管理者角色定位与认识.doc

1 引 言企业要想成功，策略和执行力缺一不可。许多企业虽然有好的策略，却因缺少执行力而导致最终的失败。企业需要执行力，培养企业执行力关键是培养管理者的执行力，因此管理者需要改变观念，重新审视管理者的角色定位与认知，改变管理者是“策略上的巨人，执行上的小人”。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，重新认识自我。从只注重策略制定，转变为测了与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化，那么这样的管理者会更优秀，企业也会因此更出色。在现代社会中，管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或工商企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃生机，特别是目前我国进入WTO中国企业面临着前所未有的冲击和挑战，根据发达国家的经验，当经济持续发展时，社会对管理人才的需求量将越来越大。中国目前已有各类企业千万个左右，由于加入WTO，企业对工商管理人才的需求将越来越大。在21世纪的知识经济时代，中国所需各类管理人才将达1000-1300万人。中国企业要想在国际市场上站稳脚步，崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并，才会求得生存和发展。在企业管理面临着种种挑战的同时，企业的增长方式变化也会对管理者提出更高的要求。因此，企业管理将会产生一些新的发展趋势，管理者也将出现职业化的趋向。作为当代的管理者，如何对自我的角色定位决定着你目前做工作的力度，比如中层管理者，注重的是操作层面的问题，而高层是注重战略方面的问题。正所谓不在其位不谋其政，还是有一定道理，不能把自己岗位工作做好的一定不能做好更高岗位的工作。随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多的向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。国内企业的基层主管，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。我们很容易把一名员工提拔成经理，但往往陷入这样的困境：“公司少了一名好员工，却多了一个不称职的经理。”从被管理到管理，一个经理人究竟要做什么样的角色转换呢？2.管理者的角色定位与认知2.1 角色与角色定位模型（一）什么是角色定位管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。（二）角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色定位模型应解决的问题我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：1. 希望的位置是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。2位置的执行能力你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。3位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。4你的支援作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。5你的忍耐所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。6职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。（三）什么是角色角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。角色的分类先赋性角色与获得性角色有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。显性角色和隐性角色显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。正式角色和非正式角色在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。2.2 管理者的角色定位与角色认知（一）社会对管理者角色期待的方式当管理者进入角色的时候，别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有三种期待方式：1. 情景期待在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，如期待奖金的提高；而作为中层干部，他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖，获得晋升的机会，在社会上有一定的地位，这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。