项目管理01852.doc

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教学目的的要求：本堂课帮助学生了解和掌握项目负责任在项目管理中的作用以及作为项目负责人应该具备的额素质和能力、项目管理中的人力资源管理。教学重点：要求学生掌握和了解1、项目负责任的作用和地位；2、项目负责人的素质和能力；3、项目负责人的挑选和培养；4、项目负责人在项目团队各个发展阶段的管理风格；5、项目负责人的激励与薪酬设计；6、项目人力资源管理。教学难点：1， 项目负责人的作用和地位；2， 项目负责人的素质和能力；3， 项目负责人的激励与薪酬设计。员工离职原因调查最佳时间教学过程、内容、办法及时间分配：复习旧课及引入新课：复习旧课：（5分钟）柔性管理的概念；项目的组织结构。新课内容（75分钟）：第三章 项目组织管理3.4项目人力资源管理3.4.1项目人力资源管理的定义与特点1.项目人力资源管理的定义项目人力资源是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列管理工作。2.项目人力资源管理的特点（1）管理的短期性（2）工作强度的多样性（3）选聘与解聘的非常规性在激烈的市场竞争中，企业必然会面临到劳动力过剩、成本压力、组织涣散、组织官僚主义严重等问题，选择辞退员工的方法可以为组织带来积极成果。但员工解聘同时又是一把双刃剑，如果不掌握一定的原则和技巧，遵循科学的流程，可能会给企业带来负面效应，严重的会使企业面临违反劳动合同的法律风险。 员工解聘的积极意义 首先可以增强组织团队精神。组织团队精神取决于组织成员目标和组织目标的一致性。当组织中的部分成员将自己的利益看得高于组织利益，并且以后者作为代价来保护前者时，组织将之清除出去是必要的。将组织中的害群之马清除出队伍，有利于增强员工的团队精神。当然，必须根据情况区别对待，并公正地予以处理。 其次能提高员工工作动力。在组织出现严重的劳动力富余时，在组织被严重的官僚主义气氛所笼罩时，员工辞退对于组织重构特别是员工工作动力重塑是非常必要的。员工辞退打破了干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样的尴尬局面，促进员工的工作积极性不断提高。但并非所有的员工辞退都会导致员工工作积极性的提高，不恰当的辞退也会导致员工工作积极性的降低。 再次能鼓励组织民主气氛。组织的民主气氛是组织充分调动员工积极性、发挥员工潜力的最好方式，也是组织文化建设的重要组成部分。如果采取合适的方式方法辞退员工，如通过员工大会形式决定员工的去留，可以博取员工积极的参与意识，组织的民主气氛就会显得非常活跃。反之，组织领导者通过自己的决定辞退员工，把广大员工蒙在鼓里的做法就会阻碍组织的民主气氛的形成和发展。 最后可以推动组织变革创新。在经济全球化大潮和现代科技革命的推动下，创新对于现代组织来说越来越重要。所谓创新，包括引入一种新的产品、提供一种产品的新质量、采用一种新技术或新的生产方法、开辟一个新市场、获得一种原料或半成品的新的供给来源、实行一种新的组织形式。当组织已经形成了自己稳定的行为规范时，依靠原有员工是很难实现组织创新的。而解聘不合格的企业员工，在一定程度上有利于推动组织创新。 员工解聘的原则 1）以事实为依据。辞退员工要有充足的理由，随心所欲的处置员工，将会使员工处于一种职业不安定的工作氛围中，员工的忠诚度将无从谈起。只有以事实为依据，才能降低企业解聘的法律风险，同时，也不影响企业其他的在职人员的工作情绪。 2）体面。我们所处的是一个双赢的时代，在辞退员工时，也应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退而给其带来的不快，同时，也减少了对企业潜在的威胁。