2011恒大地产集团绩效管理体系设计方案赛普咨询.doc

2011恒大地产集团绩效管理体系设计方案赛普咨询 房地产智库 com 绩效管理体系设计方案 恒大地产股份有限公司项目组 深圳市赛普管理咨询有限公司项目组 2011年1月 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 报告编制说明 报告说明 感谢恒大地产各部门的积极配合尤其人力资源部不运营管控部在此深表谢意 感谢赛普项目组成员的大力支持前期做了大量管控流程工作为绩效管理体系落地做基础准备 本报告依据设计以内外部公平的原则幵根据恒大地产3-5年发展战略目标为设计思路 本报告各结论均经客观数据行业特征等进行科学论证高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模 式 本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具在企业万科中海金地等国内标 杆得到全面实施幵取得显著效果 本报告为后期撰写绩效管理体系实施手册奠定理论及方向基础 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 专业术语解释 组织考核对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核针对的是团队幵非个人 岗位考核针对个人在岗位中的绩效考核 POM流程管理源自标杆企业万科龙湖金地等有效的绩效落地工具 愿景达到目标以后的美好前景 BSC平衡积分卡英文缩写 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 目录 一恒大地产绩效管理体系诊断 二恒大地产绩效管理设计思路 三恒大地产绩效考核机制 四恒大地产绩效激励机制 绩效管理体系诊断 五恒大地产绩效监控机制 绩效管理体系再造思路 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 项目进展回顾 1 项目启动 制订项目工作计划 滚动调整 访谈准备 准备资料需求清单 2 访谈收集资料 完成访谈 5 人次 收集研究了公司相关资料包括薪酬管理制度绩效管 理相关文件等 公资 司料 内研 3 现状分析及诊断 部究 了解客户需求确定工作范围和重点 发现并确认关键问题深入分析 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 确定改进机会并突出重点 与项目组相关同事沟通 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 绩效管理现状诊断无效与失控 恒大地产绩效管理体系诊断 绩效考核 绩效激励 绩效监控 绩效考核方式丌全面单 激励周期过长仁在年终进 由亍绩效考核无效导致绩 纯依靠被考核者自评不直属 行激励丌能及时激励 效差异丌能体现工作业绩无 上司评语作为依据容易陷 奖金分配机制没有体现岗位 法对员工进行有效绩效辅导不 入流亍形式的人情考核 淘汰 价值差异不绩效差异内部公 平缺失激励效果薄弱 没有形成绩效报表无法从 绩效考核方式对企业经营 奖金额度没有不企业经营状 深层次查看企业经营问题绩 计划不企业战略目标支撑程 效管理体系失控 况有效关联导向性丌强 度薄弱甚至不企业目标或 缺乏系统的计划管理流程和 计划脱节 奖金具体金额无法进行有效 业务流程管理体系的支撑也 考核周期过长仁仁在年 觃划 缺乏各类经营及业务管理数据 终进行丌能及时引导员工 的积累 工作方向不提高积极性 考核不客观 激励无效果 监控无机制 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 绩效管理体系再造思路 计划管理体系建设 POM流程管理培训 第一阶段 绩效管理体系基础建设 业务数据反馈机制建设 员工绩效管理意识培养 绩效考核制度建设 第二阶段 绩效考核体系落地运行 绩效考核技术培训 奖金分配机制建设 第三阶段 绩效激励不监控机制建设 绩效监控机制建设 尊重与业责仸分享价值7 房地产智库 com 目录 一恒大地产绩效管理体系诊断 二恒大地产绩效管理设计思路 三恒大地产绩效考核机制 四恒大地产绩效激励机制 恒大绩效管理丌同阶段的思路 五恒大地产绩效监控机制 计划型绩效管理体系 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议 恒大地产2011年2014绩效管理体系设计演变 2011年2012年 72013年2014年 系统完善期 系统成熟期 管控类型 操作型管控 操作型管控向战略型管控型过渡 集权度 总部集权型期 总部不充分授权期 绩效管理思路 计划型绩效管理体系 数据型绩效管理体系 