以前招投标2周下来，现在一个审批2个月也下不来，各部门职责不清，谁都管谁到不负责。有个项目在2001年正在建设，希望给予投资，但到2003年才批下来，人家楼早就造好了。2. 企业文化就是一个指挥棒的作用，联通提的口号很多，也很全面，但很模糊。企业为了增加员工的归宿感和忠诚感，应该给所有的人画一张“饼”，而且要让大家明白，事实上我们并不是很清楚。不过我们的员工大部分的上进心都很足，公司对员工也十分宽容。总之，我认为企业就是要通过满足个人需求，通过文化指引个人的需求和方向与企业保持一致。3. 我认为我们对这方面的工作还是比较欠缺的，绝大部分员工比较务实，相对来讲，比较踏实，但进取心比较欠缺，缺少冲劲。4. 我觉得联通的企业文化模糊，诚信是每个企业都要做的，不是联通的特色，我觉得应该细化到员工可操作的层面，可以影响员工在8小时之外的行为。提口号容易，但细化不易，在员工心中打下烙印，才是真正的文化落地。（三）您是如何看待定岗定编问题的？1. 目前人员紧张，因为琐碎的事情很多，做事必须仔细，开发人员缺乏。2. 现在员工素质还不错。3. 去年下半年理过的，事务性的工作很多，营业厅有些对我们过于依赖，而且出了问题，我们还要协调各个部门。4. 每月29日到下月5号，特别忙。每天营业厅都会转问题过来，主要转到我们部门和移动部，而且问题五花八门。5. 目前工作量是饱和状态。6. 业务是高速增长，目前员工是匹配的，我觉得是人员工作效率的问题，工作效率高就没问题。有时觉得需要很多人，是因为专业划分过细，例如机房，以前专业很多，但后来我们压缩到4人，还是成功运行了。包括晚上值机人员，也没必要3个部门各留1人，只要留2人就可以，白天可以人多些，比每个部门各管一块要节省人。每个人懂的业务应当多样化，而不是单一的。例如在移动，同样一部门只有1人，业务量是我们的4、5倍，我觉得管理该放手的时候应该放手，才能提高效率。7. 定岗定编与部门的业务发展、目标、经济收入有关，应该提前进人，在该岗位上有2年的时间，才能融合好。技术人员换岗太频繁，不适合。至少工作2年。我们市公司的人员编制是在省公司的大框架下拟定的，主要是根据业务发展情况、用户数量和服务比例。我们公司用工结构是由正式员工社会员工，一般正式员工由总公司决定，我们根据用人需求上报省公司，由省公司分派，或者省公司授权我们自己面向社会招聘；社会用工由我们自主控制，测算。招聘计划由年初定好。5. 对人员数量上我们市公司不好把握。对正式员工的招聘渠道是采取公开程序。从目前的情况看，我们从社会公开招聘的员工人员素质比较高，而且现在在自己的专业岗位上基本都挑起了大梁。用工制度是不负责解决户口，由于本公司社会用工量大，我们基本上采取负责代缴三险，劳务人员是通过业务代理外包的。现在代理机构是省劳动厅下属的雷博公司。目前我公司的正式员工与劳务用工的比例大致是4：6。正式工大约450左右，我认为这个比例基本合适。社会用工目前还没有一个转正的可能。6. 我认为定岗定编很有必要，无论部门有多少，但职责一定要明确，最好不交叉没有空挡。现在杭州的组织机构太庞大，职能部门和责任部门太多，没有必要。我们有部门职责说明书，但工作界限不是很明确，一个任务下来后，与几个部门好像都有关联，增加了协调部门也不好协调。工作部门清楚了，条块清楚就容易。但事实上常常是不成熟的工作就到达了我这里。工作做到什么程度，没有明确界定，容易相互推诿。应该将工作界限划清，职责明晰，最好不要太多的交叉。这样工作量就比较容易衡量。7. 