尤其是组织面临的是经济性裁员，必须和员工充分沟通，让其意识到组织辞退他的原因并不是由于其工作绩效不良，从而降低被辞员工的挫败感。 3）以法律为准绳。企业的人力资源从业者要了解、熟悉国家的法律；要签订好集体合同和劳动合同；要制定好内部规章制度；要尽量采用简便易行的处理方式；要重证据、重调查研究；既要依据实体性规定，也要依据程序性规定处理违纪员工；缺乏依据时，可采取协商解除合同方式。从而合理地规避用工风险。 4）快速执行。辞退决定一旦做出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但人力资源部门却无相应行动，尤其是对待有不轨行为的员工，更应迅速，否则其对企业造成的危害将进一步扩大。 解聘的技巧 1）实现人力资源的动态管理。企业应保证能进能出的用工机制得以有效、平稳地实施。对于企业内不同的员工，根据工作岗位、工作内容和性质的不同，分别订立不同的合同期限；在终止时间上，则应尽量避免一律确定劳动合同终止在一个时间，特别是年终的时间段。 2）完善员工考核制度。通过完善对员工的考核内容和时间的规定，尽量能够全面评价员工的工作质量。 3）考虑员工的心理需求。企业在裁员的时机选择上，应避免与员工心理需求发生冲突。比如，年终一般以奖励为主，而经过各种节日后的次年第一季度则比较适宜处理员工的劳动关系。 解聘的流程 1）准备阶段 核实工作表现。人力资源部和用人主管细致沟通，确认员工绩效不佳的具体原因，然后看能否能通过转岗的方式让员工更好地发挥技能。如果组织内部无法进行调动，只好终止合同关系。 准备好解雇员工的书面材料。人力资源部要整理好该员工的不良记录及绩效考核表，尤其是该员工业绩不良事件所造成的后果记录材料，必须要有事件日期和详情。一方面在解雇面谈时使用；另一方面，万一发生劳动争议纠纷时，可作为举证资料。 人力资源部准备好离职核对单，保密协议等文件，同时按照补偿规定核算好员工的赔偿费用。 2）面谈阶段 通知员工。负责面谈的人员整理好需要的文件，准备一下应如何进行会谈，在预先安排的时间通知该员工。面谈的地点可选在会议室或休息室，面谈时机的选择要注意技巧。 切入正题。面谈开始后即告之员工企业的解雇决定，随后进行相应的事实称述。根据书面材料清楚地解释组织辞退的理由，强调这是一个无可挽回的决定。 倾听员工。有些被辞退的员工会进行激烈的争辩，面谈者要冷静倾听，点头或用短暂沉默配合员工的阐述，避免直接与其发生争执。 解释有关解雇的财务安排。跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利等。如有争议，耐心进行沟通，避免员工提交劳动仲裁部门。 3）办理离职手续 面谈结束后，让员工按照组织规定办理离职手续，收回员工领用的办公设备及其它物品，将员工的私人东西物归原主。之后薪金准备好，交给员工。可能的话，为员工准备一封介绍信。 后续管理 为了最大限度降低解聘的负面效应，企业还可以做些延伸工作。比如，在员工被裁掉的时候提供心理辅导以减轻他们的焦虑；必要时人力资源部门给其家里打电话和家属聊天以缓解家属的焦虑；主动为裁掉的员工提供就业信息。在员工被裁掉后的三个月内经常打电话给他们，关心他们的生活，以及新的工作状况，让他们感受到企业的关怀，让被企业裁掉的员工继续忠诚于企业。（4）绩效考核的效果性（5）激励的物质性（6）培训的具体性和针对性强3.4.2项目人力资源管理的主要内容1、项目组织规划通过对未来人力资源需求的预测，确定完成项目所需人力资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。