创新团队建设中的障碍和训练 (2).ppt

创新团队建设中的障碍和训练 目录 一 创新团队建设中的障碍 二 化解障碍的途径 一 创新团队建设中的障碍 一 合作障碍 缺乏信任的团队的表现 相互隐藏自己的错误和弱点 不愿意请求别人的帮助和给别人提供建设性的反馈意见 不愿意给别人提供自己职责之外的帮助 轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考 不愿承认和学习别人的技术和经验 浪费时间与精力去追求自己的特定目标 对别人抱有不满和怨恨 惧怕开会 寻找借口 尽量减少和别人在一起的时间 1 缺乏信任 充满信任的团队的表现 承认自己的缺点和错误 主动寻求别人的帮助 欢迎别人对自己负责的领域提出问题和给予关注 在工作可能出现问题时 会相互提醒 愿意给别人提供反馈意见和帮助 赞赏并相互学习各自的技术和经验 必要时向别人道歉 并接受别人的道歉 珍惜进行集体会议和其他进行团队合作的机会 2 惧怕冲突 惧怕冲突的团队的表现是以下五个方面 第一 团队会议非常枯燥 第二 使用不正当手段在别人背后进行人身攻击 第三 避免讨论 容易引起争论的问题 而这些问题对于团队成功又是非常重要的 第四 不能正确地处理团队成员间的意见和建议 第五 把精力和时间用在形式主义上 包容冲突的团队的表现是以下五个方面 第一 召开活跃有趣的会议 第二 尊重并汲取所有团队成员的意见 第三 快速地解决实际问题 尤其是棘手问题 第四 把时间和精力花在解决问题上 将形式主义控制在最小范围 第五 把大家持有不同意见的问题 公开地拿出来进行讨论 3 投入不足 一个投入不足的团队的表现 第一 团队中的指令和主要工作任务模糊 第二 由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机 第三 大家缺乏自信 惧怕失败 第四 反复讨论 无法作出决定 议而不决 第五 团队成员对已经做出的决定反复置疑 一个全力投入的团队的表现 第一 制定出明确的工作方向和工作重点 第二 公平听取全体成员的意见 第三 培养从实践中学习的能力 第四 在竞争对手采取行动前把握时机 第五 果断决策 勇往直前 第六 必要时果断调整工作计划 不过多犹豫和内疚 4 逃避责任 一个逃避责任的团队的表现 第一 成员对团队里表现突出的同事心怀怨恨 第二 甘于平庸 第三 缺乏明确的时间观念 第四 把责任推到团队领导一个人身上 一个负责任的团队的表现 第一 确保让表现不尽如人意的成员感到压力 尽快改进工作 第二 发现潜在问题时毫无顾虑的向同事指出 第三 尊重团队里以高标准要求工作的同事 第四 在管理和集体活动中 尽量避免过多的形式主义 5 漠视结果 漠视结果的团队的表现以下五个方面 第一 无法取得进步 第二 无法战胜竞争对手 第三 失去得力的员工 第四 注重个人表现 第五 很容易解体 一个重视结果的团队的表现 有得力的员工加入 不提倡注重个人表现 正确对待成功和失败 团队成员能够为团队利益而牺牲个人利益 凝聚力比较强 不会轻易解体 这个是关于合作障碍 10 二 创新障碍 1 思维定势的内涵 1 思维定势 思维定势是创新的大敌 一定要突破和克服 否则思维会受限 影响创新 思维定势是指人们在思维过程中自觉或不自觉地形成的一种比较稳定的思维趋势 简单地说 就是人们分析 解决问题的习惯性思路 在思维领域 每个人都会形成自己惯用的 格式化的思考模式 当面临问题的时候 人们会不假思索地把它们纳入特定的思维框架 沿着特定的思维路径对它们进行思考和处理 思维定势形成的原因 主要是思维的参照系比较小 思维主体长期受同个一信息的频繁刺激而造成的 思维定势具有很大的惯性 一旦定型之后很难改变 2 权威定势 权威定势 就是以权威为准绳 不假思考地顺从权威 一旦发现与权威相违背的观点或者理论 便想当然地认为是错的 权威定势形成的途径主要有两个 第一个途径 是儿童走向成年人的过程中 所接受的 教育权威 如果服从这些权威 儿童就能够从中得到好处 如果抗拒这些权威就会吃苦头 在有些场合 儿童也会以某种方式进行反抗 但结果往往是以儿童的失败而告终 这样 就坚定了儿童们的信念 权威的力量不可逾越 只能无条件服从 久而久之 教育权威定势就树立起来了 教育权威 是中国教育不能培养出创新型人才的一个重要原因 这就是著名的 钱学森之问 也就是 为什么我们的学校总是培养不出杰出人才 第二种途径是分工不同和知识技能差异 所导致的 专业权威 这里说的权威定势 不是指尊重权威 