近几年，现在市场竞争激烈，大家都在抢资源，我们作为全业务运营商，设备高速发展，现在6个G网，C网当初10几个基站，现在1000多个基站。我们作为技术支撑部门，人力和设备发展都很快，基于现在网络平台的业务会更多，以后还会有一个快速的发展，如果定岗定员跟不上的话，肯定会制约企业发展。而且，这种人员规划一定要具有战略意义，包括人员的数量和质量。尤其是企业现在仍然处于高速发展阶段。因此我们应该有人员储备的认识。对我们部门来说，很多技术都有学习的过程。一个交换机进来有不同的培训，初培，中培，高培。一个新员工进来之后，还有一个培训发展的过程。8. 邮电设计院的人员曾为我们做过人员配置报告，我认为应该从技术角度配置，不能太死，要有一个动态的量，根据网络的大小，省公司的人力资源制度不合理，工程经理一律5人，根据工作量来分配，没有根据实际情况，业务发展方面，大的框架与实际需要，稍微有富裕，从未来的发展考虑储备，厂家培训量大，边工作边学，成熟的技术人员、初培，中培，高培，超前点，毕竟技术发展很快，定位业务发展起来，需要大量的人，例如，电建站，高配值班人员必须按国家要求配备，交接时间到了，但我手里没有电工。9. 除了营业岗位，有些管理岗位不好定，人多有人多的做法，人少有人的做法，尤其是在我们职能部门这个层面。我先以市区营业厅为例谈谈吧，其实在营业厅的人员编制不是简单的按照工作量来确定的，这里有个形象的问题。即要保持营业厅里的工作人员数量。10. 一线人员比较缺少。这与岗位设置有关，上班时间明确，辅助营业厅，没有很好的跟上来，工作比较有一定规律，忙时闲时较明确，月底人多，月初好点，早上人少，下午人多。在营业厅里交费也有，但影响不大。到营业厅人员比较多，最多的一天约6000人。11. 总的来说，我们部门的人员还有缺口，主要是可用的人员不多。12. 有的岗位需要增加人，有的岗位需要减少人。我想定岗定编需要明确工作目标是什么，员工基本能力是什么，才能决定需要多少人。有时进的人素质不行，我又不能让他出去，所以只好再进人，质量不足，数量补嘛。13. 应该定岗定编，但很难定，服务人员可以定，一个服务人员负责500客户，但业务人员没办法定。只有营销人员没有技术人员支撑，就没办法做，但集营销和技术于一体的人很少。现在部门的员工达到我的要求，差太远。上个月，配了个技术主管，我不需要高深技术的人，需要了解客户的人。现在下属没办法解决客户的技术问题，只好从其他部门调人，但别人也有工作，为什么帮我做这件事情？我就只好把问题集中起来和领导反映，然后再由领导解决，我觉得太累。但我还是尽量在避免这样，因为我总是找领导，领导要我做什么？所以我还是尽量解决，实在不行再找领导。14. 公司要求对外代表联通，对内代表客户。没有专人做技术支持，我提议能否成立项目组，按项目的方式去做项目。我希望以客户需求为导向，有特色，而不是单单打价格战，没有特色我们就没有优势。15. 国信融合过来的人，到今天为止，4年了，还是这些人，人数基本没变。他们非常吃力，但杭分远水解不了近渴，现在120多个c基站只有1个人负责，而且每个基站之间隔30多公里，如果出了问题，他根本忙不过来。我认为跟不上发展，数量质量上都是跟不上发展。（四）您对现行的公司考核办法有何看法？1. 激励没什么道理。工资只能提高满意度。但我觉得地市人员工资偏低，比同样岗位的总部人员工资低很多。2. 应该建立职业通道，级别高应该享受更高的待遇，但现在津贴的发放成了轮流坐庄，因为大家工作差不多，技术人员不是做技术的，只是做应用的，应用上很少能体现水平。3. 