生产控制与计划课程设计总稿.doc

生产控制与计划课程设计总稿 生产计划与控制课程设计螺杆泵产品生产组织与计划管理设计班级工业工程 08005201、08005202班成员陈立国 （08005xx1）杨武 （08005xx9）卢超运 （0800520218）苏达友 （0800520220）朱本华 （0800520230）设计导师贵文龙设计时间xx年12月24日目录 一、生产单位.41. 1、职能科室.41. 2、各科室、生产车间和中间库职能.4 二、生产类型、组织方式、车间布置平面图52. 1、确定生产车间的生产类型.52. 2、选择合理的生产组织方式.62.3确定生产设备的数量72.3. 1、确定总生产设备数量.72.3. 2、计算各车间设备明细.92.3. 3、确定工人数量102. 4、生产车间平面布置图102. 5、产品生产线流程程序图.11. 三、主生产计划的制定.13.3.1先制定综合生产计划表.133.2主生产计划表.133.3详细的主生产计划.16 四、车间粗加工能力计划.16五，物料需求计划.20六.生产进度计划.22 七、生产过程控制.267. 1、生产调度机构的设置.267. 2、调度工作制度.267. 3、调度内容和工具.27 八、绩效管理.288. 1、考核方法.288. 2、考核指标的设置.288. 3、考核结果的应用.29 九、参考文献.30 一、生产单位1. 1、职能科室根据资料给出的情况，现设置与产品生产直接相关的职能科室，如下图一:图一1. 2、各科室职能、生产车间和中间库如下列附表所示附表一各科室的职能职能部门总经理部门职责负责把持企业发展战略和方向，并对企业全局业务全面负责策划部负责公司发展战略研究及管理制度的拟定、补充与修改生产部负责零部件及产品生产工作财务部负责财务管理及各项收支、审核、结算工作市场营销部负责原料的采购与制定产品的推广战略和销售人力资源部负责规划、配置、开发、考核、激励和培养企业所需的各类人才等技术部负责设备的维护、产品的研发及员工技能的培训和考核业绩工业工程部负责制定生产计划以及对设备、人员的管理与优化生产部技术部市场营销部仓库部加工车间总经理原料库财务部质检部研发部原料供应部产品销售部工业工程部成品库策划部人力资源工艺部附表二生产车间及内部生产单位生产作业对衬套和主杆的热处理生产衬套与主杆生产泵体与从杆生产阀体、阀杆、法兰盘与轴套负责零部件的组装成品工作区热处理区A生产区B生产区C生产区装配区附表三与生产有关的中间库原材料的储存及废品的暂时回收等待成品的储存原料库成品库（注由于库存不但占用企业空间，而且还占用大量的流动资金，故应减少库存，所以只设原材料库和成品库）附表四:技术部及内部生产单位职能部门部门职责质检部研发部对零部件及产品进行质量检查；按照流程，研制、开发新产品，完善产品；审查签署的工艺技术文件、产品技术条件、工艺标准、工艺规程等工艺资料的正确性、合理性、完整性；工艺部附表五营销部及内部生产单位职能部门部门职责原料供应部根据生产、设备及检验等各部室物品需求计划，保证经营过程中的物资供应产品销售部正确掌握市场定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势，确定销售策略，建立销售目标，制定销售计划 二、生产类型、组织方式、车间布置平面图2. 1、确定生产车间的生产类型各个工业企业在产品结构、生产方法、设备条件、生产规模、专业化程度、工人技术水平以及其他各个方面，都具有各自不同的生产特点。 各个企业应根据自己的特点，对企业进行生产类型的划分。 按品种生产量角度划分生产类型，可以分为少品种大量生产、中量（成批）生产和多品种少量生产。 根据我们所知的初始条件，该产品为一系列产品，总共有八种品种，且有多种自制零部件，虽然产品结构基本相同，但是自制零部件的型号不同，因此，认为螺杆泵产品是多品种的。 再从某月的订货情况来看，订货数量均不超过500，因此，可以确定生产车间类型为多品种小批量生产。 2. 2、选择合理的生产组织方式生产组织方式有三种，一种是工艺导向型，一种是产品导向型、另外一种是模块式生产。 （1）工艺导向型。 是以工艺为中心生产，是按照生产工艺来划分生产单位。 