房地产多项目管控、流程与绩效管理实战专题研讨会.ppt

房地产多项目管控 流程与绩效管理实战专题研讨会 多项目管控模式 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2008年4月上海 谢志华 授课专家谢志华先生简介 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理资深房地产管理咨询专家重庆大学房地产学院MBA班院外专家主要从事战略管理 组织与集团管控模式 流程管理 人力资源管理项目的咨询和培训 其专业水平及丰富的管理咨询经验获得客户的普遍赞赏 由他亲自主持咨询的项目均取得预期效果并获得客户的高度满意 对中国文化有深刻而独到的理解 对如何把西方管理理论有效应用在中国企业有丰富的经验 主持过的大型咨询项目包括 复地集团战略评估 集团管控 流程再造项目北辰置地多项目管控模式和流程设计项目中华企业流程精细化项目中房集团流程优化项目上海上实城市发展投资有限公司异地项目管理模式 流程 中高层激励项目武汉宏宇集团工程管理和成本管理体系项目西安紫薇地产项目管理模式设计与绩效考核体系设计项目南京银城地产流程管理体系项目上海悦达 广厦控股 大连亿达等30余项 培训客户二百 余家 2 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 组织管控模式的设计原则和内容 3 集权与分权的悖论为什么万科 复地开始放权的时候顺弛 上实却开始了集权 投资型总部和专业型总部的困惑 万科2000年前采用战略型总部 2000 2004年采用集权型专业总部 2004年以后开始新的一 从分权到集权 举 例 轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部 2006年开始建立总部 区域 项目三级架构 2007年4月开始酝酿进一步向区域放权广州侨鑫集团于 年起放弃专业化职能制模式 采用项目公司制 原因是原有的方式效率太低了 顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制 3月以后开始了大规模收权行动 改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制 2004年以后开始建立专业型总部 上海实业2005年开始大规模的重组 旗下多家地产企业开始了集权整合 河南建业2006年下半年开始将原来的总部 大区 项目公司调整为两级结构从集权到分权4 组织模式的困惑 为什么在万科 复地等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举 步为艰 异地项目管理的两难选择 矩阵制vs项目制 精简机构能提高企业的运行效率吗 理想与现实的差距 某企业组织变革 的尴尬 责权利对等背后的利益博弈 5 规范与效率的尴尬 为什么很多企业会在制度规范以后效率降低 为什么万科在几十个城市里的运作能保持系统的有序性 延续性和稳定 性 为什么大部分企业的流程相似而绩效却各异 6 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 组织管控模式的设计原则和内容 7 通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型 战略管理型和操作管理型三种 分权 财务管理型 战略管理型 操作管理型 集权 总部与业务部门的关系发展目标一般管理手段 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化财务控制人力资源管理 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理 通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销 销售管理网络 技术开发管理新业务开发 人力资源管理 一般业务应用方式 多种完全不相关产业的投资运作 相关产业领域的发展 单一产业领域的运作 8 项目公司 优点 缺点 而组织架构通常会分为三种类型 职能管理型 矩阵式管理型 项目管理型 类型 开发 设计 工程 销售 项目部项目部 开发 设计 工程 销售 项目公司或项目部开开设设工工销销发发计计程程售售 职责分工 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体 职能部门成为资源提供 项目公司成为开发工作的全权负责主体 建议与监督主体 职能部门内部实现规模经济 对项目环境的反应较慢 需要高层协调工作多 容易形成决策堆积 项目数量少 特定区域经营 对项目环境反应迅速 便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工介入双重职权之中 需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多 需要人才共 对项目环境反应灵敏 清晰的产品责任 容易达到客户的满意 项目执行风险较大 不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求 实施条件 客户定位专一 项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 享 不适用于全国经营 客户较稳定 但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 9 矩阵制 如考虑到集团和区域化等维度 则根据规模大小还可以细分如下五种形式 总部 定 位 分部 职能制总部 项目公司集团总部 区域公司 区域总部 项目公司 项目团队 事业部制 