2000年以前，工资和职称挂钩，高级工程师享受地市总经理的待遇，他能够体现人的价值，但这个也有问题，主要是按资排辈，可是it行业年轻人技术比老人好。4. 薪酬待遇既然承诺就要兑现，不要签空头支票5. 奖金与绩效考核挂钩不多，因为缺少量化指标。另外，不出问题就没有大奖，例如外面出了大问题，在短时间内维修好了，就会奖励，结果不出问题的反倒奖金少。6. 我认为公司目前最不公平的地方就是对待劳务用工上，现在临时工多，进来后，不管工作做的好坏待遇都一样，承担了更多或者相同的责任和任务，但却没有得到相应的激励，很不公平。还有一个特殊的工种如驾驶员，加班工资只有正式的一半，同工不同酬。7. 这样，很多劳务用工的素质还是比较高的，而且为联通公司作出了很大的贡献，对联通公司也很重要，如何让他们对公司有归属感，应该给他们一种愿景，例如出台一个对外的政策，劳务用工的贡献到达一个什么程度，如连续几年优秀，可以转为正式。将会促进劳务用工的工作积极性。8. 最需要改进的是绩效考核，还比较粗，不够细化。员工的素质需要提高，尤其是职业化的技能。年末让下属员工对部门主管打分，德勤技能等方面，我不赞同这种考核方式，因为老好人会得到的分数比较高。我觉得只要工作做的好，有个性是没问题的。360考核也要有重心，以工作为重心。业务流程的关键控制点很多，用人不疑，信任他，做的好就提升，做的不好就解雇，但公司在做以前就怀疑你，不信任你，很多监督。把流程搞的很复杂。（五）公司对您（部门）是如何考核的？1. 考核指标有经营任务的完成情况，服务方面，系统故障与维护，欠费率考核，综合管理考核等。量化指标没有，其他业务部门会对我们打分，我们会去了解扣分是因为什么，运维部门会给我们反馈的，业务部门有时没那么清楚。人力资源部会通知我们。2. 月度考核，2个月发一次奖金。3. 我们部门是与县市的经营业绩挂钩，我们挂钩的地区是临安和富阳。此外由人力资源部按季度给相关部门打分，考核指标是费用、可控成本是否超标等。4. 经营指标，整个增值业务净收入1.58亿。按年考核，分解到月，本年的还没有分解到月，因为具体包括哪些业务，少部分没有定下来。考核的时候看完成的任务是否达到目标要求，成本指标的符合程度等等。5. 全公司有个奖金基数，公司得分乘以奖金基数就可以，但是存在问题，例如，部门指标2000万，小部门波动大，有的指标低，翻一番很容易，但大部门翻一番很难，所以奖金拿的少。而且大城市要求规范，小城市就敢做擦边球，大城市不行。6. 绩效考核是背靠背扣分，然后公布，让你明白为什么扣分。7. 我认为他们应该在技术上升，而不是在管理上升。8. 技术切块，负责新业务带新同志等，你管理的这部分你应当有自己的想法，以他为主，提出方案。9. 我们部门是与县市的经营业绩挂钩，我们挂钩的地区是临安和富阳。此外由人力资源部按季度给相关部门打分，考核指标是费用、可控成本是否超标等。10. 公司基本是考核到部门，总分为100分，指标包括主营业务收入，成本费用，工程建设维护，综合管理，还有服务等，根据各部门的工作职责分配不同的权重。现在是每季度考核一次，尽量采用量化指标。指标的依据是通过运维的报表，财务报表。还有一些不易量化的如服务，综合管理，安全生产等方面的评价标准。量化指标占90。部门考核采取背靠背的方式，即职能部门既然是支撑部门，因此由生产和市场部门给职能部门评分，包括态度和效率。中层干部也与本部门绩效挂钩，由分管领导打分。再乘上部门系数。由人力资源部门分配。生产一线由综合部门评分，整个分数反映的绩效通过集体打包发放，如部门得了80分，就是0.8的比重，再据部门内部员工的奖金系数分配奖金包。