一个生产单位汇集着同种类型（或类似）工艺所需的生产设备和同工种的工人，每一个生产单位只完成同种工艺方法的加工或同种功能，对企业的各种产品（零件）进行相同的工艺加工。 这类生产组织亦可称为间歇生产。 在订单生产方式、小批量生产的情况下。 以工艺为中心的生产组织方式在生产效率方面，设备利用率方面以及适应产品品种变化能力方面都要优于以产品为中心生产。 产品导向型，是以产品为中心生产，是按照产品（或零件、部件）为对象来设置生产单位。 在生产单位内，集中了为制造某种产品所需要的各种不同类型的生产设备和不同工种的工人，基本上能独立完成该种产品的全部或大部分工艺过程。 这种单位可以是小组、工段或车间，工艺过程是封闭式的，不用跨越其他生产单位就能独立的生产产品。 在以库存为生产方式、大批量、流水线生产的情况下。 以产品为中心的生产组织方式在生产周期方面比以工艺为中心更能缩短时间，同时，在产品运输距离、停放等待时间方面也优于以工艺为中心生产，而在生产协作、管理方面更是比以工艺为中心生产简单。 （3）模块化生产，模块化生产过程的产品导向和工艺导向是按传统组织生产的两种基本途径进行的。 实际上企业常是组合运用两种途径，在一个企业或车间内部有些生产单位按照产品原则而另一些工艺原则组织。 模块化生产又叫重复型生产。 综上所述，考虑到该企业的实际生产类型是多件小批量生产，不能像大批量生产那样形成流水线生产，但是它的种类多批量小，生产柔性比较高，为了避免过多的设备以及生产能力闲置造成的严重浪费，和更及时更好地满足顾客的需求变化。 同时也为了适应产品品种的要求，适应分工的要求，也便于工艺管理和提高技术水平，所以我们选择以工艺为中心生产和以产品为中心相结合的组织生产方式，即模块化生产组织方式。 再根据生产特点，确定生产类型为成番轮批次生产，采用可变流水线与模块化生产相结合的生产组织方式。 2.3确定生产设备的数量2.3. 1、确定总生产设备数量已知该企业的生产能力为台份能力2000台（混合品种）易损件（主杆，从杆，轴套）能力25003000件故我们假设易损件能力中，在易损件中多生产主杆能力800件，从杆能力1200件，轴套能力800件现以最大生产能力来计算设备规模，生产规模如下表所示零件泵体衬套主杆从杆阀体阀杆法兰盘轴套数量2000200028005xx000200040002800下表为每个零件对应设备的所需工时（分）零件工时/分设备泵体2000衬套2000主杆2800从杆5200阀体2000阀杆2000法兰盘4000轴套2800总工时（分）立车1313摇臂钻22立铣9312热处理炉302050普车1054232127专用镗床2727镗床1414深孔钻33外圆磨44数控铣101020专用调直仪44调直仪44铣床11立钻123钳工台325内圆磨33检验台-133检验台-244检验台-344检验台-444检验台-50.50.50.512.5(表格)下表为按最大生产规模计算得到的所需设备台数设备所需工时/分所需工时/小时假定工作率计算得设备台数设备台数立车26000433.33333330.81.733333摇臂钻400066.66666670.80.266671立铣264004400.81.760003普车7560012600.85.040007专用镗床540009000.83.600005镗床28000466.66666670.81.866673深孔钻84001400.80.560001外圆磨11xx86.66666670.80.746671数控铣800001333.33333330.85.333337专用调直仪11xx86.66666670.80.746671调直仪20800346.66666670.81.386672铣床200033.33333330.80.133321立钻10000166.6670.80.666671钳工台10000166.66666670.80.666671内圆磨84001400.80.560001检验台-160001000.80.400001检验台-28000133.33333330.80.533331检验台-311xx86.66666670.80.746671检验台-420800346.66666670.81.386672检验台-56800113.33333330.80.453331（表格）（注我们假设每月工作25天，分为上、中、下旬。 