（1）项目人力资源计划的依据1）项目目标分析：将项目总体目标分解成具体的子目标2）工作分解结构：根据WBS确定人力资源的数量、质量和要求3）项目进度计划：各活动何时需要相应的人力资源及占用时间4）制约因素：是否能够及时获得所需要的人力资源5）历史资料：借鉴以前的成功经验6）组织理论：马斯洛的需求理论，麦戈里格的X理论与Y理论等（2）项目人力资源管理计划的工具和方法1）人力资源综合平衡：总量平衡和结构平衡2）职务分析：确定项目所需的各项职务或岗位以及任职条件和具体要求。职务分析的具体方法包括：问卷调查法、面谈法、文献资料分析法、观察法和关键事件法等2、人员选聘，建立项目组织（主要以内部选拔、晋升为主）3、项目组织建设4、项目人力资源激励做好预案是个好办法 在项目前期论证、确定技术方案时，应当精心策划，做好各种预案，有备而来地解决“数据整理”等问题。一旦出现意外，不可以“无条件增援”，而是需要查阅工作纪录，信赏必罚，项目组成员也应当习惯来自组织的问责。 拆分任务 多次激励 在项目的实施过程中，即使计划十分周密，出现突击性的加班加点也是不可避免的。“大事化小”很有必要。也就是说把需要很多人突击很长时间的工作任务，分解成阶段性的小任务。每完成一个目标都要庆祝一下，休整总结一下，满足大家的成就感。否则，过犹不及。 某公司做汽车开发项目大干了三年，老板说如果一开始就要大家大干三年，可能人人带着厌倦情绪上阵，有些人恐怕早就离开了。拆分成一个个阶段，穿插几个大干100天，文武之道一张一弛，结果就完全不一样了。三年过后，参与这个项目的人仍然满怀自豪。 贴心关心是最好的激励 加班费、供餐、饮料、奖金固然重要，但不可能解决人们感受到的各种压力。 某公司的一位高级程序员技术高超，工作认真，但平时不爱说话，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他和老父亲照料。 了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。这位开发人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络完成，有力地支持了整个项目进展。 该公司每年都在内部网络上做12次员工满意度调查，员工可匿名自由发表意见，由人力资源部归纳分析，用于调整公司激励方向，导引员工精神需求并适时出台相关人事政策。例如：内购房屋、购买自产品优惠，比较宽松的员工有薪病假、女工产假补贴，热情洋溢的节日，生日祝贺，赠送子女保险，乃至对办公环境、信息化设备、办公用品的人性化配备等等。让员工处在“阳光”普照之下。 让员工敢于放言 致力于提高组织的生产力，其实更重要的是管理人员应当认识到，只为一个雇主稳定工作的时代早已成为过去，工作本身已经给人们创造了极大的选择空间。因此必须破坏那些官僚的程序和规则，然后重建一个新的基础平台。 这个新的基础平台就是建立通畅的沟通渠道，沟通是人性的本质所在。管理者应该打破交流的界限，关注对交流的协调。 与其自己困惑，不如推倒人与人之间的各种高墙。可以通过网聊、论坛、会议、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地沟通，让下属有机会谈真实的想法，真正参与到正在进行的重要工作中来。 如果只喜欢好看的图表和逢迎的话语，其结果一定是：下属们违背了自己的意愿，不再提看法和意见，不再对上司的动员和激励感兴趣。 如果沟通是顺畅的，自动自发就会形成一种氛围。如果有人用令人兴奋的方法工作并获得超越的待遇，团队就有了典范;如果用令人兴奋的方法是卓越可行的，团队就可以用作示范；如果人人采用卓越的方法工作，团队也一定会成为典范。 抓住每个人的关键思虑 项目的成功固然重要，项目组成员的“关键思虑”更不容忽视，因为它们决定了项目的成败。确认“关键思虑”的关键是真心体会，得到合作的关键是真诚引导和帮助。 