多元化渠道建设实施路径.ppt

多元化渠道建设实施路径 2010年6月 A 客户导向渠道制胜3B 垂直管理横向分开7C 七大部门八大渠道21D 渠道营销产品配控27E 单独核算规范考核37F 渠道边界定规定则39G 队伍专属标准运行42H 差异推进二年达标46 目录 页码 A 建立以客户为中心的销售文化 满足客户不同层次的需求B 逐步实施团体客户专业化经营管理策略C 稳步推进个人业务渠道化拓展策略D 建立团体客户和个人客户管理考核制度结合渠道客户群需求 设计专属产品 制定专属服务策略结合渠道客户特征 制定专属的生命表 优化核保政策结合渠道客户群特征 组建专属队伍 设计专业化销售流程和销售管理模式 推进业务快速发展 客户导向渠道制胜 A 引导机构直管渠道队伍转型 推动团体业务快速发展B 建设重点客户渠道队伍 积累核心客户群体C 强化经代渠道过程管理 提升公司规模D 明确车商渠道经营策略 有效拓展优质新车业务推进银保团队组建 推动优质非车业务发展激励组织交叉销售 发挥集团优势提供综合保障做大电销 探索网销模式 占领市场先机 客户导向渠道制胜 附 中介渠道的美好前景 数据来源 保监会中介业务报告和SMS系统 1 5月机构直管渠道保费收入33 1亿元 重客渠道约1亿元 交叉销售渠道约0 4亿元 银保渠道约0 4亿元 因数据归集原因 公司内部数据仅供参考 A 客户导向渠道制胜3B 垂直管理横向分开7C 七大部门八大渠道21D 渠道营销产品配控27E 单独核算规范考核37F 渠道边界定规定则39G 队伍专属标准运行42H 差异推进二年达标46 目录 页码 1 2 3 4 根据客户来源特征 清分八大渠道 客户来源渠道不同 客户的购买行为决策 消费意识存在差异 不同的渠道 不同的目标市场 实施差异化的销售策略 满足客户的差异化需求 依据业务来源清分渠道 依据渠道组建销售团队 结合渠道特征 组建专属化销售团队 实施专业化经营 推进八大渠道协同发展 制定不同渠道 专属 销售管理人员及销售人员管理办法 实施差异化的考核 激励 管理 推进各渠道销售及销售管理团队的专业化建设 提高考核与激励效能 提升销售团队与销售人员的产能 渠道实施垂直化管理 实施渠道垂直化管理 通过分渠道 专属 核算经营成本 实现精细化的成本管控 建立垂直化的全员销售支持体系和销售管理体系 同时 对分支机构实施分产品 分渠道的矩阵式管理模式 强化渠道条线预算管理 销售基本法实施 推进垂直化销售组织 提升专业化经营能力 强化渠道销售过程管理 建立渠道考核KPI指标体系 建立机构分渠道考核KPI指标体系 加大考核激励力度 从机构 渠道 结构 团队 销售人员维度强化销售垂直管理力度 提升公司销售管理能力和市场营销能力 形成领先的竞争优势 垂直管理横向分开 垂直管理横向分开 渠道边界 垂直管理横向分开 渠道边界 机构直管渠道最终以直销与个人代理业务为拓展方式 改革过渡期间 机构直管渠道销售人员可以做除电销 交叉销售渠道以外的所有业务 公司另有规定除外 垂直管理横向分开 渠道边界 财务指标应用 月度 季度和年度考核 月度 季度 年度考核权重分别不低于90 80 和70 客户数量仅统计保费收入大于等于500元的客户 有效活动人力是指月度保费收入大于等于见习客户经理 专员 对应业绩标准的销售人力 银保渠道专属化率 银保团队所有业务 银保团队所有业务 非银保团队 且业务来源为兼业代理银邮 经代渠道专属化率 经代团队所有业务 经代团队所有业务 非经代团队 且业务来源为兼业代理其他or专业代理or经纪其他 车商渠道专属化率 车商团队所有业务 车商团队所有业务 非车商团队 且业务来源为兼业代理车商 暂未考虑7家监管不批4S店代理资格的机构标准化率的定义 各渠道销售团队以符合总公司规定标准的费用处理方式结算相关费用 且业务来源符合总公司相应渠道规定的业务占其所有业务的比例 垂直管理横向分开 渠道KPI池 目标客户广度 深度和密度不同的渠道含义不同 由各渠道部门单独解释 垂直管理横向分开 渠道KPI池 团队 结构 销售产能看板 机构 人员 产能分析 垂直管理横向分开 机构 渠道 综合得分表 机构维度 渠道维度 结构维度 团队管理指标 备注 1 销售团队业绩分布标准及分布分析 积累一季度时间后 再列入指标体系 