每天工作10小时，其中早上工作四个小时，下午工作四个小时，晚上加班2个小时，综上所述，每月单机总工时为250个.。 注假设机器的工作率均为80%，故设备台数=所需工时/（每月单机总工时*0.8）。 注热处理炉是一个很大的设备，一个就足以满足生产要求。 ）2.3. 2、计算各车间设备明细由上表及生产车间平面布置图可得出各个生产区设备明细生产区热处理区设备热处理炉普车专用镗床镗床深孔钻外圆磨数控铣专用调直仪台数13531131生产区设备立车普车数控铣调直仪摇臂钻立铣检验台-1检验台-4台数32421212B生产区（从杆、泵体）A生产区（主杆、衬套）立铣检验台-2检验台-3111C生产区（阀体、阀杆、盘、轴套）普车铣床内圆磨钳工台立钻检验台-5211111法兰（表格）2.3. 3、确定工人数量车工部普车、立车;铣床部铣床、立铣、数控铣 1、数控铣2(zd);钻床部钻床、摇臂钻、深钻孔;镗床部镗床、专用镗床 1、专用镗床2（zd）;检验部检验台 1、 2、 3、 4、 5、工人都经过培训，并且同一部门的工人都可以熟练操作本部门的机器、设备。 则整个车间车间所需职工数如下表车间（人数）部门热处理区A生产车间B生产车间C生产车间备注合计车工部343同一部门的工人闲时可以帮助其他工人10铣床部2316钻床部1113镗床部22调直仪(zd)112热处理(zd)11内圆磨1一个工人1外圆磨1钳工台11检验部2316（表格）（注数控铣、专用镗床、热处理器、调直仪为全自动仪器，各只需工人1人）工人总合计27人。 2. 4、生产车间平面布置图为避免零件加工交叉和回流，我们按如下方式设计布置加工中心，尽量减少交叉和回流的影响。 生产车间平面布置图和各个生产流水线的平面布置图如下车间平面布置示意图2. 5、产品生产线流程程序图大门检验台2热处理区123456普车A生产区镗床装用镗床-2深钻孔外圆磨数控铣专用调直仪立铣车检验台3车间办公室总调度室车数控铣数控纹调直仪检验台4检验台1立车立车-1摇臂立铣立铣-1阀体阀杆法兰盘轴普车铣立钻钳工台内圆磨成品入库装配区检验台5成品区从杆泵体主杆衬套通道-通道入口原料库2大门出口料出口原库1入口专用镗床B生产区C生产区粗精钻深磨外粗立螺纹精铣螺铣槽9从杆、衬套、轴套和总装配总检工作物名称编号方法研究者日期审核者日期11234567893452主杆调质开抷调直检验10111314151617轴车磨孔检验1819202122从杆开精铣螺精铣螺调直粗车检24252627282930衬套热处粗车精粗镗侧钻攻螺检阀杆车攻螺纹钳检验3233343536阀体车成铣钻孔钳工检验6泵体粗车精车钻孔粗精检验37387法兰盘车钻孔检823313940阀体和阀杆装发栏杆和泵体装配统计内容符号次数加工40检查9产品生产线流程程序图 三、主生产计划的制定主生产计划（MPS）是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。 其中的最终产品，是指对于企业来说，最终完成的、要出厂的产品由资料已可知，该企业的产品A-1，A-2，A-3，B-1，B-2，C-1，C-2，C-3是八种结构相同、零部件形状不同的不同类型的同类产品，是独立需求件，故应是主生产计划的制定对象。 八种零部件作为组装产品件时，是相关需求件，则是物料需求计划的对象。 如果是作为维修件或换型件时，则应视为独立需求件。 由于该企业是采用小批量生产，其特点为品种繁多，每一种的产量少，生产重复率低。 在编制生产作业计划中。 我们选择MRP生产作业计划来编制生产作业计划。 根据该月的订货量，交货期分别是11号和22号，所以我们根据订货量来制定主生产计划，且具体时间以旬计算，即分为上旬、中旬、下旬进行组织生产，其中上旬9天、中旬9天、下旬7天。 我们可以制定某月的主生产计划可以制定生产计划表。 