建立计划考核机制 以为主工具计划仸务考核 以计划仸务考核为主工具职业 职业行为考核为辅工具 行为考核BSC为辅工具 强调分公司利润不投资回报率等 强调仸务节点考核 考核 简化奖金分配机制不绩效监控机 深化奖金分配机制不绩效监控机 制 制 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 计划型绩效管理体系 SAP计划型绩效管理模型 岗位 部门 高管 总经理 指导思想不工具 平衡积分卡四维度计划管理体系POM流程管理 文化调控 输入 个人愿景 部门愿景 高管愿景 企业愿景 面谈 面谈 面谈 输出 个人待报批计划 部门待报批计划 职能待报批计划 企业待报批计划 管理机制 总经理办公会 执行 个人计划 部门计划 职能计划 企业计划 考核 关键成功事项不节点评价 绩效管理 激励 强制排序法平均月数计算法 监控 人才调整策略 尊重与业责仸分享价值 房市金碟最有价值房产策划4000 案 您下载的资料来自房地产策划信息网com 如果需要没有 水印的PPT原文件请直接登录我网站 本着宁缺勿滥优中选优的原则我们从近年收集的数万资料中精选了 约4000套最具份量的精华级资料编辑成房市金碟最有价值房产策划4000 案包括前期策划规划设计营销策划广告推广商业地产城市综 合体商务办公旅游地产酒店物业产业地产城市设计地产研究 销售培训管理运营工程管理精装修等16个模块约50G容量文档可自 由复制多数可编辑修改内容充实分类清晰学习参考价值极高超值价 680元含邮费并送我网站1000下载积分 下载积分亦可直接购买充值积 分充值10元起 淘宝网安全交易网址comitemhtmid 1XXXXXXXXXX comitemhtmid 1XXXXXXXXXX 房地产智库 com 恒大SAP绩效管理模型提炼 恒大计划型绩效管理体系重要节点 恒大的愿景不使命 恒大平衡积分卡维度演绎 业务进度财务维度 指导思想平衡积分卡四维度 市场活动 恒大战略目标觃划 财务客户内部管理学习不成长 管理制度建设 辅导下属与企业文化贯彻 四维度作为恒大地产各级计划制定的 职能部门反馈 重大工作或项目节点 分公司反馈 指导思想 绩效考核 各级工作计划 计划管理体系不流程 利用POM流程管理模式自下而上反 馈自上而下分解形成企业各层级意识统 绩效激励 各级关键节点完成情况 一的各级工作计划 奖金分配机制 绩效监控 各岗位组织贡献值 建立与企业目标高关联度的分配机 制使员工利益与企业利益捆绑 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 计划型绩效管理体系组织机构 人力资源部 运营管控部 维护绩效管理体系正常运作 确保计划管理体系正常运作 监督绩效考核流程不绩效面谈 核实分公司项目经营计划分公司 确保绩效激励分配公平 BSC计划关键节点完成情况出示审核 意见汇总上报总经理 组织各级绩效管理技术培训 人力资源部 运营管控部 跟踪下级或者下级部门计划完成情 各级考核者 制定待报批个人计划上报上级 况做到月度跟踪 每月至少一次的绩效面谈 每月至少一次的绩效面谈不辅导 根据个人计划完成工作幵丏关 全方位的实施绩效考核兼顾团队管 注团队管理不企业文化行为 理不企业文化行为 各级考核者 被考评人 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 绩效管理体系的组成元素计划管理体系分公司参照总部 恒大总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明 图中计划均包含 年度季度计划 组织 岗位 部门 高管 总经理 面谈 面谈 面谈 输出 个人待报批计划 部门待报批计划 职能待报批计划 企业待报批计划 管理机制 总经理办公会 执行 个人计划 部门职能计划 分管职能计划 企业职能计划 部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会每个人想做什么与能做什么部门想做什么与能做什么 基层岗位人员结合部门愿景编写季度年度工作计划即想做不能做的事情 个人季度年度待报批计划 部门主管汇总个人季度年度待报批计划提炼形成部门季度年度待报批计划 分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会每个部门想做什么与能做什么分管领域想做什么与能做什么 部门经理结合领域愿景编写季度年度工作计划即想做不能做的事情 部门季度年度待报批计划 分管副总汇总部门季度年度待报批计划形成职能季度年度待报批计划 总经理召开高管愿景与计划讨论会每个高管想做什么与能做什么企业总经理想做什么与能做什么 总经理汇总高管职能季度年度待报批计划提炼形成形成企业季度年度待报批计划 