11. 对部门经理的年度考核是以部门为单位进行述职报告，由员工打分（占权重40），中层干部互评（权重20），分管领导评分（权重20），总经理评分（20）。12. 我们部门的考核是采取给地市公司挂钩的方式，例如我们是与萧山和淳安公司挂钩，但具体到如何挂钩，公司的标准很笼统，具体两个公司占多少比例，如何综合考核，公司也没有一个明确的说法。类似问题比较多。需要不断完善的。13. 还比例，我们部门的新闻中心没有费用，公司给我们下达费用指标，但后来告诉我员工用餐在费用指标内，这个指标是很难执行，不可量化。最后我们费用超支了，这个指标超标，但领导后来也就没有严格计较考核指标，最终，考核流与形式。我认为计划不够明确，考核结果最终必将没有意义。14. 公司对移动部的考核：移动的市场挂钩40，日常维护（工程进度完成情况），安全事故，费用10，电费考核（这部分不合理），考核周期1季度考核一次，没有量化的标准，是否有没有重大事故等。15. 我们部门今年要承担的经营目标是8.2亿净收入，毛收入9亿。公司的考核是主要指标是收入完成情况，费用指标完成如何，服务质量综合打分，经济指标占的比重大，1季度考核1次，决定月奖金。16. 年终考核主要是依据总体完成情况，公司的考核体系比较粗，带来的问题是很难按考核指标完成，真正的激励作用不是很大。省公司下一个指标，市指标再进一步进行分解，但是否科学，还有待探讨。此外省公司的占有率，计划下达的比较粗，总体市场的把握，从数据上并不能完全反映，例如市区基数大，但增长很难，从数据上不好比较。有些地方市场潜力大，指标完成的较容易，尤其在增长率上，数据比我们好看，公司考核应该从绝对数据和相对数据上进行考虑。17. 此外，公司指标下达决定权在公司，我们只能提出自己的建议，但经营与财务结合的不是很深。真正按办法考核比较难以完成，例如去年考核很模糊，超的如何扣，少的如何奖我们都不是很清楚，我认为激励机制就要看得见摸的着，否则激励机制就不好完成。省公司出来的政策很含糊，但指导性意见到了底下就没有办法执行。18. 公司主要是根据信息统计报表来核算收入指标，利润指标，客户投诉（接通率85），还有运维方面的指标，如对用户投诉的回复要达到100，这种考核每月做，考核结果与奖金挂钩。奖金基数1，数量1200元，其他按照职位系数定。比重不到工资50。19. 年终考核基本上是所有的中层员工都有述职如公司领导，分管副总，中层干部，也是全年总体指标汇总。（六）您如何考核你部门员工的绩效的？你是如何帮助、指导下属员工提高工作绩效的？1. 我对下属没有量化指标，我们采纳了一些外企的指标，但不能完全用，因为你用了，别的部门用不用？我考核下属主要从工作量、个人的出错、创造性建议、纪律性、考勤、值班日志等方面考核。我觉得很多拿不出量化的指标。奖金最多会差8001000元，平均差300500左右。由我和副总决定。2. 工对考核结果没有什么疑义。3. 对内部员工的考核主要是基于工作态度，岗位、学历、职称，然后再根据每个人的职位系数不同来打分，工作系数在0.91.5范围。4. 量化指标没有，只能按照定性，用户投诉20，日常工作完成30，整个部门业务收入50，与部门考核密切相关的。因为业务中有一部分不可控，所以部门的少了，个人也会少。5. 总经理有自己的基金，部门经理也应该有自己的基金，否则今天你高明天他高，大家也差不多。6. 升到技术主管可以打报告，提供他做了多少项目，可以提升了。7. 