业务的操作者总部从项目的直接操作者向管理者转变 经营管理的重心围绕一线展开项目财务指标的管理者专业型的管理者 支持者战略导向型 资源整合平台 服务支持和协调监控中心 项目部 建筑施工环节实施者 职能制的企业没有下属分部 项目公司 项目团队 项目各个环节的实施者项目公司 项目各个环节的实施者区域公司 区域总部 利润中心 项目方案的设计者 具体决策的执行者事业部型的子公司 完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心 10 职能制模式示例总经理 企划部 材料设备部 工程管理部 营销部 报建部 财务部 行政人事部 项目部11 矩阵制模式示例总经理 业务决策委员会 项目经理 副总经理 副总经理 副总经理 工程主管 营销主管 行政 财务 研发 设计 工程 采购 成本 策划 销售 客服 财务 设计 工地 材料 造价 策划 广告 销售 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 代 表项目公司A项目公司B项目公司C 图示 代表 公司必须直接管理 职能部门有专人参与 代表 公司必须进行管理 服务和指导 代表 公司必须服务 12 YYYY ZZZZ XXX 总部 项目公司模式示例公司总部 人力资源部 财务部 办公室 项目公司 项目公司 项目公司 13 集团总部 区域公司 区域总部 项目公司 项目团队 模式示例董事会 集团 总经理 企划部 规划设计部 工程管理部 市场营销部 财务管理部 资金管理部 审计法务部 集团办公室 人力资源部 物业管理部 职工委员会 董事会办公室 区域 项目发展部 设计部 工程部 采购管理部 项目经理部 销售经营部 成本管理部 财务管理部 法律室 总经理办公室 客户服务中心 人力资源部 物业公司 项目A 说明 表示总部直线管理 项目B 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理 14 事业部模式示例万通实业 人力资源部 战略金融部 财务部 预算部 四大事业部 住宅建设 商用物业 土地经营 定制服务 项目 项目 项目 计划经营中心 投资策划中心 产品研究中心 A B C 将业务体系与组织结构进行优化重整 分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主 专注于以 新新家园 为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以 万通中心 为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计 施工 财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务 变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式15 直线职能制的模式中 项目经理弱职能 隶属于工程管理部门 高层副总充当项目协调者 管理层级清晰 由于符合中国文化特点 在少项目模式中广为采用 但在多项目环境中时容易出现高层协调多 形成决策堆积总经理 企划部 材料设备部工程管理部 营销部 报建部 财务部 行政人事部 项目部 公司总部职能部门较多 强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理 项目经理弱职能 隶属于工程管理部 总部有多个副总经理和总经理助理 工作协调成本高16 多项目的地产公司多采用矩阵制结构 如万科 复地的区域公司 南京银城 武汉 宏宇 上实城发等 总部关键是明确合理的规定总部职能部门和项 目公司的职权和流程 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 项目公司项目公司项目公司 17 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 矩阵制运作机制 如何平衡项目经理和职能经理之间的职权 挑战 专业能力建设和效率之间的矛盾总部驱动模式 公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作 关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司 专业能力 在矩阵式管理模式下 我们将强化项目总经理的职能 在强调项目完整独立运作的同时 强化总部专业的整合能力责任 在矩阵制的管理模式下 项目总经理 或实际履行项目总经理职权的执行总经理 负责对项目总体进度 质量 安全以及建安成本的管理 权利 各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥 项目公司对职能部门拥有部分考 核权 18 工 工 部 部 项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式 项目经理权力较大 优点是权责清晰 但 是存在着较大的项目执行风险 一旦项目经理的能力不足 将很可能导致项目的失败 挑战 过度授权下的能力风险和道德风险 项目公司型组 项目管理模式 织结构示意图项目经理项目公司 总经理 各副总总部职能部门 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作 当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司 项目经理作为项目与公司之间的接口 全权负责项目管理工作实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高 既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求实施风险 