而是指权威产生的晕轮效应 使人们把权威人士专业以外的东西也奉为经典 顶礼膜拜 在权威的 光环 下 一些人失去了自己的独立性和创新意识 所以 应当尊重权威 但是不能迷信权威 即跟从大众 服从大众的意志和行为 通俗地讲 就是随大流 它是思维定势中最常见 最典型的表现之一 从众定势 的人 在认知事物的时候 往往是人云亦云 附和多数 缺乏自己的独立性 别人怎么做 自己也怎么做 别人怎么想 自己也怎么想 甚至跟着大家犯错误 3 从众定势 造成从众定势的原因 主要有三个 第一 维持群体的稳定性 人类是一种群居性的动物 为了维持群体的稳定性 群体内的个体保持某种程度的一致 就成了一个必不可少的条件 这种 一致性 首先表现在实践行为方面 其次表现在感情和态度方面 最终表现在思想和价值观方面 这样 个人要服从群体 少数要服从多数 就成为一个准则 这个准则如果泛化 超出了个人行为的领域 成为个人思维的原则的话 就会形成 从众定势 第二 寻求归属感和安全感 木秀于林 风必摧之 压力 是形成从众定势的一个重要原因 一个从众定势弱的人 可能被外界认为是 不合群 好斗 古怪 不听话 等等 往往会受到孤立 甚至群起而攻之 第三 对自身认识不清 对自我没有客观 科学的认识 4 经验定势 经验定势 是指人们从自己或者他人的经验出发 不顾变化了的客观情况 不探求事物发展的内在规律 用已有经验作为参照系的一种思维方式 一般情况下 当人具有某一方面经验的时候 处理问题会得心应手 但是 经验也会有负面效应 可能会导致人们对经验的过分依赖 形成固定思维模式 结果 削弱人的想像力 制约人的创新意识 5 书本定势 书本定势 是指人们一切从书本知识出发 以书本知识为依据 不顾变化的客观情况 不探求事物发展的内在规律 不假思索 盲目照搬照抄书本知识的一种思维趋势 书是人类最伟大的发明之一 书是千百年来人类经验和智慧的结晶 但是 实践是不断变化的 书是相对静止的 所以书本知识只是相对真理 它有时会落后于实践的发展变化 如果照抄照搬书 就会出现理论脱离实际的情况 所以 一方面要重视学习书本知识 另一方面不能沦为书本的奴隶 不能淹没在书本中 否则 还不如没有书 这就是孟子说的 尽信书 则不如无书 6 非理性定势 人在许多情况下 会出现无目的地冲动 在感情 欲望 冲动 本能以及一些说不清楚的因素的支配下 做出一些不讲求逻辑 不考虑后果的行为 造成非理性定势的原因很多 包括 感情 欲望 情绪 冲动 潜意识等 如何克服思维定势呢 有以下4个方面的措施 一 思考问题要注意求新求异 不满足于现状 不满足于走老路 二 变封闭式思维为开放式思维 使思路冲破一些不必要的禁锢 三 变直线思维为多向 多维思维 改变思维的直线性和思路单一的状态 四 充分发挥发散思维与收敛思维的作用 并使二者有机结合 2 动机障碍 创新成就 创新能力 创新动机 动机过强 急功近利 创新是一个漫长的过程 不是一朝一夕的事 失败和挫折不可避免 不能短视和缺乏耐心 否则无法得到真正的创新 动机不强 缺少勇气和冒险的精神 不能承担失败的风险 做事特别求稳 求保险 会阻碍创新 二 化解障碍的途径 55 38 一 化解合作障碍的途径 1 克服信任缺失的建议 个人背景介绍 时间花费不多 效果不错 成员工作效率讨论 个性及行为特点测试 360度意见反馈 集体外出实践 团队领导的任务 团队领导真诚地分析自己的弱点 率先承认自己的不足 有利于下属展示真实的自己 55 38 2 克服惧怕冲突的建议 挖掘争论话题 经常有意地挖掘可以引起争论的话题 有提出敏感话题的勇气和信心 实时提醒 相互监督 不放弃有益的争论话题 使用一些工具 帮助人们调整对争论的态度 例如 托马斯 基尔曼冲突模式测试工具 团队领导的任务 团队领导要克服维护自己成员 怕他们受到伤害的思想倾向 要冷静旁观 以身作则 参与争论 55 38 3 克服投入不足的建议 统一口径 大家一起回顾主要决定 发给员工一份书面材料 有利于形成一致认识 确定最终期限 意外和不利情况的分析 有利于帮员工克服对失败的恐惧 低风险激进法 在风险较低情况下 采取激进方式 团队领导的任务 领导要比其他成员更要能接受可能作出错误决定的事实 不把注意力过多地放在追求绝对一致和绝对把握上 55 38 4 克服逃避责任的建议 公布工作目标和标准 定期进行成果简要回顾 团队嘉奖 团队领导的任务 为团队建立起整体的责任机制 55 5 克服漠视结果的建议 公布工作目标 基于集体成就的奖励 团队领导的任务 领导要强调注重集体成就 克服自我主义 