3.1先制定综合生产计划表如下综合生产计划项目时间上旬中旬下旬产品数目（件）8507700配件数目（件）030003.2对综合生产计划分解和细化，得到主生产计划表如下主生产计划表产品品种上旬中旬下旬A-1总需求450期初库存0生产需求450期末库存0A-2总需求400期初库存0生产需求400期末库存0A-3总需求350期初库存0生产需求350期末库存0B-2总需求200期初库存0生产需求200期末库存0C-2总需求120期初库存0生产需求120期末库存0C-3总需求100期初库存0生产需求100期末库存0a-122总需求100期初库存0生产需求100期末库存0a-123总需求100期初库存0生产需求100期末库存0a-124总需求100期初库存0生产需求100期末库存0（注由于库存不但占用企业的空间，而且还占用大量的流动资金，故我们设定期初和期末的库存均为0）由主生产计划表可以得知该月的生产任务为该月生产任务表产品品种上旬中旬下旬A-1450A-2400A-3350B-2200C-2120C-3100a-122100a-123100a-1241003. 3、对主生产计划进一步分解和细化，得到详细的主生产计划由产品的基本结构构成和某月的订单情况，可以得到某月各零部件需求表如下所示详细的主生产计划表产品品种法兰盘泵体衬套主杆从杆轴套阀体阀杆A-1a-111a-112a-121a-122a-123a-124a131a-132数量A-2450900450450450900450450450a-211a-212a-221a-222a-223a-224a-231a-232数量A-3400800400400400800400400400a-311a-312a-321a-322a-323a-324a-331a-332数量B-2350700350350350700350350350b-211b-212b-221b-222b-223b-224b-231b-232数量C-2xx00xx00xx00xx00200c-211c-212c-221c-222c-223c-224c-231c-232数量C-31202401xx01202401xx0120c-311c-312c-321c-322c-323c-324c-331c-332数量配件品种数量xx00100100xx00100100a-122a-123a-124100100100 四、制定车间粗加工能力计划主生产计划的初步方案是否可行，需要根据资源约束条件来衡量，资源、约束条件主要是指生产能力的约束。 粗能力计划（RCCPRough CutCapacity Planning）的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。 这生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品组的较详细的主生产计划。 将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，并没有什么原则差别。 所以说粗能力计划将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。 整个车间总粗加工能力表时间产品A-1450A-2400总负荷184.2467.5170总生产能力差额31.8立车普车立铣数控铣铣床专用镗床镗床钻磨钳工调直仪检验上旬负荷97.5247.5负荷86.7902257.5202.51057552.537.590.016522080xx.718093.366.646.6733.380146.642514.1382.5198.3141.699.270.8170311.621650421650472.036021621614472.021636036.5467957.822.517.674.344.81.1646.048.3中旬A-3350B-2200C-2120C-3100a-122100a-123100a-12410075.8192.570.01755.8157.581.658.340.829.170.0128.343.311040.01003.390.046.633.323.316.640.073.326.066.024.060.02.054.028.020.014.010.024.044.021.655.020.050.01.645.023.316.711.78.320.036.70.00.85.016.70.00.00.05.06.60.06.76.70.06.70.016.70.00.