虽然这种项目管理模式 能够适应不断变化的环境 及时决策 但项目执行的风险很高 一旦项目经理的 程管理 开发部 技术部 市场部 能力不足 将很可能导致项目的失败未来发展方向 大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变 19 综合案例一 万科 复地的总部定位转型 从操作型向战略型重庆协信 从投资控股型向专业支持型 20 综合案例二 本地同城多项目矩阵制运作模式案例 广州万科运作模式异地多项目矩阵制模式 上实地产异地多项目运作模式项目公司型运作模式 中房集团直属项目公司模式 21 综合案例三 从单一大盘到多项目再到多区域多元化股权结构的转型 西安紫薇地产2003 2007组织转型分析 22 案例分析 万科矩阵制成功的隐含条件矩阵制的运作必须有良好的合作文化和清晰的权责与流程 以万科区域公司的模型为例 万科是典型的矩阵制运作模式 运作比较成功 其优缺点也很明显 它的成功运作是基于一些很重要的条件 优点积累总部 区域 能力可以培养出大量全能型项目经理总部技术和资源可以在项目之间共享 弊端决策速度相对较慢创新不够 万科的矩阵制模式 成熟完善的流程管理体系 完善的三级计划体系和基于项目驱动的计划模式 多年的积累为万科积累了项目需要的人力资源 产品的可复制性 良好的企业文化 部门沟通协作 人员素质较高 企业文化较强 部门间配合意识很强 23 讨论 本地同城多项目应该选择什么样的管理模式 24 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 组织管控模式的设计原则和内容 25 公司的管理体系是一个完整的系统 战略决定方向 支撑体系决定执行能力 阐述企业为什么而存在并发展 以指导战略和组织的发展 向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论断 总结战略规划 企业战略 在分析内外部因素基础上 设计公司的商业模式选择 需要培育的核 使命 远景 心能力和增长阶梯 选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划 如产品选择 技术研发方向 营销策略等 产品 商业模式 核心能力业务战略技术 增长阶梯营销 为发展战略实 战略支撑体系 施而奠定的管理支撑基础 组织与管控体系 流程体系 人力资源体系 企业文化和价值观26 公司战略体系是一个复杂的体系 而最核心的就是回答 在哪里竞争 如何竞争和 何时竞争 这三个问题 企业愿景 企业定位商业模式区域产品 价值链 核心能力 增长阶梯 在哪里竞争 如何竞争 何时竞争 27 商业模式是区域 产品和价值链的选择应进入哪一类城市 大城市 中小城市 区域 进入一个城市后 是扎根发展还是 打一枪换一个地方 在重点关注哪些城市 目标城市的选择标准是什么 产品专攻商业地产 还是多元化 产品价值链 主要面向何种收入的家庭人群或目标客户 如何细分目标客户群 档次是低档还是中高档 产品是规模化 复制 还是个性化 开发 经营 还是兼顾 进入产业链的哪些环节 28 小 区域市场的选择是很重要的战略变量 区域市场竞争集中度 区域市场成熟度分布示意图 二线城市 天津 重庆 较发达的省会城市 三线城市杭州 成都 武汉 西安 沈阳等 区域经济辐射城市 一线城市 中国三大经济区域的中心城市 北京 上海 深圳 广州等 四线城市 县级市 县城 落后的省会城市及地级市 西宁 呼和浩特 兰州等 青岛 大连 昆山 珠海等 区域经济发达程度 城市级别 行业特点 市场规模小 消费能力低房产开发业务处于起步阶段 经济不发达地区的中心城市 消费能力一般 以本地消费为主开发业务正步入快速发展 服务业务空间 发达的区域经济中心 有较强的消费能力和外来购买力 经济区域内 有一定的高端产品空间开发业务主导 物业持 国际性城市 人口规模在1000万左右 消费能力强 外来购买力强 来自全国范围 拥有较大的高端产品空间多种业务模式并存 开发业务仍有较 有及服务业务开始发展 大空间 物业持有经营 服务发展迅速 金融业务取得发展 竞争态势 低水平竞争阶段中低端产品需求没有有竞争力的房地产企业 本地企业为主 缺乏行业领导品牌低水平竞争阶段中低端产品需求 国内领先开发企业开始进入 冲击本地企业 竞争日趋激烈 市场集中度上升开发占据主导 房地产服务起步 发展速度一般 外地 外资 本地企业共同竞争 行业巨头初显市场集中度缓慢上升 竞争日趋激烈市场需求层次更丰富 竞争手段差异化 29 97 19 03 98 99 01 00 02 04 05 20 20 20 19 19 20 20 20 20 06 上 产品 不同物业的运作方式有很大区别 都需要一定时间的积累才能具备相应的竞争实力 不同物业的运作方式有很大区别 都需要一定时间的积累才能具备相应的竞争实力 住宅是目前发展最快的房地产品种 而且仍有持续发展的动力1997 2006 上 年住宅投资占房地产总投资的比例 80 75 77 6 70 65 64 3 66 5 66 5 67 9 67 9 67 2 68 3 60 55 50 48 4 57 6 45 40 35 30 住宅投资比例30 地产开发模式 物业经营模式 房产开发模式 价值链整合模式 房地产服务模式 不动产金融模式 不同的价值链选择体现的是不同的运作模式和竞争优势 辅助业务价值链行业主业务价值链 地产开发地产开发模式 中介服务 评估 经纪 定制等 房地产金融物业持有物业管理房产开发物业经营房产开发模式物业经营模式 价值链 土地出让为主 结合金融 贸易 商业地产开发 以陆家嘴 金融街为代表开发工业区土地 以天津工业区为代表 产品单一化 在不同城市迅速复制 以万科为代表在单一城市的多个区域做多种产品 多是大型国有企业 