2伙伴期待你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位，把你的角色扮演得非常出色，从而为他的工作带来一些方便。例如在足球场上，当一名球员得到球的时候，其他球员就会产生期待，如期待把球递给我，因为我的位置非常好；或者是告诉他，你的位置非常好，赶紧临门一脚，这就是伙伴期待。3观众期待任何一个企业在从事经营活动的过程中，最大的观众就是客户，他们期待着企业发展的越来越好，能够生产出更多物美价廉的产品（二） 管理者如何进入角色1. 角色认知管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。2. 角色移情第二点就是角色移情，即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对自己爱人的情感，转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。3行为操作需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，我们要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地达到目标。(三)理者的角色分析管理者必须深入了解自己的角色，吃透角色。所谓“吃透”，就是不仅从字面上去理解，而要从精神上去理解，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。1. 标准角色作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢？一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。2角色扩展扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你和其他部门之间的业务往来，不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。3角色约束角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干涉别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人的时候，只会给别人带来麻烦。我们的企业里还出现过这样的情形，你的本职工作你没完成，而不是你的工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位的主要原因。4角色创新角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角色。（四）管理者在工作中担任的角色管理者在工作当中担任的角色一般有10种，这10种角色又可以分为三大类，即人际关系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的角色成分，这10种角色之间的关系如下图所示：管理者在工作中扮演着很多角色，每一个角色都有自己的特点和任务。管理者针对每一种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，它是权利和义务的集合体，作为企业的管理者必须准确地给自己进行角色定位。管理者在工作中面临情景期待、伙伴期待、观众期待。为进入角色，管理者应该认知自己的角色，进行角色移情，并进行可行的行为操作。管理者要把握自己的角色，懂得自己的标准角色是什么、角色约束在哪里、需要如何进行角色扩展和角色创新。管理者在工作中面临至少10种角色，每一种都要好好把握。2.3 管理者的职责上面的思考题，有人回答四只，有人回答一只也没有，而正确的答案却是五只！原因在于“想”和“做”是两个概念。如你说你想学习，可是丝毫没有学习的行动，这不能说明你在学习。“授权”与“尽职”同样是两个概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在位就必须尽职，尽职就是承担执行责任，忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。1管理就是不断纠偏的过程按照企业的管理机制去做，在做的过程当中，我们才会不断发现偏差，并将其纠正。2执行力分积极执行力和消极执行力两种当消极执行力充斥某个部门的时候，积极执行力就会减弱。3在行动前，我们首先要制定计划如果行动以后再去谋划的话，就会失败。正所谓“谋先事则昌，事先谋则亡”PDCA循环企业在整个作业流程中，从上到下强化质量意识，形成了PDCA循环。如下图所示：PDCA循环作业方法计划实施检查总结计划实施这样一个周而复始的循环过程，就是保证质量的法宝。首先要制定计划，然后去实施计划，在实施中的过程管理就是不断纠偏的过程。实施就是行为，就是执行，那么怎么才能证明执行得是否到位呢？这就需要我们在检查阶段纠偏，而后总结。我们从一般性角度，总结出管理者应该担负的四大责任：1. 强化自我工作质量意识，反省自我责任自我批评和反省，是检查和改进工作的重要方法，这也是符合上述PDCA循环工作方法的核心思想的。