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论文中小型民营企业人力资源管 理(论文)(定稿) 国家职业资格全国统一鉴定人力资源师论文（国家职业资格二级）论文题目中小企业人力资源管理中存在的问题及对策姓名身份证号准考证号所在省市所在单位中小企业人力资源管理中存在的问题及对策【内容摘要】目前中国中小企业的总数已达多万户，占到全国企业总数的，而中小企业在人力资源管理多方面的滞后已成为制约其发展的瓶颈。 中小企业要想提高其人力资源管理水平绝不能照搬照抄国内大中型企业、跨国外企的经验，必须走出自己的特色之路。 【关键词】中小企业人力资源管理目前中国中小企业的总数已达多万户，占到全国企业总数的，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的比重已超过。 有调查显示中小企业的平均寿命只有2.9年，许多中小企业的人力资源开发和管理极不完善，甚至没有相关的工作流程和内容，诸多人力资源管理病症已成为制约中小企业继续发展的瓶颈之一。 本文就中小企业人力资源管理的问题及对策进行一点初步的探讨。 一、中小企业存在的一些问题 1、家族化管理许多中小企业的出生都只有寥寥几个人，夫妻、父子、兄弟、姐妹，甚至一个人打拼天下，企业主既是管理者，又是实际操作者，他（或他们）经历了企业经营的整个链条，一路摸索积累了一定的产品、市场和管理经验。 很多中小企业主到现在还经常提起若干年前自己刚创立公司时一个人拿着产品骑着自行车走街串巷，奔波于一个一个的商店推销的艰难和心酸。 曾有人说中小企业的诞生是机会+激情+艰苦勤奋。 企业在初创时为了节省成本，一般都是自家的亲戚一起来做，老婆记账管钱，老公出去跑客户，弟弟采购进货等等。 彼此血脉相连绑在一起相互信任，为了更好的生活不辞辛苦。 当企业从快速增长慢慢进入稳定发展的阶段时，要想继续保持良好的发展势头，必然对企业各方面的管理提出了更高的要求，这时家族化管理的弊端渐渐显露出来。 由于企业主及其参与企业管理的家人大都未接受过系统、专业的教育和培训，素质参差不齐，造成公司管理不严谨，流程不规范，更无法提炼出企业的理念、价值观及企业文化。 此外由于企业内部裙带关系过多，分工不明确，多头领导的现象经常发生，相关部门的职能和岗位的职责也比较混乱，工作安排的随意性较大，一人身兼数职的现象比较普遍，造成员工在工作中时常感到无所适从，尤其是遇到家族成员意见不统一时，都听不行，不都听更不行。 2、缺乏吸引人才机制，人员流动率较高我国许多中小企业经历了高速的发展阶段后，相对应的管理滞后于这么快速的规模扩张，其中之一就是企业文化建设意识比较淡薄，相对于销售、市场等策略来说，总觉得企业文化看不见摸不着，是比较虚的东西，所以没有重视通过建设企业文化来改善工作环境，满足员工的精神需求，增强企业凝聚力，这也是中小企业难以吸引和长久的留住人才的一个重要原因。 3、重业务轻人力许多中小企业没有设立人力资源部或人力资源岗位，大部分人事的工作不是由企业主自己兼任，就是由各部门的管理者自己负责自己部门的人事工作。 即使企业内部有专门的人力资源部门或人员，其工作也还是局限于传统的人事事务管理阶段（有些公司为了节省成本是将人事和行政综合在一起的），主要职责仍旧是负责计算考勤、发放工资、办理员工入职离职手续等基础的事务性工作，根本谈不上真正的人力资源管理和开发，为企业业务的增长提供助力成为企业战略合作伙伴更是一句空谈。 二、中小型企业在人力资源管理方面存在的具体问题 1、组织管理方面a中小型企业在管理上更多的还是以“老板”的意志为转移，“人治”而非“法治”，虽然公司有一些基本的规章制度，但“朝令夕改”的现象时常存在，部分人事管理决定靠老板拍脑袋；b人力资源管理各模块的流程形同虚设，常常因为时间紧、任务急、关系户等原因化整为零；c组织架构不清，多头领导，职责不清，当工作出现问题时推诿责任，无人为失误买单，最后公司买单。 2、招聘a人员配备不科学，缺乏基本的人才需求计划，岗位配比不合理，因为没有做好计划所以会出现两种情况一个是盲目设置岗位，人员到岗一段时候后才发现该岗位冗余，员工没活干；另一个是岗位储备人才不够，急用人时“救火式”招聘，用人部门催的紧，招聘质量自然下降；b选人用人没有明确的标准，主要凭借主管个人好恶的“相面式选人”；c缺乏科学的甄选测评方法；d用人机制不合理。 