各项成本管理制度.doc

设计阶段成本管理集团本部及下属公司须特别重视项目决策、策划、方案、设计阶段的成本管理，充分掌握市场信息和政策信息，把握客户需求，正确预测市场，合理定位，限额设计。在项目定位、规划设计、方案设计阶段，由项目策划部门牵头；在初步设计、施工图设计阶段（包括景观、弱电、综合管网等专项设计），由项目工程部牵头，在项目公司会审并修正设计的基础上，组织有各相关专业人员、分管领导、集团专业管理部门、造价管理中心参加的听证会，对设计、技术、市场环境、竞争对手、成本、风险充分论证，不断优化设计，获通过后方可进入下一设计阶段。其中：1、项目定位、规划、建筑方案设计听证会须有董事局领导参加；2、初步设计会审应有设计概算，除建筑专业外，其他配套专业人员须参加听证，对初步设计的技术、经济性审议，对钢筋等主要建材用量提出指标要求；3、施工图审查须有设计、相关专业人员、监理、物业管理人员，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括运营管理成本）等会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正、完善。招标管理招标必须遵循公开、公平、公正、效益的原则，坚持廉洁制度，接受审计监督。1、预算金额在30万元（人民币，下同）以上的，原则上采取招标方式确定合作方及合同价格，招标前须进行必要的考察和预审；遇行业垄断项目或因特殊原因不招标的必须事先报公司负责人、集团负责人、造价管理中心、集团分管领导、董事局审批。2、预算金额在30万元以下的，项目公司预算部或成本管理人员组织不少于三家单位招标或比较价格，相关部门参加评标或洽谈合同价格，项目公司主管副总、总经理审批。3、项目公司应成立资格预审小组和评标委员会，明确资格预审条件和评标办法。项目应尽量采取公开招标方式，广泛吸取符合项目要求的投标商参与投标；如采取邀请招标方式则须多渠道邀请合格单位，任何单位和个人均可推荐，不得无理由拒绝，邀请数量要求如下：勘察设计、监理、技术咨询、技术支持、策划类单位及20万元-50万元项目，不少于三家；50万元-100万元项目，不少于四家；销售代理选择及100万元以上项目不少于五家。如招标项目具有特殊性只能从有限范围的承包商处选择施工队伍或供货商，不能满足本制度数量要求的，须报项目负责人审批。4、预算金额在100万元以下的招标项目：由项目公司自行预审、招标、评标，预算部于过程中报主管副总审批前将预审文件、招标文件、开标结果及评标或价格比较过程备案。5、总承包单位招标：由项目公司牵头组织项目开展招标工作，项目公司全程参与预审考察、标底编制或审核、招标及合同谈判工作，考察报告、招标文件、评标报告报集团分管领导、董事局审批。6、对垄断性质的工程项目（如水、电、气等）的议标工作，公司预算部、工程部应进行详细的市场价格调查，以此为基础与议标单位谈判，并尽力进行公关协调，最大程度降低造价，确定最终合同总价；如最终经谈判确定的合同总价高于市场价格，需上报专业集团领导、造价管理中心、集团分管领导审批。预算、结算管理1、项目公司负责预算的编制及审核，集团造价中心复审，报集团分管领导审批。2、工程验收合格后，方可上报工程结算；公司预算部负责工程结算及报批，结算时须统计对方甲供材料浪费量、罚扣款及索赔；公司工程部、营销中心须配合工程结算工作。3、项目单项合同结算增加差额低于5万元（含）以下者，报公司总经理审批；项目单项合同结算超过原合同总价5%（不含）以上或结算增加差额高5万元（不含）以上者，须报造价管理中心审核，控股集团领导审批；4、项目建安成本总结算须报造价管理中心审核、控股集团领导、董事局审批。5、所有经项目预算部审核的预、结算书，均需有承、发包双方单位盖章，审核人签字，预算部存档一份，报造价管理中心备案一份。 施工方采购材料设备认价管理1、施工方采购材料、设备原则上通过项目招标一次性确认。确须按市场实时确认价格的，原则上100万元以上的采取甲乙双方共同招标的方式认价；100万元以下采取市场询价方式认价。钢筋、电线电缆等总价高的材料在市场波动大、又不具备招标时间的时候：可在施工前考察、确认不少于3家合格厂家产品，预算部可在合格产品中认价，并与造价管理中心联系确认。2、采取市场询价方式认价的原则上不指定单一品牌。涉及装饰效果、关键材料设备质量和其他特殊情况，确需指定单一品牌的，须报项目总经理审批。