00.00.00.00.06.76.70.001.670.000.000.00.000.000.005.000.000.001.67总负荷生产能力差额166.8432.7159418.412.8346.5179.6133.3101.564.1167.4297.4216504216504723602162161447221636049.171.35785.659.113.536.382.742.57.8348.662.6由于整体粗加工能力已经满足生产需求，但是由于各生产区的设备是取整分配，故现需要重点计算普车、数控铣、立铣三种取整分配的设备在各生产区的粗加工能力。 设备分配情况表设备生产区间普车数控铣立铣理论台数实际台数理论台数实际台数理论台数实际台数A生产区间15*7/30=3.18310*7/30=2.3333*3/12=0.751B生产区间8*7/30=1.69220*7/30=4.6749*3/12=2.252C生产区间10*7/30=2.1220000各生产区同种设备粗加工能力表如下设备粗加工能力表时间产品A生产区B生产区C生产区普车数控铣立铣普车数控铣立铣普车数控铣立铣上旬A-1负荷112.57522.56015067.57500A-2负荷10066.672053.33133.336066.6700总负荷212.5141.6742.5113.33283.33127.5141.6700总生产能力2162167214428814414400差额3.574.3329.530.674.6716.52.3300中旬A-3负荷87.558.3317.546.67116.6752.558.3300B-2负荷5033.331026.6766.673033.3300C-2负荷302061640182000C-3负荷2516.67513.3333.331516.6700a-122负荷8.3316.675000000a-123负荷0006.6716.670000a-124负荷0000001.6700总负荷200.8314543.5109.34273.34115.513000总生产能力2162167214428814414400差额15.177128.534.6614.6628.51400由上表可以知道，粗加工生产能力既没有出现呀负荷也某月出现超负荷，也满足了生产，又可以使提前生产的产品最少，减少了库存量，节约了企业的库存空间和流动资金。 综上所述，主生产计划可行。 五，制定物料需求计划各零件的物料需求计划表如下零件名称上旬中旬下旬A-1450法兰盘a-111900泵体a-112450衬套a-121450主杆a-122450100从杆a-123900100轴套a-124450100阀体a-131450阀杆a-132450A-2400法兰盘a-211800泵体a-212400衬套a-221400主杆a-122400从杆a-123800轴套a-124400阀体a-131400阀杆a-132400A-3350法兰盘a-311700泵体a-312350衬套a-121350主杆a-122350从杆a-123700轴套a-124350阀体a-131350阀杆a-132350B-2200法兰盘b-211400泵体b-212200衬套b-221200主杆b-122200从杆b-123400轴套b-124200阀体b-131200阀杆b-132200C-2120法兰盘c-211240泵体c-212120衬套c-221120主杆c-122120从杆c-123240轴套c-124120阀体c-131120阀杆c-132120C-3100法兰盘c-311200泵体c-312100衬套c-321100主杆c-122100从杆c-123200轴套c-124100阀体c-131100阀杆c-132100(注意各个产品的结构相同，均为8种零件，但是零件的型号不同)六.生产进度计划表在保证交货期及交货数量的前提下，尽量使生产计划能够相对均匀。 均衡生产有利于保证设备和人力资源的均衡负荷，提高设备利用率，有利于节省物料和能源的消耗，减少在制品占用，加速流动资金的周转，从而降低产品的生产成本，提高经济效益。 现计算各生产区日最大生产量如下所述A生产区普车一天最大可生产主杆和衬套各96个，专用镗床一天最大可生产88个衬套，镗床一天最大可生产102个衬套。 