以华润置地代表在少数高端城市开发高端产品 以较少的项目赢得较高利润 以万通为代表小城镇开发模式 以浙江广厦 新奥置业 专业的物业经营 成为一种专业物业 配合战略合作者来收取租金回报混合的物业出租经营 以收取租金为主 以香港置地代表开发和物业出租经营混合 以香港新世界为代表 为代表价值链整合模式整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节 形成纵向一体的全能公司 以富力公司为代表重点整合价值链的关键环节 在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作 以珠江系地产为代表房地产服务模式中介经纪和评估 以二十一世纪不动产公司为代表定制服务 以房屋的定制和项目管理收取服务费 以日本大和房屋为代表不动产金融模式房地产信托 以金信信托为代表房地产基金 以精瑞基金为代表31 价 格 周转性物业和经营性物业的选择也是重要的战略选择 商业物业持有经营 酒店 写字楼持有经营 商业规划 开发招商 建设开发 品类业态管理 运营管理 营销品牌 前期规划 建设开发 运营管理 营销品牌 价值链 物业持有经营现金流模型 价值实现 依靠前期准确的定位和后期良好的经营 实现长期稳定的租金回报 有多次物业增值的空间 运作特点 前期项目策划对项目成功至关重要 特别是商业物 现金流 带约出售只租不售时间 业要充分考虑到后期的商业经营 需要良好的后期经营能力以获得更大的价值提升 商业物业是复合业态管理 对技能要求更高 投入大 资金回收周期长 对资金能力要求高 关键风险控制点 物业持有经营增值模式销售收入曲线销售利润 经营增值土地增值经营成本 超前眼光 规划定位 商圈管理 操作模式 复合业态管理 成本曲线 固定成本 固定成本 资金链 打通资本市场 土地获得 开发 建成出售商业经营项目出售时间 32 企业的关键资源与核心能力是企业竞争优势的来源 项目运作和土地储备的前提 资金资源对于房地产行业具有不可替代的关键地位资金资源资源能力 人力资源 项目运作精英 企业管理骨干 核心能力 项目运作能力 企业管理能力 33 发展 不同的商业模式要求不同的运营能力 战 略 对业务运营能力的要求 组织能力保障 住宅 商业房地产开发 规模化扩张快销 快速抢占市场滚动开发整合 提升品牌网络化发展模式 深度的市场研究和准确的客户定位 产品标准化复制与创新能力良好的匹配 良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力 良好的品牌效应 优秀的营销和客户服务能力 资本运作能力 市场研究与产品研发设计体系 项目管理体系 成本控制体系 知识管理体系 客户管理体系 营销体系 总体规划能力及项目规划能力 举 例 商业规划体系 商业 品牌化经营 与商业地产开发协同网络化发展物业管理 为品牌提供支撑组合 互为补充 协同发展 资本运作能力 出众的招商能力和运营能力 整体营销推广 品牌建设和客户管理能力 与地产开发商协同的能力 良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售 客户服务的标准化 快速的客户投诉反应能力 较强的客户关系管理能力 物业管理品牌 住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力 商业经营与房地产开发之间的有效协调 项目滚动开发节奏的把握 与资本市场对接的沟通体系 招商体系 商业运营体系 客户服务体系 内部资源的计划与协调体系 良好的授权体系 34 三层面业务规划是企业长期持续稳定增长的基础第三层面第二层面 第一层面拓展并确保核心业务运作 发展新业务 开创未来的事业机会 衡量标准关键成功因素员工能力激励理念 利润 投资资本回报 集中于业绩 业务维持者 完整的能力基础 以财务方面为主 销售收入 净现值 营造创业环境 建立业务者 通过购买或自己发展需要的能力 以里程碑为主 选择方案价值 探索 特许的地位 赢家和幻想者 能力要求可能不十分清楚 以行为 具体工作为主 没有第三层面源源不断提出新待开发项目 第二层面新业务会逐渐枯竭 最后是第一层面业务丧失 无法实现企业长期稳定地增长35 战略决定组织 因此 确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题 商业模式区域产品价值链资源能力 区域产品价值链资金资源人力资源核心能力 我们将要重点发展哪些区域 我们专注于哪类产品 产品线如何规划 我们重点关注价值链哪些环节 能否获得充足的资金保障 主要的融资渠道是什么 以专业化发展配置为导向 还是基于项目需要配置为导向 我们需要培养什么样的核心能力 我们的核心竞争力是什么 增长阶梯 销售收入我们对销售收入的增长预期是多少 利润收入 我们对利润收入增长的预期是多少 36 战略对组织管控模式的影响案例分析 案例一 董事长和总经理的路线之争 从地产行业有没有百年老店到要不要在总部设专业部门 37 战略对组织管控模式的影响案例分析 案例二 周转性物业型公司及持有性物业型公司对组织能力的要求 总部和项目公司集分权的争议 38 管控模式影响因素分析 1 2 3 4 管控模式财务管控分权 战略管控价值链管控 操作管控集权 1组织战略2产品3能力 快速扩张多元化弱相关规模大区域外成熟期核心能力强 稳健成长专业化强相关规模小区域内起步期能力弱 管理无定式 不存在最优和标准的管理模式 也没有最好的组织架构 企业的管控模式可能随着外部环境 领导水平和内部核心能力的变化而需要改变 关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段 39 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 