市场也是每人主打一部分业务，业务员承担县里的专管员，不但要懂自己的业务还要懂其他的业务。8. 部门的量化指标明确，易于分解到个人。每个业务都可以清晰分开，并与前任对比。就可以进步。9. 我们部门有3个副经理，2个主管，对内部员工的考核主要是基于工作态度，岗位、学历、职称，然后再根据每个人的职位系数不同来打分，工作系数在0.91.5范围。10. 公司将二次分配的权利下放给部门经理，部门经理自行确定考核方法，但为鼓励部门经理认真对待考核，在好的与不好的员工之间要有差距，如果发现连续2次是平均分配，就要扣部门经理的奖金。这样的目的就是要部门经理对工作计划的拟定分配认真负责，与员工有沟通计划的合理性，增加计划的科学性，以及通过绩效面谈改进员工的绩效，根据部门职责，总体的指导思想是要创造一个让所有员工都关心公司的业务发展这样一个氛围。11. 地市公司按季度考核，奖金2月发一次，即上年度的第四季度绩效适用本年度的第一个奖金，月度分配方法就是将季度月份绩效拆分后按50配比。考核的结果是通过总分体现，绩效反馈做的比较少，一般是人力资源部门来负责沟通绩效差距，说明分数差距的理由。12. 据目前公司实施的情况看，员工的意识和观念并没有转变过来，这是由于公司的考核氛围没有形成，思想认识没有到位，考核标准本身不够准确等。不过对于考核结果差别比较大的，可以在公司领导办公会上进行讨论调整。13. 为了让二次分配做的公平，我们也做了一些相关的培训工作，2002年做过两次，通过将部门主管集中进行培训。但事实上这部分工作，部门经理并没有仔细的去做。这是由于公司员工的工作态度，思想认识的高度，还没有达到足够的职业化水平造成的。今年我们的工作目标之一就是继续推动，争取将二次考核做起来，部门目标与员工目标没有很好的结合起来，没有将部门目标细化到每个员工身上，员工不清楚自己到底该如何努力。目前可能被动的执行，等员工习惯后，部门经理就会主动推进。这样我们的管理就会再上一个台阶。精细化管理的实质就是要落实到细节管理上，部门管理上来了，公司管理也必然会上去。14. 对整个部门奖金包分配原则主要是根据每个中心工作计划以及工作细则，任务完成情况，工程建设进度完成状况，维护麻烦点，如优化中心大致分配中心，没有完成的进行扣分，对每个人有考核细则。我们直接将奖金切到人，根据人力资源的奖金系数，根据实际情况，大致平均分派下去，由各中心自己消化，中心对个别人想鼓励、奖励，我也比较尊重他们的意见，如我认为有偏差，再调整，副经理以上直接有主管副总负责，奖金每月没有太大的变化，部门员工调剂的，责任事故就是直接扣掉，要求中心主任应该谈论扣钱的理由，那个工作做的不好，没有员工到我这里投诉。如果扣钱了，要讲明理由原因。15. 我对奖金有二次分配权，与我们的竞争对手相比，我们的职务系数偏低，薪酬岗位没有拉开，优秀的与普通的距离有限，不可能很大。我们二次分配也是按照一定的量化指标，如工作量，服务质量等，工资里面多少是奖金，比较清楚，考核效果明显。目前一线基本都量化了。考核结果与整体部门的待遇挂钩，即奖金包整体包干。我们对营业员有很细的文件。16. 对普通员工的考核用制度，如话务员是考核组监听语音语调，接通率月底考，量，用户的投诉。奖金每月一次，总数在分解。17. 雷博员工工资定死。一部分做奖金，一部分做工资，如何核定人员数目。协调量，每天的量2万电话。测算比例，每人规定接多少电话。18. 基本上，我根据每天的话务量，确定坐席量。如按2.5个人来配备，50%后台处理，两者有个比例。前台和后台的人员比例。现在的平均话量，10001大约有2万，寻呼4万，我这边人员有点紧张。