亲戚、朋友的孩子、客户的朋友等等此类人员常被安排进公司，无论是否有合适其的岗位，所以只能因人设岗，造成组织架构混乱。 3、培训培训是企业做到可持续发展的重要手段之一，企业的发展归根到底是人才的发展，企业间的竞争归根到底也是人才间的竞争；a对外训的态度花费太大，不划算，不值得，员工参加培训学到东西就会拍拍屁股走人。 送员工外出培训就是“为他人做嫁衣”；b企业内部没有互相学习的氛围，没有给员工搭建起互相分享经验的平台和渠道。 4、绩效a企业考评机制不完善；b绩效考评流于形式，只是打分，更谈不上绩效管理；c各部门主管认为绩效是人力资源部的事，每月给员工打分更是给自己增加额外负担，有些主管不愿得罪人，统统高分你好我好大家好；d由于各部门主管不理解绩效考核的真正意义，自然无法正确向下传达绩效考核的用处，员工认为绩效考核就是人力资源部找机会扣分扣钱，抵触情绪重；e部分企业主对绩效考评错误理解，认为绩效考评就是想办法扣员工的工资的手段之一。 5、薪酬a缺乏合理、明确、科学的薪酬体系；b设定岗位薪酬时很少参考同行标准或国家指导意见，造成在外部缺乏竞争力，难以吸引优秀的人才；c同工不同酬，同样的工作内容，熟人介绍进来的工资就高；d怪现象下属比自己上级工资高一大块，因为下属在公司服务的时间比其上级要长。 6、劳动关系等有些中小企业在用人方面仍有很多不符合劳动合同法的地方，其所面对的法律风险非常高，例如a试用期不签合同；b劳动合同1年签，试用期3个月；c女员工一旦怀孕便劝退；d合同期内突然辞退员工，无任何补偿； 三、应对策略繁琐的不一定是最好的，最先进的不一定是最适合自己的，适合自己企业的特点才是最好的。 中小型企业的一个优势就是船小好调头，一切讲究效率，所以其人力资源管理不宜照搬照抄那些大型企业、跨国外企的方案。 所以中小型企业人力资源管理的特点应该是简单高效透明 1、首先建立人力资源部由专业人力资源人员行使人才选拔，任用，企业制度培训，企业文化宣导，薪资评估等职能，专业的事儿由专业的人来做。 2、企业领导、各部门经理主管学习人力资源管理知识各部门一线经理才是离员工最近的人，他们每天和员工朝夕相处，最了解员工的想法、情况。 人力资源部更多的工作是服务性、指导性、辅助性的，只有一线经理懂得人力资源管理，才能更好的把公司的人力资源管理工作贯彻下去。 而且如果各部门一线经理懂得人力资源管理知识，会更好的理解人力资源部的所有工作都是为了更好的为他们服务，而不是给他们增加工作负担、找麻烦。 3、人力资源部的员工尽可能多的了解公司业务中小型企业不像大型企业那样业务繁多复杂，尽可能的通过部门轮岗实习去学习公司的业务、流程，会让“变成公司业务推力”不再成为一句空话。 只有你熟悉公司的业务，你的招聘才更有的放矢，你的培训才更有针对性，你的绩效薪酬才更具体实际。 人力资源部不能闭门造车，要可以真正走到一线去，没有实践就没有发言权。 4、创建学习型组织考虑到费用、成本等现实的因素，把员工送出去参加培训在现阶段还不大可能的情况下，大力在企业内部搭建学习型小组，创造一种学习氛围，措施如下a每周部门内例会，大家集中提出本周工作中遇到的问题、客户提出的问题，头脑风暴讨论，专人记录留档；b每月各部门经理轮流向其它部门员工培训本部门工作流程、业务知识、产品知识等，促进部门间了解，有利于部门间工作配合和支持；c公司业务能手、优秀员工宣讲自己的成功经验；c通过网络下载一些视频教学片；d为员工选购一些书籍。 每次培训很重要的一点是要留下详细的记录，积累成册是企业一笔宝贵的财富，可作为以后新员工的培训材料之一，有效降低培训成本，提高培训效率，另外借助前人的经验可以帮助新员工尽可上岗工作。 5、人才的合理分配和使用a规范招聘及相关流程；b明确各岗位职责，撰写职位说明书，明确用人标准；c因岗设人；d采用多种人才甄选方法，如面试、笔试、心理测评、情境测评等，提高甄选的成功率。 6、打造先进的企业文化，增强企业的凝聚力，成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情