组织管控模式的设计原则和内容 40 什么是管控模式 管控模式理论模型 管控模式应是一个以战略为导向 以组织结构为框架 以管理控制系统为核心 以流程和制度为基础的动态系统管控模式 组织结构 组织定位 权限划分 组织设计 部门设置 岗位设置 企业战略 管理 目标 计划 监控 考核 激励 控制系统 流程制度 41 组织模式必须清晰的回答以下问题 总部 项目部 公司 定位运作模式集分权设计组织和职能设计业务流程监控体系 总部定位 项目公司 部 定位 项目公司为施工组织主体还是经营主体 是成本中心还是一个责任与利润中心 公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门 矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作 各决策和运作的权限如何分配 授权体系 组织架构如何设计 是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构 各关键的业务流程和管理流程如何设计 有哪些重要的监控和管理体系 如何考核和激励项目公司 42 组织管控设计的原则 思路 基于定位清晰的原则 思路 原则 定位清晰原则 价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位 总公司的管控重点 43 案例 重庆协信从原有 投资控股型 的集团总部定位到 资源整合平台 服务支持和协调监控中心 资源整合负责制定整个集团的发 服务支持通过计划预算管理体 协调监控指导 审视下属公司战 战略发展 展战略 保证下属公司战略与集团战略的一致性 从而为整合资源打 系 参与业务运作 并对项目提供运营支持和服务 略的制定 并监督其战略实施 下基础 建立集团层面的服务平台 实现集团服务资源 通过集团层面服务平台建立各种标准和规范 对集团各种标准和规范进行实施的指导 监控 业务运作管理与控制 的共享 强化集团资源能力的统筹安排和有效整合通过计划预算 财务管控和投资管控等手段防范投资风险 保证集团资源的安全 为下属各公司的经营运作提供良好的业务支持和管理支撑通过良好的计划预算 标准体系等管理工具为下属公司的业务经营提供自主经营的更大空间 标准的执行建立完善的内控体系 对执行情况审计稽核 信息的充分了解 所有重要信息均需备案 44 讨论 利润中心还是成本中心 45 组织管控设计的原则 基于价值链的原则 思路 原则 定位清晰原则 价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位 总公司的管控重点 46 深度 内容 47 例 管控重点 投资 土地 项目策划 建筑设计 采购管理 工程管理 销售 售后 物业 策划 获取 产品实现过程 管理 服务 管理 总部 定位 决策 技术支持 监控 支持 服务 管控 强管控 风险和收益 中管控 基于能力平衡 弱管控 基于能力平衡 管控 全过程参与 项目论证 新项目发展管理 项目可行性研究方法 发展规划 重点区域 重点地块项目决策 关键过程监控 采购管理 战略采购供应商确定 战略采购协议的批准 战略采购价格确定 必要时 采购的备案和监控 关键过程 营销管理 销售管理指引 营销技术支持 营销策划方案的备案 营销价格的听证 控制输入要求 输出 关键节点决策 项目策划 产品建议书指引 市场客户产品定位技术分析方法 产品定位听证决 监控 工程管理 工程进度的监控 信息报表监控 工程 客户关系管理 客户关系管理技术支持 客户满意度调查分析 客户投诉监控 标准 策 设计管理 设计输入标准 质量检查指引 工程质量监 评价标准和最终决策 的要求 产品技术 工程 标准制定 设计输出标准 图纸检查 控 定期质量巡查 报表监控 目标成本监控 限定范围 事前确定 事中预警 指引 监控 事后评估监控 目标成本审批 成本考核指引 成本考核 工程专项审计 组织管控设计的原则 基于设计方法上的原则 原则 对组织管控设计的相关影响 方法 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 总公司管理及人员现状如何 下属管理的成熟度如何 下属公司人员的能力如何 如何实现管理的一致性 如何保证高效率的运作 总部总部 总公司职能部门专业管理相对细化 集权度较高 城市公司 城市公司 总公司职能部门专业管理相对简化 授权度较高 随着管理成熟度及人员能力的提高 管控设计逐步从集权到授权过渡 从倒三角到正三角的演变48 在不同区域的公司在相同的 发展阶段采用相对一致的管 理模式 包括组织结构及运 作流程 利于实现管理的一 致性 降低管理成本 单项目运作 总部 项目公司模式 同城市内多项目运作 总部 城市公司模 式 项目部 模式 同区域跨城市多项目 总部 区域公司 项目公司模式 组织管控设计的原则 基于设计方法上的原则 原则 对组织管控设计的相关影响 方法 渐进原则 可复制原则 下属管理的成熟度如何 下属公司人员的能力如何 精简低成本原则 风险制衡原则在不同区域的公司在相同的发展阶段采用相对一致的管理模式 包括组织结构及运作流程 利于实现管理的一致性 降低管理成本 如何实现管理的一致性 如何保证高效率的运作 单项目运作 总部 项目公司模式同城市内多项目运作 总部 城市公司模式 项目部 模式同区域跨城市多项目 总部 区域公司 项目公司模式 49 总部专业相关度较高的 职能集中管理 通过较 少层级及精简岗位人数 实现高效率低成本运作 如 工程与技术 采购与成本 营销策划与销售 组织管控设计的原则 基于设计方法上的原则 原则 对组织管控设计的相关影响 方法 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则总部专业相关度较高的职能集中管理 通过较少层级及精简岗位人数实现高效率低成本运作 