2探讨自我发展目标的态度和思维方法随着工作的进展，在实施的过程中不断发现问题，不断调整工作目标和态度，这是工作方法的问题，也是作为企业领头人的管理者必须履行的职责之一。3通过自己的工作树立起一种认真的工作作风管理者不必事必躬亲，但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的影响，所以认真的工作作风必须首先从管理者自己做起。4检查自我权力动机权力是一把双刃剑，优秀的管理者，自控和自律的意识与能力都比较强，通过及时地自我检视，自我角色的分析和定位，摒除人的本性中对权力的野心和欲望，将注意力真正放到尽职尽责上。2.4 管理者的职务执行（一）管理者职务生命周期的五项工作任何一个职务都有其生命周期，管理者在自己的职务生命周期内应该做那几项工作呢？（二） 管理者职务执行过程的五个步骤管理者在开展工作时有一个执行的过程。掌 握正确的职务执行过程，工作效果将会事半功倍。管理者职务执行过程的五个步骤（三）五大时空的工作内容如何让管理者的职务执行过程能够充分遵循上述原则呢？我们把日常工作分成五大部分，即五大时空。这五大时空分别包括：每天、每周、每月、半年和每年五个时间段，在不同的时空段落中，我们应该认真执行与其相应的工作内容。这五大时空的具体工作内容如下：1. 第一时空：每天应做的4件大事 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。2. 第二时空：每周应做的5件大事掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。对业务管理的自我检查进行评分和反省。对于引人注目的部下的行为写出评价记录。整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或做出必要的调整。3第三时空：每月应做的6件大事掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。要与上级进行沟通并交流信息。对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成计划的状况进行研究和确认。与其他部门的管理者保持联系。4第四时空：半年应做的4件大事确认本部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。反省自己。5第五时空：一年应做的5件大事对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。通过上述五大时空的工作安排，管理者能够真正按照研究、计划、执行和反馈检讨这样一个科学的工作流程来完成职务工作，履行角色职责。对上述这些建议和分类，管理者应该仔细领会，认真掌握，而不仅仅是生搬硬套。 3.管理者的执行能力与问题探索3.1不同层次领导者三种执行能力分布管理者角色的定位不是笼统地去界定，而是要进行群体和责任范围的界定。我们把管理人员分成三个层次：高层领导、中层领导、基层领导，每一层领导的工作范围是不同的，他们需要的能力也是不同的。下面的表格正是对他们能力要求的差别。 不同层次管理者能力的划分能力层次管理能力（%）人际交往能力（%）业务能力（%）高层领导473518中层领导314227基层领导1835473.2管理人员应具备的10种执行能力管理者要开展自己的工作，至少应该具备如下10种执行能力：1创新能力和突破自我能力之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位，是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力。创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的，如果不能突破自我，就不可能有创新能力。2正确的成本观念就成本观念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。其实我们还应该加进这样一个观念，即提升人的积极性也是降低成本的有效措施。人的积极性提高了，就能够主动自愿地去承担更多的工作，那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。3对技术创新的适应能力科学技术是第一生产力，技术创新是企业生存和发展的必备条件。管理者应当具有突破自我、锐意创新的意识，要注重技术更新。4适应市场变化的能力市场经济的本质就是不断适应供求变化，价格随行就市。这就决定了变化是市场的常态，适应市场经济，就应该具有适应变化的能力。5准确辨识经济信息的能力面对信息时代的海量信息，如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。管理者应该具有这样的能力。6全面提高部下综合素质的能力作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力，如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你管理人员的失责。