暂不列入考核 人员管理指标 备注 1 营销员不在分析范围内2 销售人员业绩分布标准及分布分析 积累一季度时间后 再列入指标体系 暂不列入考核 A 客户导向渠道制胜3B 垂直管理横向分开7C 七大部门八大渠道21D 渠道营销产品配控27E 单独核算规范考核37F 渠道边界定规定则39G 队伍专属标准运行42H 差异推进二年达标46 目录 页码 在现有销售组织架构的基础上 强化销售管理部及分公司重客部的管理职能 配备相应管理人员 暂时达不到部门设置标准的渠道 在销售管理部配备渠道管理人员 负责相应渠道管理 由上级渠道部门考核管理 直至达到部门设置标准 自上而下明确渠道管理部门及岗位职责 结合各地渠道业务市场容量及机构业务特点 组织规划渠道管理部门和人员的配置 明确渠道管理部门 管理人员职责与定位 快速推进渠道建设 参照人力资源部宣导要求执行 建立渠道管理部门及人员的管理制度 探索渠道管理人员职级与薪酬管理制度改革 建立渠道管理人员绩效考核体系 加大激励力度 体现多劳多得 参照人力资源的办法 2011年开始明确标准 组织实施 七大部门八大渠道 销售中心 战略客户管理中心 销售管理部 综合开拓部 经代和车商部 银行金融业务部 重点客户部 总公司 分公司 电销事业部 电销管理部 渠道 机构直管渠道 新渠道 交叉销售 经代 车商 银保 重点客户 电销 客户维护团队 本级机构直管团队 综合开拓团队 经代团队 银保团队 本级电销后援团队 车商团队 新业务团队 中支电销管理部门 电销后援团队 中支销售管理部门 机构直管团队 业务拓展团队 说明 分公司直接管理本级及中支专属渠道团队 四级机构原则上不设专属渠道团队 确需设立的 必须报总公司批准同意后方可设立 四级机构 三级支公司 渠道管理部门设置 A 客户导向渠道制胜3B 垂直管理横向分开7C 七大部门八大渠道21D 渠道营销产品配控27E 单独核算规范考核37F 渠道边界定规定则39G 队伍专属标准运行42H 差异推进二年达标46 目录 页码 渠道营销产品配控 渠道营销产品配控 渠道营销策略 重客渠道 渠道营销策略 银保渠道 渠道营销策略 交叉销售渠道 渠道营销策略 经代渠道 渠道营销策略 车商渠道 渠道营销策略 新渠道 渠道营销策略 电销渠道 渠道营销策略 机构直管渠道 A 客户导向渠道制胜3B 垂直管理横向分开7C 七大部门八大渠道21D 渠道营销产品配控27E 单独核算规范考核37F 渠道边界定规定则39G 队伍专属标准运行42H 差异推进二年达标46 目录 页码 单独核算规范考核 四分成本 边际成本 固定成本 渠道四分成本及边际成本简介 A 客户导向渠道制胜3B 垂直管理横向分开7C 七大部门八大渠道21D 渠道营销产品配控27E 单独核算规范考核37F 渠道边界定规定则39G 队伍专属标准运行42H 差异推进二年达标46 目录 页码 渠道边界定规定则 附 销售队伍建设要求 一 销售人员异动1 异动原则 销售管理部统一协调 保持队伍稳定 坚持个人自愿 尊重主管意愿 渠道资源专属 个人团队专属 团队渠道专属 2 基本法考核结合基本法考核 在各渠道淘汰低产能业务人员的同时 允许考核合格的销售人员在不同渠道之间异动 结合季度预警及各渠道销售人员在上一季度的业务来源结构 销售人员在预警考核合格的前提下 经申请可以异动到主要业务来源所属的渠道 各三级机构要保证销售人员渠道属性的相对稳定 严禁大规模的渠道之间异动 严禁各渠道销售团队经理在公司内部其他销售团队挖角 3 具体要求销售管理部是销售队伍建设的主管部门 销售人员渠道之间异动须经销售管理部批准 机构直管渠道是其他渠道的孵化器 负有为公司培育其他渠道销售队伍的义务 未经渠道部门同意 严禁渠道部门销售人员异动 二 增员公司根据各渠道基本法特点 对经代 车商 银保 交叉销售等新的渠道给予特别的增员 核保 费用扶持政策 在保证人员素质的前提下 支持渠道队伍建设 三 培训针对渠道客户特征 对不同渠道的销售人员进行有针对性的培训 提升专业化拓展的技能 提升发展空间 并适应不同渠道的需求 A 客户导向渠道制胜3B 垂直管理横向分开7C 七大部门八大渠道21D 渠道营销产品配控27E 单独核算规范考核37F 渠道边界定规定则39G 队伍专属标准运行42H