19. 对下属的考核比较粗略，指标少，我只能看他这个月做的如何，好就多给奖金，不好就少给，每月有工作计划、目标，再有岗位基数，经理1.7，员工1.2，我权力比较小，所以员工之间只是100、200元奖金的变化。20. 大量员工基本工作可以胜任。我觉得应当是公司调部门经理，经理调员工，但现在没有退出机制。对于不好的员工没办法。21. 跟员工素质有关，好的员工大家抢，象卡号管理员，从年初到现在都没有给我。我可以建议给员工升职，但没有明确的标准，可是大家对于能力强的人有一致的认同。22. 目前没有，做行业用户有难度，公司觉得难以考核，而且我们也有业务重叠。根据省公司下的指标（客户方面），我是以此为目标做计划，今年才开始的业务，没有指标。服务也不好下指标，对正式员工和社会用工的考核标准是一样的。服务的回访率、欠费率、客户的异动率、客户满意度等，部门内部季度考核。23. 公司对我们是打包奖金，现在我还没拿到，我估计是平均奖金吧。公司没有明确说明。我会根据工作表现给奖金，我想把业绩和奖金挂钩。工资改革，没有工资单了，我也不清楚了。（七）您是如何看待公司目前对员工的职业发展规划的？1. 我认为应该考虑，现在员工的年龄从69年到80年，应该给他们上升渠道。要从物质、精神两方面考虑，例如十佳优秀员工评选，公司对员工工作的认定，使员工有成就感。省公司推出专业人才评选，市专业人才与省专业人才，评定后增加工资800到1200，1年有效。而且专业人才的标准很清晰，符合条件的进行部门内民主评选。2. 新进员工由老员工带，一帮一，工作的布置由弱到强，知识在基础层面上是一样的。通过互相培训互相学习提高员工的成就感。3. 我认为应当给部门一定的培训基金，而且各个部门间的培训最好共享。4. 培训与工作冲突，工作日培训效果不好，改成周末培训效果就好了，我觉得我部门的员工愿意参加培训，大家觉得学习对自己有好处。厂家的附带培训效果不是很好。5. 我认为适当的职业规划对员工是非常重要的。例如我们有个员工2000年来财务部，从营业厅做帐务员，后来到会计员，2000年通过竞聘上岗。我认为公司还是给了员工很多机会。从员工角度，关键是工作态度。从公司角度，应该开放更多的机会，如通过竞聘上岗来给内部员工一个流动和上升的机会。我觉得我们联通的员工基本比较敬业，公司将今年定位“执行年”，来增强公司的文化凝聚力，目前我认为执行情况还比较好。6. 对于我们部门的劳务用工，以前在市场部，每天面对外部，压力比较大，工作环境也不好，能到联通的财务部，毕竟是机关，还应该感到满足。此外我认为公司应该注重培养员工，我们每年都有培训，大约在2到3次，但我们的工作比较忙，机会不多。7. 我认为适当的职业规划对员工是非常重要的。例如我们有个员工2000年来财务部，从营业厅做帐务员，后来到会计员，2000年通过竞聘上岗。我认为公司还是给了员工很多机会。从员工角度，关键是工作态度。从公司角度，应该开放更多的机会，如通过竞聘上岗来给内部员工一个流动和上升的机会。我觉得我们联通的员工基本比较敬业，公司将今年定位“执行年”，来增强公司的文化凝聚力，目前我认为执行情况还比较好。8. 对于我们部门的劳务用工，以前在市场部，每天面对外部，压力比较大，工作环境也不好，能到联通的财务部，毕竟是机关，还应该感到满足。9. 此外我认为公司应该注重培养员工，我们每年都有培训，大约在2到3次，但我们的工作比较忙，机会不多。10. 我们和省公司稍有差别，主管和主办数量不多，主管占的比例有一个上限。