下属管理的成熟度如何 下属公司人员的能力如何 如何实现管理的一致性 如何保证高效率的运作 如 工程与技术采购与成本营销策划与销售 50 总公司与下属公司的风险制衡 总公司内部的风险制衡 下属公司内部的风险制衡 如 总公司关键点决策 总公司财务直管 集团审计 业务之间的制衡 下属 公司材料定样 供应商选 择 定价相分离 组织管控设计的原则 基于设计方法上的原则 原则 对组织管控设计的相关影响 方法 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则总公司与下属公司的风险制衡总公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡 下属管理的成熟度如何 下属公司人员的能力如何 如何实现管理的一致性 如何保证高效率的运作 如何有效防范风险 如 总公司关键点决策总公司财务直管集团审计业务之间的制衡 下属公司材料定样 供应商选择 定价相分离 51 思考一 区域 产品 股权结构等与管控模式 集分权设计 思考二 管理基础与分权 预算计划系统 信息系统 业务流程等 思考三 人力资源现状与分权 52 运作模式的选择 矩阵制 哑铃型 铁路警察各管一段 压力传递机制 53 无论采用哪种模式 都要清晰的界定权责 项目研究 产品策划 设计管理 工程建设 销售管理 客户关系 物业管理 举 例 关键职能 地质研究 概念设计 方案设计 施工图设计 景观设计 装修设计 建设配合 关键职能内容描述 总公司 本地公司 外地公司 依据土地资源状况 对地质进行分析 对比 必要时组织地质初勘 结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求 提出概念设计方案 方案设计单位选择及结合营销产品建议 修正提出规划设计方案 施工图设计单位选择 并完善方案设计 提出施工图 园林景观设计单位选择与园林景观设计二次装修设计单位选择与二次装修 样板房设计设计变更与设计单位业绩评估 协办 经办 在过渡期 总公司与本地公司同为绿色时 集团履行经办职能 成熟期同其它公司 54 总裁 并建立操作可行的授权体系 区域总部 城市公司 集团总部 4 营销客服 项目部 营销策划人事行政财务管理设计管理客户服务审算合约部部部部部部 领导层 营销策划产品研发成本管理财务资金客户服务职能线副中心中心中心中心中心总 4 1营销策划 项目定位 拟订 参与 参与 审核 指导 指导 指导 指导 审核 审批 项目销售总体计划与销售费用预算项目阶段性销售计划与销售费用预算营销实施方案 拟订拟订拟订 审核审批审批 审核备案备案 审核 审批 产品定价 平均销售底价 协助 拟订 备案 协助 审核 审核 备案 审核 审批 销售底价表和标价表 拟订 备案 审批 备案 备案 产品定价 底价下的调价 产品定价 底价上的调价 拟订拟订 备案备案 审核审批 审核备案 备案备案 审核 审批 项目总体销售计划 拟订 审核 审批 营销合作商选择 一般项目 参与 主持 参与 审批 备案 营销合作商选择 重大项目 参与 主持 参与 审核 审核 审核 审批 销售合同样本制定 区域总部 城市公司权限内 协助 审核 拟订 审核 审核 审核 审核 审批 备案 销售合同样本制定 区域总部 城市公司权限外 协助 审核 拟订 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审批 营销材料制作 审核 主持 审核 审核 审核 审批 备案 项目销售售总结 制定 备案 营销类承包商名录更新 维护 建议 审批 备案 主持 客户退房申请 区域总部 城市公司权限内 审核 参与 参与 审批 客户退房申请 区域总部 城市公司权限外 客户违约责任减免申请 审核审核 审核 参与参与 审核 参与参与 审核审批 审核 审核 审批 品牌建设重大品牌推广活动 协助协助 主持主持 审核审核 审批审批 品牌活动招投标 协助 主持 参与 审批 4 2客户服务 重大客户投诉处理一般客户投诉处理 协助协助 主持主持 参与参与 参与备案 参与 备案 年度客户活动计划 编制 审批 集团客户满意度调查项目客户满意度调查 协助主持 主持指导 客户活动实施CRM系统管理CRM权限管理集团复地会年度活动计划制定地区复地会年度活动计划制定计划内复地会活动实施计划外复地会活动实施 主持 主持协助主持协助拟订主持主持 主持审核审核 指导主持主持拟订指导 审批备案审批 审批 55 讨论分析 1 设计权限如何分配 从概念到方案到扩初到施工图景观和内装饰的管理权限 2 报批的权限 集中到一个部门还是分段 3 计划管理的职责放那个部门 56 权责的界定必须基于流程的 WBS 说明 总部职能部门 项目部 举 例 项目拓展部 开发部 投资部 工程技术 招标采购 成本管理 营销部 企管部 财务 HR部 其他 项目总经 工程部 合约成本 销售 财务 综合 部 部 部 部 部门 理 部 部 项目策 编制 产品初步建议书 划阶段 概念设计研究 组织 概念设计方案 综合评审编制 项目经营策划报告 组织集团评审会 编制 项目控制性总体计划 编制 项目发展成本目标 规划设计阶段编制 规划设计任务书 规划设计招标 委托确定规划设计单位及中标方案 组织规划设计评审会 组织政府相关部门评审 设计管理阶段 规划设计方案调整并确认方案设计阶段 编制 方案设计任务书 确定方案设计单位 组织总图 单体方案评审组织结构 设备初步方案评审组织公司和政府部门评审会 方案报建 57 案例介绍 流程分解法梳理部门职责 如何有效的进行工作分析 58 综合讨论 多项目管理模式下总部 集团 和下属公司 项目 集分权体系设计 59 与管理模式 组织架构相适应 在业务全程中贯穿满足客户需求的思想 迅速把握客户的 需求并立即作出反应 原则二 精简高效流畅 消除未增值环节 