深孔钻一天最大可生产160个主杆，外圆磨一天最大可生产120个主杆，数控铣一天最大可生产144个主杆，专用调直仪一天最大可生产120个主杆，立铣一天最大可生产160个主杆。 综上所述，在A生产区一天的瓶颈产量为衬套88件和主杆96件。 B生产区立车一天最大可生产110件泵体，普车一天最大可生产240件从杆，调直仪一天最大可生产240件从杆，数控铣一天最大可生产192件从杆，立铣一天最大可生产106件泵体，摇臂钻一天最大可生产240件泵体，综上所述，B生产区的一天的瓶颈产量为192件从杆和106件泵体。 C生产区普车一天咯生产阀体、阀杆、轴套各108件，生产法兰盘216件。 内圆磨一天最大可生产160件轴套，立钻一天最大可生产96个阀体和192个法兰盘，钳工台一天最大可生产阀体、阀杆各96件。 综上所述，C生产区一天的瓶颈产量为可生产阀体、阀杆各96件，轴套108件，法兰盘192件由A、B、C生产区的最大生产能力可知，该企业每天最大计划投入产量为88件成品。 由此我们可设置生产进度表如下上旬生产进度表1234567891011A-1计划日投入888888888830计划日产量858585858525实际日产量累计日产量A-2计划日投入6388888888计划日产量6085858585实际日产量日期产品累计日产量中旬生产进度表111213141516171819202122A-3计划日投入8888888813计划日产量8585858510实际日产量累计日产量B-2计划日投入758850计划日产量708545实际日产量累计日产量计划日投入3888日期产品C-2计划日产量3585实际日产量累计日产量C-3计划日投入8818计划日产量8515实际日产量累计日产量配件主杆a-122计划日投入7040计划日产量6535实际日产量累计日产量计划日投入7040计划日6535配件从杆a-123产量实际日产量累计日产量配件轴套A-124计划日投入7040计划日产量6535实际日产量累计日产量 七、生产过程控制7. 1、生产调度机构的设置要贯彻集中领导、统一调度、分级管理、归口负责的原则，做到机构设置合理，分工明确，职责清楚，管理有效。 轮班生产条件下，厂部和车间设值班制度，负责每班的调度工作。 （1）厂部设总调度室在生产副厂长或生产科长的领导下，作为全厂调度网的中心，统一指挥全厂日常生产活动的调度工作。 （2）车间、工段车间内部的调度机构，一般不单独设立调度组，而是同生产作业计划编制工作结合在一起，设立计划调度组。 7. 2、调度工作制度 （1）调度会议制度是企业在组织和指挥生产的过程中，上下沟通、横向联系，由调度部门召开的例会。 它是一种发扬民主，集思广益，统一调度和指挥生产的良好形式。 采用这种形式，可以及时检查、协调生产进度，了解存在的问题，针对生产中的薄弱环节，制定有效措施，加以解决。 调度会议分为厂部和车间两级。 （2）调度值班制度厂部、车间的调度机构应做到只要有生产，就要有调度值班。 调度在值班期间，要经常检查、及时处理生产中发生的问题，填好调度值班记录，严格执行交班制。 （3）调度报告制度为使各级调度机构和领导及时掌握生产情况，企业各级调度机构要把每日值班调度的情况报上级调度部门和有关领导。 各工段每班应把本班执行情况报车间调度组，车间调度组应把车间生产作业计划执行情况报总调度室，总调度室要把每日生产、库存、产品配套、出产制度以及在生产中存在的关键问题等，写成生产日报报领导并发至有关科室和车间。 （4）现场调度制度领导人员下现场，会同调度人员、技术人员、工人三结合解决生产中出现的问题。 （5）班前、班后小组会议制度班前小组会布置任务，调度生产进度。 班后小组会检查生产作业计划完成情况，总结本班生产的经验和教训。 7. 3、调度内容和工具调度中主要采用工票制度，它是一种对工人分配生产任务并记录其生产活动的原始凭证。 其内容包括生产设备、生产任务、工时定额、实际完工数量、使用工时数和检查结果等。 工票可作统计生产进度、反映产品质量、计算工资奖励、分析定额的执行和工时利用等的依据。 工票一般由车间计划员或工段分配员按照定机、定人、定活和产品计划进度要求，开票分配生产任务。 工人完成