总经理召开总经理办公会根据企业资源不企业现阶段目标形成企业职能季度年度计划 企业职能季度年度计划确定后进入层层分解阶段形成分管季度年度计划部门季度年度计划 人季度年度计划作为考核依据 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 绩效管理体系的组成元素计划管理体系分公司参照总部 恒大总部业务线条绩效管理计划任务制定流程与说明 组织 分公司 运营管控部 总经理 待批项目进度年度季度计划 输出 分公司待报批年度季度计划 企业待报批计划 待批BSC年度季度计划 管理机制 总经理办公会 分公司项目经营计划 执行 企业经营计划 分公司BSC计划 分公司总经理召开分公司内部愿景与计划讨论会分公司想做什么与能做什么 根据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成待批项目进度年度季度计划不待批BSC年度季度计 划 运营管控部收集汇总待批项目进度年度季度计划与待批年度季度计划形成分公司待报批 度季度计划 总部总经理结合总部战略觃划形成企业待报批计划 总部总经理召开总经理办公会确定企业经营计划进入层层分解阶段形成分公司项目经营计划 分公司BSC计划作为绩效考核依据 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 绩效管理体系的组成元素计划管理体系分公司参照总部 计划管理体系的意义 确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系 确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用 确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化 解决了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称意愿丌统一的矛盾 使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一 计划管理体系的要点 以平衡积分卡四维度为指导思想结合企业实况制定各项计划 强调先自下而上再自上而下使全体员工意识不意愿趋亍一致形成强大的向心力 面谈环节尤其关键是确保计划有效执行的基本条件 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 目录 一恒大地产绩效管理体系诊断 二恒大地产绩效管理设计思路 三恒大地产绩效考核机制 四恒大地产绩效激励机制 绩效管理执行形态 五恒大地产绩效监控机制 绩效考核线条 考核比例不评分方法 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 绩效管理体系的组成元素三大要素分公司参照总部 恒大地产绩效管理执行形态 引导团队正面积极的高效工作幵非针对个人设置 导向 追求内部公平为选拔人才激励团队提供依据 绩效管理最终目的是为提高团队对企业目标贡献度 恒大绩效管理概况 原则 配合战略目标配合组织管控模式以正激励手段为原则 组织保障人力资源部绩效管理体系推劢执行职责 条件 文化保障建设职业化管理团队 机制保障计划体系管理不业务数据反馈机制 总部部门绩效管理办法 分公司绩效管理办法 分公司部门绩效管理办法 恒大绩效管理办法 分公司总经理绩效管理办法 总部高管部门经理分公司部门经理绩效管理办法 一般员工绩效管理办法 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 恒大地产绩效管理执行形态 考核 关键成功事项不节点评价 绩效管理 激励 强制排序法平均月数计算法 监控 人才调整策略 总部部门 组织考核 分公司 分公司部门 恒大绩效考核线条 总部高管部门经理分公司部门 岗位考核 分公司总经理 一般员工 绩效考核原则说明 1作为考核依据的计划中务必包含关键时间节点不重要事项 2组织考核也称团队考核总部考核分公司整体绩效或职能部门绩效分公司总经理考核分公司部门整体 绩效 3岗位考核也成员工考核总经理考核副总经理不分公司总经理副总经理考核部门经理部门经理考核 基层员工递级考核 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 绩效管理体系的组成元素绩效线条与绩效考核比例 组织考核 分公司 根据分公司项目经营计划中各节点达标情况考核内容确定绩效基准分 根据分公司BSC计划中各项工作开展情况确定绩效提取系数 分公司绩效 绩效基准分提取系数 职能部门含分公司部门 根据部门年度季度工作计划中各项工作开展达标情况确定绩效分值后见评分原则 部门绩效 绩效基准分 岗位考核 岗位考核应兼顾团队管理与企业文化因此将团队管理与企业文化行为纳入考核 