结合公司组织结构和人力资源现状 流程可控 便于识别关键因素 便于考核激励 原则五 在理清权责的同时设计和优化流程体系 流程设计原则 原则一原则三原则四 与管理模式 组织架构相适应在业务全程中贯穿满足客户需求的思想 迅速把握客户的需求并立即作出反应 精简高效流畅 消除未增值环节结合公司组织结构和人力资源现状流程可控 便于识别关键因素 便于考核激励 60 在理清权责的同时设计和优化流程体系 关键的管理流程和制度 战略管理流程 计划预算流程 绩效管理流程 财务管控流程 投资管理流程 合同管理流程 三 年 年 年 度 度 绩 战略制定流程 战略规划制定 计划预算制定 计划预算调整 效指标制定流 绩效辅导流程 绩效考核流程 资金管理流程 资产管理流程 财务管理流程 财务审计流程 投资决策流程 合同管理流程 流程 流程 流程 程 61 营 销 方案 工 程 程 程 在理清权责的同时设计和优化流程体系 核心业务流程框架 项目立项 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程施工管理阶段 入伙管理阶段 拓展 初步定位项目拓展及论证流程 初步定位 项目策划及产品 市场 客户定位 营销策划 项目推广策划 项目前期推广 销售前期准备 销售事务管理 入伙事务管理 产品定位策划流程 营销承包商选择控制流 销售过程管理流程 客户投诉管理流程 程 设计 规划要点 规划草案 概念设计 售前管理流程扩初设计设计 施工图设计 工程施工配合 销售配合及入伙配合 设计前期管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程设计变更管理流程设计承包商选择控制流 设计配合 招标配合 施工准备及桩基工程施工 主体结构施工至具备销售条件 工程施工至竣工验收 销售及入伙配合 施工供应商选择控制流 材料设备供应商选择控制流程 材料设备管理流程工程签证管理流程 工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程 成本 估算 测算 预算 标底及招投标 合同 进度款 工程变更 招标采购 结算 成本管理流程 合同管理流程 工程付款管理流程 62 步骤说明负责人 投资立项 货现场目部 监理事先沟通 明确要求 专家评审 输出 规划方案 合同转交 4 放大样 日照分析 报验资料 初步结论 基础图 各五套A4图纸 操作指引 消防工程施工图 防 交管 6 1根据国家规范见证取样 工作要求 保审批 备中标书 个工作日 项目部 间要求 提供 书 N 9 冲抵手续 Y 监理单位资料 建立可操作的业务流程体系 序号 报批报建事项 所需资料 资料来源部门 资料提交时机 使用部门 设备材料验收流程材料供应商 施工单位 监理单位 项目部 根据合同组织货源1 1依据合同材料设备进场前 必须与项项目经理招投标采购部1 2会同监理进行交底 明确资料 报验 建设项目1总监规划方案2 项目建设指标和规划方案及设计说明土地中标通知书规划方案总平面 单体立面效果图 设计部综合计划部设计部 完成投资计划立项10个工作日召集会议前3个工作日 综合计划部项目部设计部综合计划部项目部 根据合同组织货源供货现场 参与合同交底 组织合同交底 组织验收 程序 规范等要求 3总平面审2 1对进场的材料设备 组织材料供应总监查意见书 规划方案总平面蓝图两张 经济技术指标 设计部 办理审批需15个工作日 综合计划部项目部 1 商 施工单位 监理单位 及建设单位进行验收 交管消防交通流线图 地下车库人防意见平面 停车方案 坡道 设计部征求出入口 办理各项审批前须征询各部门意见 综合计划部项目部 乙方自购 验收 4 组织验收 2 资料及实物验收参与验收 3 1根据合同及国家规范进行验收 4 1根据国家规范进行验收 监理工程师5施工单位施工 总平面标注单体尺寸 与周边道路关系 与周边建筑关系 设计部 放大样7个工作日 日照分析审核15个工作日 综合计划部项目部 资料及实物验收 3 见证取样 6 参与目测检查 5 参与目测检查流程图见证取样检测 5 1根据国家规范 合同进行验收 项目部专业工7 1根据国家规范检测 材料供货商检测报告 员及材料员建筑扩初报批图 平 立 剖及6设计意见程师建筑消人防工程施工图人防 环交管方案确定 机械设办理正式立项批复 规划批复意87 2检测报告应及时反馈至监理 项目监理开工批复见 土地证 设计部设计部 上报政府窗口需15综合计划部各步骤时在建人防审批前25综合计划部个工作日确定人防项目部方案设计 检测 7 检测结果 备案评价 9 部 施工单位 7 3检测报告原件份数应满足资料归档 建设工程规划许可提供建筑图三套 A4 证 设计部 完成规划许可证前15个工作日 综合计划部项目部营销管理部 投入使用存档 8 存档 8 存档汇报结论 要求8 1对报验资料 验收资料 检测资料及相关资料及时完整归档 以保证验收 9 1对供货商进行评价的结论 交纳规10费 办理施工单位资料员领取规划许可证 11公示牌 员现场放线开工总监 相关台帐银行资金施工现场平整工程部配合 综合计划部财务部工程部 冲抵需30个工作日交费需15个工作日3个工作日3个工作日 综合计划部综合计划部项目部 63 以及进行精细化设计的操作表单 项目成果示意在一张单上明确提出部门和类型和销售对接 避免在销售承诺上引发投诉规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基 通过在一张单上对比施工前后 便于事后跟踪 形成闭环 础 确保责任清晰有效收集关键的管理信息和数据 64 建立切实可行的运营监控体系 某集团多项目运营监控体系 65 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩 同时与公司整体经营情 况挂钩 季度绩效指标是年度 