7完成业务所具备的专业能力和分析能力管理工作不是纯粹意义上的管理，很多时候不同行业类型、不同企业类型的管理工作常常具有不同特点，所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术，更要具备专业能力，具有独立分析问题和解决问题的能力。8人际关系沟通能力企业管理是对人的管理，做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流，是管理者非常重要的素质之一。9综合判断能力管理者是企业的舵手，企业的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限于某一个局部，而要站在一定的高度，对错综复杂的问题做出综合判断。10解决企业内外问题的执行能力问题的发现、分析和对策的提出只是解决了问题的一半，如何正确执行计划，并通过及时反馈来纠错，是解决问题的另一半，所以管理者解决问题不仅需要分析能力，更需要较强的执行能力。3.3执行能力取决于创造思路在执行力当中，创造思路经常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路，无法进入创新的境界。你能不能用一笔画一条直线，贯穿这9个圆点？你想出办法来了吗？很可能没有。本题的解答思路如下：我们提出一笔画一条直线的时候，大家在脑海里想到的这支笔一般都是我们用过的笔。这么细的一支笔，怎么可能一笔就贯穿9个圆点呢？但是如果我们发散思维，我们能不能把这支笔扩大成一支很粗的笔。假如你现在拿的是一支比较粗的毛笔，这个问题岂不是轻而易举地就解决了。从上面的例子中我们可以得出这样的结论：思路是可以创造的，但是创造的前提是要清理我们脑子里面固有的那些足以禁锢我们思维的信息。3.4执行能力体现在解决问题的思维过程中 管理者在职业生涯过程中每天都会遇到问题并解决问题。当我们用心理学上的“八张牌难题”来陈述问题与结果关系的时候，不难发现人们在心理学上解决的就是初始状态和目标状态的问题，那么这个过程，其实就是管理者要解决问题的过程。八张牌难题如下图，左侧是初始状态，右侧是目标状态。我们需要借用表格中间的空格移动其周围的数字，使无序的数字变成有序（顺时针递增）的数字。每个格中只允许放一个数字。你能做出来吗？通过这个游戏我们会发现：我们需要解决问题的过程充满着否定之否定的思维。通过一定的思维过程，很快就证明我们从问题到结果的途径接近于正确或者是很正确；如果翻来覆去地在这个初始状态,一直达不到目标状态，就证明我们可能误入歧途了3.5影响人们思考及解决问题的因素我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类。常模因素常模因素就是我们讲的常规因素，它包括如下三大因素。1组织规模组织规模往往是影响我们思维的一个基本的因素，组织规模大，遇到和思考的问题可能就会复杂一些。2指导思想管理者的指导思想是基于传统的还是基于开放的，基于市场的还是基于自身的，这些指导思想都是影响该管理者解决问题的因素。3市场形势市场形势在不断变化，如果管理者不按照市场的变化去思考问题，将会严重地影响他解决问题的效果。潜在因素管理者在思考及解决实际问题时，往往很难考虑到甚至根本不考虑潜在的因素，而潜在因素却在解决问题过程中起着至关重要的作用，因此必须给予一定的重视。潜在因素主要包括如下五大因素：1心向作用所谓心向作用，是指因当事人对待问题的心理倾向所产生的作用。心向指心之所向，对于一件事的做法，如屡屡采用同一方法去做，久之成为习惯，以后每当遇及类似情境时，即不假思索地以同样方式去处理。此种做事的习惯性倾向，被称为心向。2思维惯性管理者往往根据自己的经历、知识、信息而形成了一种优势思维的要素。一旦形成了优势思维要素，我们就会用这种优势思维去解决问题，总用这种优势思维解决问题的时候，就形成了管理者的思维惯性。思维惯性主要体现在七个方面，见下图: 思维惯性体现的七个方面3功能固着所谓功能固着，是指解决问题时，因个人在知觉上受情境中条件或因素既有功能的影响，致使问题不易解决的情形。习惯上人们总是把各种工具分别赋予其固定功能。善于解决难题的人，其最大特征就是能突破功能固着的心锁，针对需要，善择手段以达到目的。4认知结构认知结构是指个人对事物的一种基本看法。一般的情况是，当事人能够认识问题、了解问题的性质与目的，缺乏的只是如何选择适当方法达到目的。每个人的认知结构代表他以往在生活中对人、对事、对知识累积的经验。这种经验累积常表现在个人对问题的看法，在看法中包括了他的能力、知识、经验、态度和观念。 3.6执行能力与问题探索的基础具备创新意识我们在探索问题的时候，要有多角度、多方面、开放式的、发散式的思维。只要能达到这个结果，过程越简洁越精炼越好。创新的社会因素创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为以下9点： 文化手段的便利； 对刺激文化的开放； 对不同观点的容纳； 重要人物的相互影响； 对鼓励和奖励的提倡； 注重正在生成的而不是已经存在的； 无差别地让所有人自由使用文化手段； 在严重压抑后获得解放或保持一定的差别； 接受不同的甚至是对立的文化刺激。创新的社会因素有很多，我们必须清楚一点，即：我们必须进行人性化管理，尊重对方、以人为本。以人为本并不是很难做到的事情，其实质就是尊重对方的人格和尊严！要想创造一种创新的氛围，就必须对员工进行分析，让他们感觉到一种人格上的尊重。