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项目区域滚动发展的创新 施工企业如何在调结构、转方式的发展过程中，依托在建项目不断拓展区域经营主阵地，从而有效提升企业创效增利能力？区域经营是企业扩大市场占有率、获取利润的重要途径。面对激烈的市场竞争，施工企业如何在调结构、转方式的发展过程中，依托在建项目不断拓展区域经营主阵地，从而有效提升企业创效增利能力？这是当前许多铁路施工企业正潜心研究并探索的发展课题。中铁五局六公司上海分公司，自2002年12月首次进入上海地铁建筑市场以来，千方百计抢抓发展机遇，努力开拓上海市场，在大力推广“铺架王牌军”企业品牌的同时，以打造城市轨道精品工程为优势来经营城市，以项目“群组式”管理形成相对稳定的资源管理区域，有力地推进了企业经营格局向城市化、区域化转变。十年磨一剑，经过广大参战员工的拼搏进取，分公司凭借着创优品牌的实力，不仅建设了一批有影响、见成效的工程项目，而且连续取得了在上海、南京城市轨道交通建筑市场上的延伸发展，较好地实现了公司行政和党委提出的“立足上海、辐射华东、滚动发展”的战略目标。截至目前，上海分公司共承揽任务已达16.7亿元。找准定位 创新管理以全新的理念铸就地铁时光回溯到二十一世纪初，公司在地铁轨道铺装领域还是一片空白，当时，传统普通铁路铺架是公司生存的唯一拳头产品。为了摆脱传统单一的发展模式，公司上下经过艰难努力，终于2002年年底以降造18%的低价标，首次登陆上海滩，承揽到了第一个地铁工程项目，即上海地铁明珠线二期轨道工程。从此，该工程拉开了六公司人正式参与地铁施工建设和进入上海城轨市场的序幕。更新观念立潮头。从上海分公司成立起，历届项目班子都深知，要想立足上海，实现项目滚动发展，首先就要在思想观念上有所转变、有所突破。他们观念的转变主要经历了两个阶段。第一个阶段，是在分公司进军上海城轨市场的“入门期”，此时，正是整个公司求发展、找市场、徘徊取向在十字路口的关键时期。企业何去何从，公司决策层决定在企业上下开展了一场“学、拓、思、求”即企业发展“二次创业”的大讨论。分公司党工委也结合首次涉足地铁施工建设的机遇，突出使命意识，在参战员工中开展了“转观念、树品牌、拓市场”的主题教育实践活动，逐步破除了参战员工在困难面前信心不足、畏难退缩等问题，逐步树立起了“压力驱动创新，创新驱动发展”的观念。从此，分公司从地铁施工“零”经验起步，不断摸索学习，逐渐实践成长起来。第二个阶段，是分公司在上海站稳脚跟、立足上海市场后的“成长期”，此时，正值公司提出企业步入“4321”发展战略的攻坚期。为此，分公司党工委又及时结合公司现状提出了打造“地铁城轨”品牌的战略目标，突出责任意识，在广大参战员工中进一步深化了“转观念、树品牌、强实力、拓市场”的主题教育实践活动，项目以市场为导向，以信誉为根本，以质量求生存，从“干一项工程，育一批人才，树一座丰碑，交一方朋友，拓一片市场”的思路出发，教育引导广大干部员工树立“标准化、精细化”的管理观念，一步一个脚印，一步一个转变，为公司实现“依托项目构筑经营平台，树立形象推进区域滚动发展”的发展愿景奠定了坚实的思想基础。准确定位是关键。观念的转变，使参战员工挣脱了墨守成规和僵化保守的思想桎梏。然而，如何在参建的上千家施工单位中脱颖而出，如何认真贯彻公司行政和公司党委提出的“区域经营生产一体化管理”的发展理念，始终是上海分公司必须面对和亟待解决的重要问题。分公司始终如一地传承“铺架王牌军”的传统，以“争铺架先锋，创一流产品”企业精神为引领，着眼“四个依靠”（靠自信，登陆上海滩；靠管理，奋战上海滩；靠科技，领先上海滩；靠信誉，扬名上海滩）去思考发展，谋划未来。他们一方面注重明确市场经营定位，把经营理念从过去单纯的“做项目”转变为“做市场”，在“树品牌、占市场、求效益”的综合目标中，强调“长期占有市场，推动项目滚动发展”的发展方向不动摇。当承揽的项目短期单纯效益目标与企业长期总体目标发生冲突时，项目管理者要把长期目标作为最优选择，并在完成项目施工的过程中，把维护企业形象、占领更大市场作为承建项目的最高层次；另一方面，他们注重明确项目管理定位，提出了“高起点进入、高标准施工、高质量创优、高速度取胜、以人为本、科学管理、文明施工，铸造精品，以现场拓市场，以信誉提升实力”的管理目标，从而为公司拓展华东市场打下了坚实的发展基础。培育市场不放松。分公司从进驻上海市场以来，不论岁月如何变迁，始终坚持“干一项工程，树一座丰碑，交一方朋友”的宗旨，不断构建“以诚求信，以质求誉”的项目文化，靠一个个优质高效的工程不断扩大知名度和美誉度。在培育市场上，突出抓了两个方面：一个是注重抓好项目有形化建设，从突出企业文化内涵着眼，对外集中突出中铁五局企业文化有形化形象，对内集中突出公司“铺架王牌军”有形化内涵；另一个是注重加强与地方政府及业主沟通，不仅向他们介绍标段内地铁工程概况、施工计划，还将项目在前期工作中遇到的困难和需要支持解决的问题进行充分反映，主动争得属地政府、相关部门的支持。正是由于分公司主动培育市场，才赢得了当地的支持与好评，十多年来分公司连续获得上海市轨道交通授予的“文明工地”“安全达标工地”“市政工程金奖”“先进基层党组织”等十多种奖项，为公司立足上海、拓展华东市场打下了坚实的经营基础。管理模式重创新。在项目管理实践中，分公司结合项目区域滚动发展的实际，逐步摸索建立了一套“群组式多项目统一管理”模式。这种模式就是倡导区域开拓中的资源共享，力争以最少的投入获得最优的成效。在资源共享中，分公司突出抓了两个方面的工作：一是区域经营人员和项目管理者身兼双重任务，项目经理兼任区域经营办事处主任，经营资源和项目工程资源互为依托，互为运用；二是分公司因地制宜，根据工程量的大小和性质设