主办的任职资格主要是根据工作年限、学历，自动升级的。省公司对主管级以上的人员控制比较严，从工作需要出发，部门下设二级机构即中心，中心主任享受主管待遇。我们市级公司里主管与高级主管比较难晋升。11. 我们作为国企还有一些观念没有转变过来，以前我们公司曾下过一个文件，说部门经理对外可以以处长级别称呼。12. 其实这也是我们一直考虑的事情，企业现实就是员工通道比较窄，有点大锅饭的性质，岗位与工资挂钩，职位少，员工要上升，缺乏通道。我认为可以从两个方式来解决，就是从行政职务和薪酬两个方向来着手。行政职位少，可以从薪酬体系中开辟新的通道，尤其对技术岗位的专业人才。13. 我们的考核基本是根据每年部门的工作计划，定期检查。技术人员是否能适应未来发展需要，我认为主要问题在于领导。即基于部门领导对工作的态度，尤其是工作有交叉的地方，领导对工作责任的态度，直接影响到员工的工作责任心，其实联通的员工大部分还是有基础的，能否成熟关键是员工的主观努力和部门经理的引导，是否能勇于承担工作责任。14. 行政职务很有限，且频繁的变动，员工的通道比较狭窄。我认为不同岗位的人应该走不同的方向。不一定非要走行政职务这条路。也可以在工资角度让员工获得满足。技术与管理岗位的发展应分开，上升通道多样化。通过不同的上升阶梯达到发展的目的。公司没有定出岗位层次与级别，激励作用比较差，例如北电公司，所有人都只有工资级别，通过累进制，跳跃制晋升，而与实际岗位没有太大的关联。而我们目前将上升通道全部归纳到行政岗位，不好。此外我们接受的培训无论是技术的还是管理技巧的都不多，公司对此不够重视。15. 由于企业行政岗位很有限，技术岗位多，提升的难度最高，但对于这部分员工今后的发展，要尽快落实，否则将对技术人员的积极性有影响。16. 其次，我认为既然我们部门既然是侧重技术支撑，那么很多人应该走技术通道，职称对我们太粗，随着年龄增长，知识积累，水平提高，过几年有一个进步，但也不可能太快，但应该多多少少应有个进步，感觉我只要很好的工作，达到标准，只要连续达到标准，是否几年可以升迁，让大家觉得还有一个奔头，特殊贡献的除外。第三，我认为我们部门大部分应该走技术通道，在待遇上可以与主办经理持平。17. 目前，公司设计了高级主管、主管、主办几个层次，总公司的标准是大专标准几年以后就可以升主办，但我们这里的学历层次比较高，可以很快就达到了，但就停滞了，跳不过去了。普通员工的进步，必须走行政职位，目前如此，但技术还没有通道，最差就是三级，至少二级员工。部门内部的系数分布呈橄榄型，系数在1.21.7之间。18. 正式员工问题不是很大，关键是劳务用工，这部分人占1/3，由于解决劳务用工转正难度较大，因此我认为应该通过待遇解决劳务用工的发展。这种手段在历史上有过先例，曾有2个劳务用工转为正式，我认为这种方式职能作为辅助手段，国企就是这样，则就会变成平均主义，不能起到激励作用。要解决劳务用工的归属感和认同感通过辅助型办法解决，例如对有特殊贡献的劳务用工可以特批。员工退出机制没有建立起来。19. 一线员工的应该以工作为标准，而与文凭无关。20. 公司能上能下问题，尤其是领导层面，很难操作，虽然公司也有过类似的方式，但力度不大，与移动相比，我们的待遇与责任承担不相配，担子重与担子轻的差别不大，体现不明现。价值评价也直接影响到价值分配。21. 公司曾有过先进承包落后的措施，但没有真正执行。有些政策不要指导性文件，下面无法执行。其实县市的业绩差距不是很明显，增长都很快，只是幅度不同。各县市基本没有差别，距离很小，档次拉的不大。22. 