在工作上严格要求，在生活上关怀备至，这样你的工作就好开展了。问题探索树问题比答案更重要，答案对不对，首先要看问题对不对，如果答案是按规定得出的，但规定是错的，这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决，最终蜕变为危机。面对问题的时候怎么去解决，请参考下面的问题探索树。对待问题，有八个步骤。第一收集更多信息，第二要明确发生了什么事，第三有哪些人参与，第四你是如何想的，第五你做了什么，第六问题是怎么发生的，第七在什么场合，第八弄清了什么事情。按照这个思路去思考，我们的问题就会逐渐地水落石出。 问题探索树解决问题的思路下面几条是比较原则性的解决问题的思路。1.终端的问题就是领导的问题终端的问题就是领导的问题，员工的问题就是其上级的问题，中层干部的问题其实是决策者的问题。2.看不出问题就是最大的问题看不出问题的人，说明其思维方法、观察力、敏锐力等方面发生都存在一些问题。所以，首先要把遮住管理者眼睛的“叶子”去掉。3.重复出现的问题是作风上的问题不怕问题出现，就怕问题重复出现。重复出现的问题说明管理者的管理能力和工作作风存在问题。4.部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任我们应该改变原来对待部下和对待上级的态度。你的部下参加工作一段时间后，其素质还没有提高，你不要向上级抱怨员工素质低，你应该反思自己，你是否帮助过他，你是否培养提高了他的素质。对解决问题的建议1进入情况，接受问题首先我们要正视问题的存在，不要逃避问题，对问题产生的具体状况进行调查，了解其产生的背景。2认清问题，确定目的认清问题也是分析问题的过程。为问题找原因，这是制定解决方案之前必须采取的措施。通过分析原因，我们才能够明确解决问题的目的和方向。 3形成假设，提出策略任何解决问题的方法并不是万能的，某种策略和手段只能够解决问题的某一方面或者是只能够适应于某段时间，对于解决方案的局限性我们要有清醒的认识，所以在提出问题的解决方案之前，必须先形成假设。4采取行动，验证假设 分析了原因，找到了解决问题的方法，最为重要的就是实施行动，通过看问题能否被有效的解决，来验证分析问题的思路和解决问题的方法的正确性。5根据目的，通盘检查根据在第一个步骤中拟订的解决问题的思路，需要对分析对象进行通盘检查，防止出现漏洞，达到解决问题的最佳效果。解决问题的路径最后我们给出解决问题的路径，这个路径有10个步骤。大家解决问题的时候，要按照这10个步骤进行。解决问题的路径总之，执行能力与问题探索的基础，就是要具备创新意识。创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为九个，其中最为关键的是“在严重压抑后获得解放或保持一定的差别”。问题比答案更重要，遇到问题时，问题探索树将会对你有所帮助。解决问题时要有正确的思路、把握一定的原则，态度决定思路，思路决定出路。另外，我们解决问题时，要遵循一定的步骤与方法，层层分解，只有做好大量的前期工作，最后才谈得上执行。4.管理者的素质与修养4.1管理者素质十大条件论职务执行过程中的行为规则管理者职务执行过程中的22条行为规则 牢记企业的核心理念； 认同并努力执行企业文化； 时刻保持政治上的专业水平； 时刻牢记自己的工作职责并经常审视其执行力度； 不要胁迫你的上级； 服从团队游戏规则； 帮助他人实现工作目标； 与工作伙伴建立和谐的人际关系; 不要让其他人觉得你是个惹麻烦的人； 发表意见时对事不对人； 要相信“没有不透风的墙”； 不要当众批评同事和上级； 有选择的公开一些私人秘密； 找出与其他人一致的利益关系； 创立双赢的解决问题的方法； 对人态度和蔼，保持笑容； 不要树敌，不要过河拆桥； 不要谈论私人问题； 必要时表现出你的自信、果断与坚强，但不是野心； 强迫自己做工作中困难的、不舒服的或讨厌的事； 努力培养自己理性、积极、干脆、公正的形象； 自然，不要夸夸其谈。不要发牢骚和抱怨。公务执行哪些事情说不得1管理者应该首先弄清的问题你的家庭背景是否会对你的工作产生大的影响？ 你与某些亲人或朋友的关系是否不宜他人知道？ 你的历史记录是否会影响他人对你品质的评价？ 你的一些与众不同的思想是不是会触动一些敏感的神经？ 你的生活方式是否有些与团队相悖？ 你与上级的私交是否可以成为公开的“秘密”？ 你与公司上层的某些私人渊源一旦曝光，会给工作带来障碍还是好处？2管理者要注意的问题 不要在同事面前表现出和上级超越一般上下级的关系，尤其不要炫耀和上级及其家人的私交； 即使是私下里，也不要随便和同事谈论自己的过去和隐私； 如果与同事已经成为好朋友，也不要常在大家面前和他（她）亲密接触。尤其是涉及到工作问题要公正，有独立的见解，不拉帮结派； 对待特别喜欢打听他人隐私的同事要“有礼有节”，不想说的坚决说“不”。摆正角色，不越位不同层次的管理者必须摆正自己的角色位置，在自己的职位上有节制的工作和做人，切忌轻易越位。工作中常常有五大工作误区，我们概括如下： 管理者的五大误区 1第一个误区，决策越位每个人看问题的角度不同、高度不同、位置不同、心态不同，得出的结论就不同。因为不同才会产生矛盾，产生了矛盾我们才需进行沟通，沟通的过程就是一个拉近距离的过程。