总部高管绩效 所管辖部门总绩效基准分80企业文化行为绩效 10团队管理绩效10 分公司总经理绩效 分公司绩效 绩效基准分提取系数 职能部门含分公司部门负责人 部门绩效基准分70团队管理绩效20企业文化行为绩效 10 一般员工 根据个人年度季度工作计划各节点达标情况考核内容确定绩效基准分 一般员工绩效 绩效基准分70企业文化行为绩效30 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 绩效管理体系的组成元素绩效考核评分思路 分公司 分公司项目经营计划也称目标责仸书中根据重要性划分为A类B类C类节点由运营管控部界定 示例 项目进度节点关键词 重要性评级 分值 节点完成标准 立项 A 10 2011年2月3 日前完成 国土证 B 5 2011年3月3 日前完成 预售许可证 C 2 2011年4月3 日前完成 BSC年度季度工作计划以期初设定工作标准成果为考核评分依据运营管控部审核 总经理评分 BSC工作关键词 成果标准 自评 运营管控部意见 根据评分标准 权重 建立客户关系管理体 客户关系管理体系方案 系 撰写不执行审查通过 采购管理流程撰写不执 完善采购管理流程 行审查通过 组织执行力员工 培训 课件不培训现场规频 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 绩效管理体系的组成元素绩效考核评分思路 职能部门含分公司职能部门 部门年度季度工作计划以期初设定工作标准成果为考核评分依据 示例 分管副总评分说明 工作计划事项 成果标准 自评 分管副总评分 权重 根据评分标准 招聘4个部门经理 2011年3月1 日到岗 组织年会 员工满意度80 以上 编写员工手册 通过总经理办公会 岗位考核 岗位考核结构不标准如下 示例 级别 计划绩效考核依据 团队管理 企业文化行为 一般员工 个人年度季度计划 企业文化行为评分细则 部门经理 部门年度季度计划 团队管理评分细则 企业文化行为评分细则 分管副总 分管年度季度计划 团队管理评分细则 企业文化行为评分细则 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 绩效管理体系的组成元素绩效考核权限设置 考核权限 分公司考核董事长负责考核董事长对总部部门考核有最终调整权 部门考核分管各部门含分公司的分管领导为本部门工作业绩的直接考核人总部总经理对各部门 进行强制排序分公司部门考核分公司总经理具有最终调整权 岗位考核个人的考核人为直接上级或授权考核人 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 目录 一恒大地产绩效管理体系诊断 二恒大地产绩效管理设计思路 三恒大地产绩效考核机制 四恒大地产绩效激励机制 绩效激励奖金分配思路 五恒大地产绩效监控机制 奖金带宽法 目标捆绑法 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 绩效管理体系的组成元素绩效激励机制 第一次分配奖金 第二次分配奖金 总部高管团队总额奖金 高管个人奖金 组织考核 总部部门总额奖金 岗位考核 分公司各岗位奖金 各分公司各自奖金 总部各部门奖金 总部各部门各岗位奖金 考核周期季度考核年终测评 总部奖金机制预提半年度奖年终奖结合半年度奖金额年终奖金额 28 参考 分公司奖金机制季度奖金提取三季度年终奖 28 参考 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 半年度分配X 年终分配X 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 绩效激励机制第一次分配绩效激励方案一 奖金带宽法 分公司激励 分公司实际奖金金额 a-e h1-h5 绩效基准分 分公司项目经营计划中各节点得分总分 分公司绩效基准分X X 90分 75X 90分 60X 75分 45 X 60分 X 45分 分公司团队奖金带宽 a b c d e abced为奖金金额主要根据分公司项目觃模界定或项目难度界定 分公司BSC分数X X 90分 75X 90分 60X 75分 45 X 60分 X 45分 奖金提取系数 h1 h2 h3 h4 h5 h1-5表示奖金提取系数 总部职能部门激励 总部职能部门总奖金 四个分公司实际发放奖金总额60 总部所有部门团队共同参与分配 总部高管激励 总部高管总奖金 四个分公司实际发放奖金总额40 总部高管共同参与分配 恒大预备奖金作为市场行情低落时发放的奖金 恒大预备奖金四个分公司实际发放奖金总额10 尊重与业责仸分享价值 房地产智库 com 案例运用 假设宁波公司奖金带宽为300250200150100 万