目标的细化分解 更 注重考核员工个人工 作业绩情况 辅以科学的绩效管理和激励机制 公司战略和远景适合战略的组织部门职责 公司年度目标指标分解部门年度目标指标分解 公司季度目标指标分解部门季度目标指标分解 岗位职责 职位年度目标年度绩效考核 员工季度目标季度绩效考核 目标实施 年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩 同时与公司整体经营情况挂钩 考核结果运用 季度绩效指标是年度目标的细化分解 更注重考核员工个人工作业绩情况 66 房地产多项目管控 流程与绩效管理实战专题研讨会 流程管理和绩效管理 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2008年4月上海 谢志华 对于21世纪的企业来说 流程将非常关键 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 Hammer 68 内容 为什么要进行流程管理 如何设计流程管理体系 房地产业务流程体系介绍 卓越流程分享 基于客户细分的产品定位流程 计划管理 成本管理 房地产绩效管理体系介绍 管理体系的实施与绩效改进 关于执行力 69 1600 从万科的成功看流程管理当业内其他企业开始观望时 万科开始了均好中加速1800 14001200 稳步发展 不辍耕耘 抓住机遇 谨慎进取15651209 10001000844800 6004002000 706186 744276 397 651 567 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年中期 2006年 计划 新增土地储备 万平方米 总体土地储备 万平方米 数据来源 万科年报 中报 上市公告等70 0 从万科的成功看流程管理在加速的同时 净资产收益率在逐年上升从近四年来的业绩增长情况来看 万科的主营业务收入的复利年增长率 CAGR 达32 16 净利润的复利年增长率 CAGR 达52 28 大大高于主营业务收入增长率 同时 净资产收益率也逐年提升 万科规模化优势的逐渐显现 万科近年净利润 主营业务收入 总资产 增长趋势 万科近年来的收益率情况变化趋势 250200150 106 155 220106 201510 10050 4 46 82 5 64 9 77 14 50 2002年 2003年 2004年 2005年 2002年 2003年 2004年 2005年 总资产收益率 净资产收益率 净利润 主营业务收入 总资产 数据来源 中国上市公司咨讯网71 从万科的成功看流程管理 多个城市 多个项目背后依靠的是一个系统 72 为什么万科能够在几十个城市快速复制而我们却经常犯同样的错误 为什么我们的产品够大气却总是在细节上有那么多缺陷 为什么我们有那么多的规章制度却总会在执行上打折扣 为什么我们的绩效考核体系总是操作性不强 73 大部分房地产企业还处在管理的粗放阶段80 房地产企业管理水平没有达到规范化阶段20 房地产企业正在致力于从规范化向精细化管理转变 精细化 精益化优化流程完善流程 0 万科 金地 中海20 复地 上实 顺驰 粗放式 规范化 建立流程 60 部分优秀的民营企业和领先的国有企业绝大多数中小企业 手工作坊 没有流程 20 投机型企业 创业期 成长期 成熟期 衰退期 发展阶段 74 高 中 低 流程是重要的管理工具制度流程是管理的工具 而不是束缚 科学制定制度流程是提升管理的必然事情的重要性 周密的制度流程 详细 周密的制度流程详细 周密的制度流程 可有制度流程无需制度流程 有制度流程可有制度流程 详细 周密的制度流程详细的制度流程 低 中 高 事情发生的频率 75 什么是流程 流程的定义 为达到期望的管理或业务目标 在一定输入资源基础上 通过明确的组织 人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动流程 输入资源 活动1 活动2 活动5 输出结果 目标 活动3 活动4 流程边界 流程 的六个要素 目标 输入资源 人员 岗位 活动 活动间的相互作用 协作关系 输出结果 76 了 流程管理为什么我们总是延 迟交房 流程象人体的神经系统 它确保了组织 功能的正常运转与协调一致性已经习惯流程是组织的基本运作环境 直接影响到人的行为进而影响组织的文化坏人在好的制度下可能会变好 好人在坏的制度下可能会变坏77 流程管理的作用 对内 顺畅的内部管理秩序公平的评价体制有效的执行的准则清晰的职责和责任知识和经验的积累对外 高度的顾客满意高度的顾客信任度和忠诚度有责 有序 有效78 房地产流程的特点 运作周期长 外部接口繁杂并行运行 高风险 结果一次性 外部环境复杂 不确定因素多 79 从功能到流程的转化观点为什么大家会觉得部门职责太清晰会影响工作 清晰的部门职责不一定有高绩效 卓越的流程创造卓越的绩效 第一阶段 第二阶段 第三阶段项目策划到销售和客复 项目策划 工程施工 销售服务 项目策划 工程施工 销售服务 从设计到采购到施工开发项目管理 客户 功能驱动运营 流程得以承认 但功能处于主导 关键流程驱动运营 传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能层级体制的界限 直达客户 80 签证阶段 1 2天 签呈阶段 3 15天 1 4 5 常见的流程缺陷 逐级审批 效率低下 问题描述1 缺乏现场预算员的核价工作 项目经理签证的权限没有界定清楚 1000元的工作也向上签呈 导致周期长 影响工程进度 2 活动周期较长 签证流程快的周期要4天 慢的要17天 主要是工程部和预算部审批的周期比较长 预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分 3 2 2