拉近距离就是为了达成共识，使企业发展。但是要想达成共识，必然有一方要让步。谁来让步？如你的位置不同，你的高度没有他高，那么你必须让步。这件事情你必须交给应该负责的人，他担负着法律的、职务的、道义的责任，他对他自己的行为负责任。2第二个误区，表态越位表态不能越位，表态是要有一定责任的，一方面只有经过授权的人，才有权力表态，因为只有这样的人才具有动用资源解决问题的能力和权力，另一方面，表态意味着义务，意味着在未来必须要作为或不作为。每个管理者都有自己的角色，都有自己相应的权利和义务，所以表态只能够是在相应的权限范围内。3第三个误区，工作越位工作不能越位，错位现象往往使工作无序，处于混乱不堪、该管的事也无人管的境地。但可以补位。这样能够形成既按部就班、分工明确又拾遗补缺、互相合作的局面。4第四个误区，问答越位有时候员工会问一些问题，有些问题应该老总回答，你却替他回答了。你所回答的都是你自己的看法，这样会让领导很不舒服，而你的看法也不一定正确。5第五个误区，场合越位某些场合你该离开就应尽快离开，领导们在处理事情，没让你去你就不要待在那里。管理者赢得认可的八条守则管理者在工作过程中，心里要有一把尺子，要有一些明确的原则。管理者要赢得下属的认可，就必须遵守如下八条守则： 人的长处不可能一下被发现，要到用时才能显露出来； 对人，了解他的长处就可以了，不一定要了解他的短处； 人才必有缺点，没有缺点就不足以成为人才； 人才必有一癖，人的成才必然有因，所以不可禁绝人的癖好； 不可使用专门投你所好的人； 上级不要与下级争才智高低； 必须充分使用人才； 要有推功揽过的精神。管理者执行力14忌在本讲最后，我们给管理者提出以下忠告，管理者在工作中应切记避免。著名的管理学家德鲁克和中国传统哲学对管理者都提出过一些忠告，这些忠告对我们会有相当的启发。“对于工厂的员工或者公司行政人员，则是通过我过去几年一直在倡导的自我管理社群，来达到自发动作、有效的组织运作。因此，我也必须再强调一次：经验是无法转移的最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新。领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限。如果公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。”管理大师彼得德鲁克4.2管理者必备的素质基本素质基本素质是指企业管理者必须具有的基本方面的要求和条件。俗语说，根深才能叶茂。基本素质不是对企业管理者的特有要求，但基本素质的高低决定了企业管理者整体素质的高低，影响着企业管理者其它素质的发展和提升。心理人格素质企业管理者在企业的领袖作用中，必须有宽广的胸怀。企业管理者在工作中将面临着内外环境方面不同的声音，不同的观点、甚至是批评的压力。企业管理者在面对来自于行业、媒体、其他组织的批评与指责时，一定要以“有则改之，无则加勉”的方式来对待，以正常心态处理。对来自内部不同的观点，企业管理者一定要能有海纳百川的气魄，营造一个广进贤言的良好局面。法国社会心理学家HM托利得有一句名言，称为“托利得定理”：测验一个人的智力是否上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍其处世行事。企业管理者应该达到此境界。企业管理者应有坚韧的毅力和意志力，搞企业管理不是坐“顺风船”，能一帆风顺的达到设定的目的。企业经营存在着各种各样的风险，商业风险、市场风险、政策风险、信用风险、管理风险等等，企业经营本身就是与风险同在。这要求企业管理者必须对风险有清醒的认识，在遭遇风险时，要用坚韧的毅力去应对，积极采取措施，解决问题。企业管理者在经营实践中必须锤炼出坚忍不拔的精神，去体会“坚持到最后才是胜利者”的境界。基础知识素质扎实的基础知识。基础知识是指对社会、世界的基本认识方面的知识。基础知识包括自然科学知识、人文社科知识两个方面。自然科学知识包括地理、生物、物理、化学、天文、数学等方面；人文社科知识包括哲学、政治、历史、心理、语言、军事等方面。目前，社会上仍存在着重自然科学、轻人文科学的倾向，认为自然科学才能直接地促进社会进步，才能提高人民生活水平。其实，我们纵观成功的人物，不管是科学家、还是政治家、或者管理大师，他们都具有良好的人文科学知识。在一个企业中，承担着重大决策、协调、管理的企业管理者，更应该高度重视包括人文社科知识在内的基础知识。完善的知识结构。知识结构是指个人拥有的各种知识的组成情况，比如说，前面所述的自然科学、社会科学的组成情况及它们内部的组成情况。当然，完善的知识结构不是对管理者求全责备，必须成为大学问家。完善的知识结构是要求管理者在知识方面应相对均衡，不能有重大的知识缺陷，这有利于企业管理者决策思维和运作协调能力的提高。专业素质对企业管理的专注和热情。对企业管理的专注和热情应该是每一个希望走向成功的管理人员的重要要求。企业管理者只有具有这种精神和态度，才能把自己的精力投放到自己所从事的岗位，最大限度地发挥其潜力，贡献自己的聪明才智。同样，一个热情洋溢的企业管理者才会感染广大员工，让广大员工用同样的热情去对待工作，只有这样，企业才会充满生机和活气。如果一个暮气沉沉、毫无热情的人来领导企业，那么，这个企业的前景就令人堪忧。企业管理知识。