建立客观的态度 奖励真正为集体利益作出贡献的成员 38 7 二 化解创新障碍的途径 1 创新思维方式 加法思维就是将两种或者两种以上的学说 技术或者产品的一部分或者全部 进行适当叠加或者组合从而形成新学说 新技术或者新产品的创新思维方式 美国读者文摘 案例分析 减法思维 是将事物的要素进行分割或者缩减 从而达到创新目的的思维方式 苹果的创始人乔布斯的案例分析 1 加法思维 2 减法思维 逆向思维 是指不采用常规的思路 而是从相反的 对立的角度思考问题 从而达到创新目的的思维方式 司马光砸缸 汽车流水线和圆珠笔的发明案例分析 类比思维 是根据两类对象具有某些相似或相同的属性 从而推断一类对象可能具有另一类对象其他属性的思维方式 例如 医学上 叩诊法 和听诊器的发明 就是类比思维的结果 还有构盾施工法的发现 3 逆向思维 4 类比思维 迂回思维 是在思维受阻或者不能直接达到预定目标的情况下 避开正面 变换思考问题的角度 另选一个方向 从侧面迂回 从而解决难题 达到原定目标的思维方式 迂回思维的基本特点 就是避直就曲 正面不行 就拐弯避开正前方的障碍 从而达到目的 5 迂回思维 迂回思维的基本特点 就是避直就曲 正面不行 就拐弯避开正前方的障碍 从而达到目的 发散思维 是指围绕一个中心问题 进行多方面 多角度 多层次 多途径的思考和联想 以探求问题答案的思维方式 例如 立体绿化就是一种发散思维的例子 在屋顶上建花园 增加了绿化面积 美化了环境 又净化空气 再如回形针用途有多少种 6 发散思维 迂回思维的基本特点 就是避直就曲 正面不行 就拐弯避开正前方的障碍 从而达到目的 55 38 7 奥斯本检核表法 是一种产生创意的方法 在众多的创新方法中 这种方法是一种效果比较理想的方法 由于它突出的效果 被誉为创造之母 人们运用这种方法 产生了很多杰出的创意 以及大量的发明创造 2 创新方法 1 奥斯本检核表法 这种方法的特点 引导人们在创新过程中对照9个方面的问题进行思考 以启迪思路 开拓思维空间 促进人们产生新设想 新方案 奥斯本的检核表法 属于横向思维 用直观 直接的方式激发思维活动 操作十分方便 效果相当好 第一个问题 现有的东西 如发明 材料 方法等 有没有其他用途 保持原状不变能否扩大用途 稍加改变后有无别的用途 第二个问题 能否从别处得到启发 能否借用别处的经验或者发明 外界有无相似的想法 能否借鉴 过去有无类似的东西 有什么东西可供模仿 谁的东西可供模仿 现有的发明能否引入其他的创造性设想之中 第三个问题 现有的东西是否可以作某些改变 改变一下会怎么样 可否改变一下形状 颜色 音响 味道 是否可以改变一下意义 型号 模具 运动形式 改变之后 效果又将如何 第四个问题 现有的东西能否扩大使用范围 能不能增加一些东西 能否添加部件 拉长时间 增加长度 提高强度 延长使用寿命 提高价值 加快转速 第五个问题 缩小 省略 缩小一下怎么样 现在的东西能否缩小体积 减轻重量 降低高度 压缩 变薄 能否省略 能否进 步细分 第六个问题 能否代用 可否由别的东西代替 由别人代替 用别的材料 零件代替 用别的方法 工艺代替 用别的能源代替 可否选取其它地点 第七个问题 从调换的角度思考问题 能否更换一下先后顺序 可否调换元件 部件 是否可用其他型号 可否改成另一种安排方式 原因与结果能否对换位置 能否变换一下日程 更换一下 会怎么样 第八个问题 从相反方向思考问题 通过对比也能成为萌发想象的宝贵源泉 可以启发人的思路 倒过来会怎么样 上下是否可以倒过来 左右 前后是否可以对换位置 里外可否倒换 正反是否可以倒换 可否用否定代替肯定 第九个问题 从综合角度分析问题 组合起来怎么样 能否装配成一个系统 能否把目的进行组合 能否将各种想法进行综合 能否把各种部件进行组合 等等 应用奥斯本检核表是一种强制性的思考过程 有利于突破不愿意提问的心理障碍 因此 很多时候 善于提问本身就是一种创造 2 和田十二法 和田十二法 是我国学者许立言 张福奎在奥斯本检核表的基础上 在他原理的基础上 加以创新而提出的一种方法 和田十二法 更通俗 更易懂 更便于推广 它的内容包括十二个 一 如果按照这十二个 一 的顺序进行思考 就能够启发人们的创造性想法 3 5w1h 6w2h 法 美国陆军部提出5w1h法 即 通过连续提出6个问题 构成设想方案的制约条件 设法满足了这些条件 便可以获得解决方案或者创新方案 我国著名教育家陶行知先生提出6w2h法 陶行知先生把这种提问模式叫做教