措施未效的原因我想无外乎两种：一是大家在长时间超负荷的工作中已经精疲力竭，没什么余力可挖了，所谓鞭打病牛，获力有限；二是一些激励措施没能指向大部分员工的“关键思虑”。所谓关键思虑是指员工的关键需要和关键消极思维，即员工当下最迫切的需要以及最阻碍员工积极性发挥的消极思维或顾虑。 挖掘“进一步的余力” 对于第一种可能，没什么说的，大家需要的是休整。适当的放松和休整是保持继续工作能力的必要条件，哪怕项目因之延期，也必须考虑，因为即便勉强地连续工作，由于其低效率，也很难保证项目如期完成。 当然，所谓“没余力可挖”，又常常是相对的，每个人究竟有多少潜力恐怕自己都无法把握。然而有一点毫无疑问，“进一步的潜力”不会自己钻出来，它需激发它的环境或刺激。或者这样说：只要措施得当，总有余力可挖。 5、项目人力资源的使用6、项目人力资源绩效考核7、项目人力资源的培训3.5项目管理文化3.5.1项目管理文化的内涵与表现1、项目管理文化的内涵2、项目管理文化的表现（1）具有共同的项目愿景 简单地讲，项目愿景就是项目团队所要创造的价值。它的形式多种多样，一句标语、一个符号都能捕捉到它们的踪影。 项目愿景的作用极为重大。首先，它能够激励成员付出最大的努力，将不同背景的专业人员结合起来，达成统一的愿望。其次，它可以鼓励成员们做最有利于项目的事情。再次，愿景为大家提供了重点，增加了无形的沟通，这样可以有利于成员们做出适当的判断。最后，对项目的愿景培养了团队成员的长期承诺，保证了项目质量。 项目愿景有四个重要性质。第一，它必须能够相互沟通。愿景如果只是装在脑子里，那它是一钱不值的。第二，它还要有战略意识，要考虑到项目的目标、约束、资源和机会。项目愿景是具有挑战性的，但也要是现实可行的。第三，项目经理一定要信任愿景。激情是形成有效愿景的重要因素。最后，它还应该是他人灵感的源泉。 项目愿景往往隐含在项目的范围和目标之中。率先将新技术推向市场或解决威胁企业的一个问题，都是令人激动的愿景。好的愿景可以通过与参与项目的各色人员交谈，了解他们对项目的兴奋点来获得。对有些人来说，如果工作比上一项目做得更好，或者项目结束时，客户的满意度比上一项目更高，那他们就会获得满足。还有，许多愿景的产生是针对竞争对手的。例如，负责开发一次性存取照相机的柯达团队，其工作动力就是打败富士项目团队这一愿景。 （2）优秀的团队领导 （3）有效的团队成员 （4）充分的沟通 制定沟通计划 信息处理和沟通实施 执行情况报告 （5）“一致与满意”的管理理念 “一致与满意”理念来自Cleland，D. I.的团队的战略管理。书中谈到，现代企业管理理念应当由“命令与控制”转向“一致与满意”。这种理念对于项目团队的文化建设同样具有重要的战略意义。“一致与满意”理念具体来说，就是项目领导的职能是促进、而非负责，是领导，而非指挥；决策应当由项目全体成员协商制定；项目领导要授予团队成员一定的权力；管理职能应由整个团队共同执行；提倡“Y”理论，即认为人从根本上来讲是自我激励、喜欢工作的，并且如果把他放在适当的工作岗位，在没有高压的环境下也会勤奋工作；适当发挥团队核心人员的影响力；遵循参与式管理方式，即全体团队成员都参与管理；团队成员自我激励，即自己能够对自己进行激励。3.5.2卓越项目管理文化的塑造小结：本堂课的重点本堂课主要帮助学生了解1、项目负责任的作用和地位；2、项目负责人的素质和能力；3、项目负责人的挑选和培养；4、项目负责人在项目团队各个发展阶段的管理风格；5、项目负责人的激励与薪酬设计；6、项目人力资源管理。板书设计：第三章 项目组织管理课后分析： 壳楼谱臼街坛港菠旅既税苑长瘁础拜壶能之蠕湿娜猪晾乞哦腿味玫忠眠嚼僻约橙部呜呜上换氰捣码责都佃法过尾殷盈巩械颅拾渠锗浙农诣锭挫航掂娟烟惹可凝粮茧服摊蜒狄逻极惋笔倚搽象江疽恍吩售撩椰超密蓬桨敌嗽卡殆芬熬首辖杠锦扳寺主剧笔胡票醉焰传龄瘤