企业管理者的工作对象就是企业，工作行为就是管理，所以，作为一名合格的企业管理者，必须在企业管理知识方面具有扎实的基础。企业管理者必须不断钻研和了解企业管理知识，为实践打好基础。企业管理者的主要活动就是管理。企业管理就是指通过计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标。企业管理是一个系统性的工作，从市场营销到产品服务，从物资管理到人力资源管理，企业管理活动是由不同的环节和不同的职能来支持的。企业管理者必须对各环节、各职能的运行规律、特点、规范、要点进行认真研究和理解。当然，由于企业内部管理者分工不同，除全面负责的管理者必须对以上所有环节和职能的内容充分理解外，作为其余企业管理者，重点应放在自己所负责、所分管业务方面，进行学习和钻研。企业是国民经济各产业、各行业的一份子。企业管理者必须清醒地认识到本企业在相应的产业和行业的地位、作用、分工、特点，也只有这样，企业管理者才会正确地对企业进行规划。所以，企业管理者，必须对产业和行业知识进行深入学习和研究，时刻把握产业和行业的发展和变化。企业管理技能。企业管理者光有管理知识还不够，企业管理者必须拥有在企业管理实践中解决问题的技能，做到知与行的统一，企业管理才能有效，才能达到企业管理的目标。计划管理能力。计划管理能力是企业管理者在企业管理中预测未来、设立目标、决定政策、方案，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来发展，获得最大企业成效的能力。计划管理关系到企业的发展方面，是一种主动降低风险、提高效益的管理行动。计划管理能力包括战略决策能力、目标管理能力、计划控制能力等。企业管理者掌握了计划管理能力，才能正确地制订出企业发展方针、企业发展战略、企业发展目标，才能根据企业发展目标制订出具体的行动方案和行动计划，整合企业所拥有的人力、物力、财力资源，协调地达到企业所设定的目标。沟通协调能力。沟通协调能力是指企业管理者在企业管理活动中，对企业中人员之间以及企业与外部之间进行思路和信息的传递与协调的能力。企业中最重要的资源就是人力资源，人具有主观能动性、创造性，若管理不当，也会有消极作用和破坏作用。在企业中，必须有畅通渠道，不管是企业的经营信息，还是人员思想动态，都应在企业中及时有效的进行传递。同时，企业管理除了内部的人员外，企业还面对外部公共关系，包括顾客、供应商、销售商、政府机关、新闻界、教育科研机构等在内的公共关系对象。企业管理者也同样应拥有相应的沟通和协调能力，与其建立起和谐的关系。企业管理者除了拥有良好的沟通协调能力外，自身还必须发扬沟通协调的榜样作用。率先在企业中树立信息沟通、人际交往的榜样形象。激励能力。在企业中，存在着组织利益和员工个人利益，如何正确地处理好两种关系，用各种方式调整人员的积极性，提高劳动生产率，为企业做出更多的贡献就是激励要解决的问题。激励员工的方式有精神激励和物质激励，激励是一门艺术，企业管理者必须有效掌握激励的原则和激励的方法，将物质激励和精神激励、外在激励和内在激励、正激励和负激励有效结合起来，在企业中创造积极向上的氛围。目前，企业都在探索员工参与、员工持股、员工企业内创业、新福利方案等新的激励方式。企业管理者掌握了激励方式，就会有效地挖掘员工中蕴藏的巨大潜力，使之成为企业发展的重大推动力。领导能力。领导能力是指企业管理者为企业确立目标和实施目标所进行的活动施加影响的能力。所以作为企业管理者，必须在管理活动中，充分、正确地运用企业所赋予自己的惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权，积极地影响下级的管理行动，推进组织目标的实现。有效领导能力来源于企业管理者自身的管理能力、基本素养、人格魅力，企业管理者一定要在强化自身修养的基础上积极地推进企业目标的实现，体现出良好的、有效的领导能力。成功的管理者应具备的素质具有符合实际的周密思维和分析决策能力。成功的管理者要善于发现问题、分析问题、具有统筹方方面面因素的能力，在决策之前能够从全局的、长远的、持续性发展的观点看问题，对关键细节重点考虑，对风险一要有超常的敏感度，洞察潜伏的危机，求得决策的科学可行性。要有抓住大市场、大机遇的勇气和魄力，勇于抓住机遇是成功管理者一个共有的特性。机遇的本质是社会发展到一定阶段所产生的一种必然要求，在这种必然要求发生之前，如果管理者能够敏锐地洞察、发现并抓住它，是成功者的一个重要起点。对于成功的管理者来说就是要具有发现大机遇、抓住大机遇、利用大机遇达到跨越式发展的能力。敏锐的政治洞察力，切合实际的周密思维和抓住机遇的勇气与魄力，是成功管理者必须具备的素质之一。要有厚重的功底和才华。成功的管理者必须具有厚重的功底和才华才能满足在管理中的社会需求，功底的深厚与才华的大小决定同社会机遇的结合后成功的大小，决定发展的潜力，决定创新的能力，也决定管理者成功的程度。这种功底其一表现在具有坚定的成功信念。成功的管理者除了具有成熟的政治素质，善于抓住机遇，勇于决策之外，还必须有一种强烈的精神力量。要具有极强的承受能力。一个人承受能力越强，战胜困难和压力的勇气就越大，功底与才华的厚度决定一个人解决问题的能力和力度。信念可以帮助人承受在奋斗过程中出现的各种艰难困苦，敬业精神可以使人无所畏惧，全身心找出战胜困难、解决问题的办法。