我们这里的人员素质普遍不高，而且用了很多社会用工，还有一个特点，流动量比较大，话务员正式上岗3月，如何提高他们的技能是我们管理的重点。我们专门配了一个人员，负责培训。23. 话务员的上升通道比较窄，24小时轮班，相对比较辛苦，还有就是新老员工的发展问题。移动对这部分是采取了外包的方式。对于这部分员工目前还没有可能转岗，因此矛盾比较突出。24. 我觉得应该给他们设计一个通道，联通比其他的好多了，没有按资排辈，这对我们内部员工好，给他们希望。我觉得下属不一定都成为经理，要给他们同样待遇的职称，让有些人就做技术，发挥他们自己的长处。25. 我觉得应当设计上升的通道，现在他们只有1200元，钱不多，现在找工作很难，他们贡献很大，我想他们有个好的工作环境，亲和力，温馨，但还要设计上升通道。我们部门这部分人还是挺珍惜这个工作的。我们曾经有3个人被其他公司挖走的，但我不怪他们，人往高处走嘛。（八）您对公司的培训工作有什么建议？1. 公司没有培训计划，我部门没有经费，这不单单是听课，还要参与其他部门的业务，现在通常是我们购买交换机，然后厂商送3个培训名额，我们就参加。设备归哪个部门，就给哪个部门名额。讲座型培训鼓动性很强，但实际操作不行，不实用，这类培训只适合高管层，对于我们这种固定部门没有实际作用。2. 一般是我们再年底向各县分公司和部门发培训调查表，再汇集分类，大体根据年度工作计划，拟定计划，到公司老总审批，同时上报省公司。培训占我们营收的比率比较少，占14，包括学历教育，有一个报销比例。一般管理人员培训有省公司组织，基层人员由市分公司组织，专业人员的培训由厂家做，自己开展的不多。3. 我们最重要的还是对技术的了解和掌握，才能适应未来发展的需要，技术培训都是由厂家组织，但厂家对技术的保密和保守，很多深层次的东西并不交给你，高培基本可以满足我们中层技术要求。我们目前的人员素质基本还可以满足要求，但是技术尖子比较缺少，解决难点问题的人员太少，我们采取了那些方法，要求大家再工作中带课题去工作，工作小组，一直有课题再做，从实际工作中，对深层次钻研，要写论文，新员工的进入没有厂家培训，组织部门内部培训，老员工给新员工讲课，从外部的培训回来后再在内部，一方面检验学习效果，一方面给大家传播，作为日常培训工作的补充。4. 我们部门技术人员相对比较整齐，高级人才缺乏，包括中心主任主要是技术人才，管理方面能力比较缺乏，这方面的培训比较少，钻研技术风气比较好，但钻研管理技巧的比较少，高级人才比较缺少，隐患。5. 现在由于有订货，技术支持的培训多，基本无偿，但网络建设渐渐饱和时，自己如果没有层次高的人才，从费用上讲，备品备件，费用高，修比买还贵，逐渐到了包修期，没有检测手段，未来的隐患。6. 作为全省最主要的窗口，在市场部的基础上做的还可以，已经形成了一些管理制度，对人员的培训抓的也比较紧。包括服务态度用语比较规范，也有一些问题，我认为虽然总体的问题机制没有健全，监督的好，执行的好，员工自主性的工作能力差，职业化程度不够，应该通过制度引导员工责任。7. 由于我们的体制的问题，员工流动性大，因此经常会招聘新员，而新员工对业务有个熟悉过程。我们的培训也比较频繁，如礼仪、服务技巧方面，基本自己培训为主，当然省、市公司也会组织。我们专门有一个培训讲师负责员工的技巧培训。其他方面的培训比较少。8. 培训比较少，软性的培训很重要。9. 现在联通市场压力很大，但收入不容易提高，所以我只好发展可控成本，如培训费等。虽然钱少，但实际上一直投下去，肯定会有效果的。10. 现在营业