3、预算部根据所需材料设备型号、规格、档次、数量通过相关网络或市场选择不少于三家的类似产品进行询价、谈判、比较，初步确定价格，报项目相关部门、主管副总、总经理审批，同时报造价管理中心备案。公司预算部需保留询价比较资料至项目结算，造价管理中心不定期抽查材料设备预算价格的确认程序。单项材料设备（含不同型号）总价不超过50万元（含）的认价：公司预算部认价，相关部门复核，主管副总、总经理审批，报主管副总审批的同时电子版报集团造价管理中心备案。单项材料设备（含不同型号）总价在50万元以上的认价须报造价管理中心复审后确认。单项材料设备（含不同型号）总价超过100万元，因特殊原因不招标认价的必须事先报公司负责人、造价管理中心审批。合同管理1、按本制度规定已履行完招标、评标、审批程序的，方可进入合同签订阶段。自满足合同签订的前提条件起，至完成合同正式签署止，原则上不应超过15个工作日，严禁不签合同先开工。2、经营类合同谈判及审批A.合同总金额在100万元以下的，由公司预算部、工程部共同参与谈判，专业负责人、公司负责人审批，公司预算部报公司总经理审批同时将合同报造价管理中心备案。B.合同总金额在100万元以上（含）500万元以下的，项目公司主持、造价管理中心抽查参与谈判过程，合同由公司负责人、地产集团业务管理中心、地产集团总裁、造价管理中心审批；C.设计单位、监理单位、总承包单位及总额在500万元以上项目发包、材料设备供应合同，造价管理中心抽查参与合同谈判过程，合同经公司负责人、地产集团总裁、集团法务部、造价管理中心、集团分管领导、集团董事局审批。 3、项目公司须在合同规定时间内完成我方工作，原则上，集团内所有项目不支持乙方的索赔行为，并在合同中予以约定。但合同中另有明确约定的，工程中确实发生的且额度较大的索赔，由项目公司处理，预算部计算费用后报造价管理中心复审、备案。5、工程进度报量须经监理、工程部、预算部审核，凡任何一方提出不得支付或减少支付月度工程进度款的，均立即生效，任何个人和部门不得干预；工程部、预算部、财务部均须建立工程款付款台帐。变更、洽商与签证管理1、 凡涉及经济和工期的变更洽商，公司须经监理及公司两个以上部门对其必要性、经济合理性及产生的影响等进行论证、审核；技术变更及单项变更及洽商总额在5万元以内审批至子公司总经理，项目公司预算部负责估算及审核洽商变更金额，造价管理中心备案。单项工程变更及洽商费用超过5万元或涉及建筑面积、结构、防水变化的须报造价管理中心审核变更方案，项目公司预算部负责估算及审核洽商变更金额，造价管理中心复审、备案。2、变更、洽商与签证管理执行以下原则：权力限制原则：对变更、洽商与签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。时间限制原则：对变更、洽商与签证管理实及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。提前估算、逐级审批原则：为严格控制工程造价，办理涉及到费用变化的变更、洽商与签证前原则上先交由公司成本管理部进行估算，然后根据估算进行子公司内部审批，审批通过后方可办理变更、洽商或签证。一单一算原则：一个设计变更、洽商或签证单对应编制一份结算单，且对应一个工程合同。一月一清原则：每月1日前，子公司预算部、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的变更、洽商与签证，核清造价并签字确认，交公司领导复核。完工确认原则：当变更、洽商与签证完工后，公司工程部和监理单位在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。 原件结算原则：变更、洽商与签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。多级审核原则：变更、洽商与签证的造价结算至少要经过二级以上的审核。包干不签证原则：凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。3、造价管理中心对工程变更、洽商与签证进行严格管理，公司预算部每月一日前需报送上月月度变更、洽商与签证统计表至造价管理中心，统计表中应明确办理变更、洽商与签证的原因，对应的合同名称、专业名称、主办工程师姓名、主办成本人员姓名、预估费用、实际结算费用等内容