任何一个优秀的管理者都必须具有这种承受一切、战胜一切困难挫折的勇气和自信。要有虔诚的敬业精神。成功的管理者需要大量的机遇，需要一定的功底才华和强烈的信念，更需要虔诚的敬业精神，孜孜不倦地为一个既定目标去不懈地努力。要有高明的用人之道，这是成功管理者的核心素质。不论是国有企业还是外企，都需要高水平高素质人才，管理者怎样招聘人才、使用人才、留住人才和培养人才，决定企业能否持续、健康地发展。在中国，目前由于种种原因，高素质的人才属于稀缺资源，一个成功的管理者必须能够发现、培育、吸引和使用德才兼备的高素质人才，这是未来竞争中企业能够发展、存活、立于不败之地的重要环节。要有良好的信誉形象。成功的管理者都很注重自身的信誉和形象，同时也更注重企业的信誉和形象。杰出的管理者和杰出的企业都有自己的产品信誉和企业形象，为社会和客户提供满意的服务。重视信誉、保持信誉、培育企业精神、塑造经营理念，成功的管理者都有自己的一整套系统的管理思想和经营理念，这是管理者的灵魂，也是企业的灵魂。管理者有了得人心的灵魂和顺民意的举措，就能吸引人才、留住人才、发挥人才的作用；企业有了灵魂，就能具有凝聚力和向心力，迅速持续发展经济。4.3管理者必备的修养高尚的道德情操和修养道德是为了社会建立良好的伦理秩序而形成的行为规范。孔老夫子教导其得意门生颜渊说“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”，“非礼”者，即不符合社会道德规范者也。做企业与道德修养有什么关系呢？其实，这里面也是有学问的。企业管理者是企业的领袖人物，是企业“上行下效”的对象，我们很难想象，一个道德败坏的管理者能在企业管理中起榜样作用。近年来，一些迅速发展的民营企业遇到了管理上的瓶颈，在寻求“职业经理人”的过程中，第一个担心的问题就是职业经理人的人品问题，也就是道德问题，这个案例从侧面反映了道德情操与做企业的紧密关系。对民营企业家来讲，道德风险是最大的风险。职业道德是道德的一部分，它更明确地对企业管理者提出了职业上的要求。企业管理者是企业者的中坚，也是社会的重要阶层，如果，没有职业道德和信誉，将是对企业管理基石的最大侵蚀，对企业管理者个体来说，也将是一条自我毁灭之路。5 浅析星科金朋公司管理者基本素质5.1星科金朋上海有限公司的简介星科金朋公司是世界排名前列的半导体封装测试大厂,提供全球各地客户整体与快捷的高质量服务。客户群包含数家晶圆代工厂、全球知名IDM大厂与遍布全球各地集成电路设计公司。服务产品种类含盖通信、电脑、电源供应器与数据型消费性产品等。以先进制造与管理技术为基础，加上全球性布局-新加坡、中国、韩国、马来西亚、台湾与美国等地设有工厂，星科金朋在全球封装测试业树立了可靠与高质量服务的标竿。公司是高成长、高利润应用产品封装测试代工领导者，通讯/无线网络产品-模拟集成电路测试世界首批提供者，电脑应用类产品-与全球各大主要集成电路供应商的长期伙伴。为中国封装测试厂提供高阶与先进技术符合客户对低成本与大产量的需求。设立在上海的星科金朋，拥有443000平方英尺芯片测试、集成电路封装测试；50000平方英尺封装设计；25000平方英尺1万级无尘室为类比与数位集成电路测试工厂。星科金朋上海有限公司现有员工四千多人，占地面积11万平方米。公司注册资本为1.491亿美元，总投资达2亿美元。5.2星科金朋管理者的概况星科金朋上海有限公司是世界上最大的芯片封装测试公司之一，由于这个行业在上海的发展时间不长，因为这个行业的特殊性公司很难在本地找到优秀的管理者。公司分为七大部门也就设有七个部门总监，这七个部门总监直接向总经理汇报，每一个部门的组织结构大致如下：每一层次的管理者都应具备基本素质都是一样的，只是他们的侧重点不同。星科金朋公司的生产主管对本职工作有相当的知识和经验，懂得在发生问题时的决策能力，比如生产线上的产品有一点小问题而这时工程师和经理又不在对时怎样处理产品,这时生产线主管用他们丰富的经验及时的把问题解决,保证了生产线流程的继续；主管要提高自己的管理水平，懂得激励艺术、协调艺术、沟通艺术。主管直接的管理对象是一般的工人，具有调动工人的生产积极性、处理好与其他部门的关系，比如工程部维修部等，使机器、产品正常生产。星科金朋公司的部门经理有半导体行业8年以上的从业经历，有符合实际的周密思维和分析决策能力。一个经理要在现有的基础上决定自己部门下一阶段的工作目标，所以他有对现状客观地认识和分析；同时他还有主管一样的激励、协调、讲话的管理艺术水平以及用人的艺术，更会识别人、选拔人、使用人、管理人、留住人、培养人。在半导体这个新兴的行业，近几年来上海开了好几家厂而由于人才的缺乏人才竞争非常激烈，具有经验的管理者是其他公司挖掘的对象，所以应该看到近几年来公司人员进出非常频繁，其实这也是对公司的一种损失。作为公司的管理者应该要留住有经验有才华的人才，同时要培养具有潜力的人才。星科金朋公司部门总监都是在这一领域有着十几年甚至几十年的工作经验，有良好的信誉形象，只有自身有了良好的形象企业才有了良好的形象，才能为客户提供满意的服务。公司的宗旨是客户第一部门总监是直接面对客户的人群，他们的形象也就是公司的形象。另一方面公司总监具有所有管理的艺术，特别是协调的艺术，他要能和客户协调，和上级协调，和其他部门协调，在外企有着很深的级别观念，星科金朋也不