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企业采用信息化手段提升核心竞争力分析-深圳市标驰信息技术有限公司 摘要：企业是推动经济 HYPERLINK "http:/./fazhan/" 发展的主力，而企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须提高企业的竞争力。复杂的社会市场信息迫使企业要向多元化和信息化的方向发展。当今诸多企业在信息化建设方面都有很多的弊端，而消除这些弊端提高企业的竞争里迫在眉睫。本文简要介绍了竞争力的内涵与特征，分析了企业竞争力的构成以及信息技术对现代企业发展的影响，并以上海建工集团为例来说明信息化建设对企业竞争力的提升作用。进而提出了用信息化提升企业竞争力的对策和建议，进一步阐述了企业信息化建设的可行性和实际意义。关键词：0企业核心竞争力；企业信息化建设；竞争战略；企业文化 目 录31 引 言 32 企业核心竞争力概述 32.1.企业核心竞争力的涵义 42.2.影响企业核心竞争力的因素 63 企业信息化与核心竞争力 63.1. 企业信息化战略与核心竞争力的关系 73.2. 企业信息化战略对企业核心竞争力的影响 113.3. 上海建工集团信息化的案例分析 194 利用信息化手段提升企业竞争力的对策与建议 194.1 利用信息化手段提升企业竞争力的对策 214.2利用信息化手段提升企业竞争力的建议 225 结束语 23参考文献 1 引 言 近几年，各类企业在日益成熟的市场环境下迅速崛起，企业间的竞争也如战争般激烈起来。 由于国民经济的飞速发展和国家的基础建设投资迅速增长，以及国际市场需求的拉动，带动了一大批企业走出困境，迎来了迅速增长。在当前企业迅速扩张的过程中，企业内部涌现出了对信息化建设的迫切需求。企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。信息化建设使企业能够及时根据市场需求变化调整或改变品牌经营战略，进行差异化品牌经营策略和产品信息技术服务，提升管理水平，形成相对于竞争对手更为独特的产品品牌或信息技术服务优势，创造不可模仿和替代的核心竞争力。因此，作为企业的管理者，我们应及时把握机会，根据企业的需要，加强信息化建设，利用信息技术来提高企业的核心竞争力。 2 企业核心竞争力概述2.1.企业核心竞争力的涵义（1）何谓企业核心竞争力企业核心竞争力是指企业在长期的知识和技能积累基础上形成的与企业内部组织和外部环境相适应的一种竞争合力，是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的独特能力。核心竞争力的特性包括价值性、独特性、延展性、动态性和系统整合性五方面。 在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如盘石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。核心竞争力是蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的1核心能力。如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心能力，树干就是企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品，花、果有没有人来摘，招揽顾客固然重要，但关键还是看花香不香，果子有没有甜味、营养，因为他们归根结底是从树根吸取营养。企业的产品好卖不好卖，关键也是看企业有无核心竞争力。（2）核心竞争力的构建要素对一般企业而言，核心竞争力要素主要包括技术能力、管理能力和整合能力三个方面。（1）技术创新能力。是指企业开发与设计新产品和新流程的能力，以及以独特方式整合内部知识的能力，即持久保持和获得核心技术的能力。只有通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿，才能成为企业的核心技术。（2）管理创新能力。主要体现在向顾客提供产品或服务的各个环节中的能力，如经营决策能力，市场调研能力，市场营销能力，生产管理能力，资源保障能力等，这些能力的一个或几个领先于竞争对手的能力都有可能构成企业的核心竞争能力。（3）整合能力。是把互相关联的、侧重于技术和市场的能力、信息整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造和组合知识，并快速有效地体现在产品中，主要包括信息能力、决策能力、执行能力和控制能力等。2.2.影响企业核心竞争力的因素影响企业竞争力的因素主要有以下方面。（1）人力资源人力资源是相对于物质资本的另一类资本，表现为劳动者的技术、文化、创造能力的资本化。人力资本投资能显著改善人的技术素质和文化素质，使物质资源得到充分利用，使人的创新能力有效提高。因此，人力资本是一种最基本的生产性投资，它作为企业的第一资源要素，是影响企业竞争力的基础因素。（2）技术因素技术因素包括企业技术专利、专有技术和企业的技术创新能力。在市场竞争集中表现为科学技术较量的今天，企业的专利技术和专有技术，日益显现出重要性。企业专利和专有技术越多、越先进，企业的竞争力就越强大。反之，企业如果缺乏专利或专有技术，竞争力就越弱小。当然市场是变化的，技术也是发展的，谁能够在变化的市场中拥有良好的技术创新能力，谁就能够占领企业所在领域的技术制高点，拥有自己的知识产权，成为该领域的技术权威企业的竞争力自然就会得到提升。（3）硬件设备硬件设备是企业生产的基本手段，是提高企业竞争力的主要物质基础。自然资源加工利用的程度，产品结构的优化升级质量的提高和成本的降低，在很大程度上取决于设备的技术水平。(4)企业文化。企业文化，就是企业在长期生产经营实践中形成的并为全体员工认 与遵守的价值观念和行为规范的总和。这种价值观念和行为规范是非条文的和无形的，它与企业的规章制度一起从不同的侧面影响和制约着企业员工的行为。当企业文化处于正效应状态时，企业成员会极大发挥自己的主动性和创造性，积极参与建没，不断提供高质量的产品和服务，还会极大地激发职工的创造力，提高企业获得新技术、新思路的效率，从而形成一种巨大的整体合力，使得企业适应多变的市场环境，无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务都显示出极大的优势。反之，则会对企业造成重大的负面影响，不断削弱企业自身生存发展能力。所以，企业文化也是影响企业竞争力的重要因素。另外，企业制度和经营机制的创新能力、企业的管理创新能力 、竞争战略对于核心竞争力的建设也起到相当重要的作用。3 企业信息化与核心竞争力3.1. 企业信息化战略与核心竞争力的关系 企业信息化的提出和实践在我国已有20多年历史。然而，大家对它却褒贬不一。其中，最明显的原因是，少数企业的信息化战略不仅没给自己带来竞争优势，反而给企业管理带来了许多麻烦，结果出现日常经营混乱。产生这些现象的主要原因是：企业没有通过信息化来有效地提升其核心竞争力，一些企业的信息化甚至损害了它的核心竞争力。因此，很有必要对企业信息化与企业核心竞争力的关系，以及如何通过信息化提升企业核心竞争力进行探讨。对于企业来说核心竞争力的提升对生存和发展有着更为重要的意义。 而对于信息化工作搞得好的企业而言，由于可以有效而系统地对生产、销售、人力资源、研发和财务等经营各环节的数据信息进行采集、传输、加工处理和管理，能够实现内部信息流通的实时化和高效化。借助互联网或内部网，企业还可以及时地将内外部的各种数据信息传输给各相关职能部门或员工，实现了信息的有效和充分共享，有利于企业快速、准确地获取和加工信息。配以合理的决策和恰当的管理，企业就可能实现所有部门或员工之间的有效协调和融合，提升了企业的应变能力，相应地也就提升了企业的核心竞争力。除上述外，企业信息化对核心竞争力的促进作用还表现在企业组织运行、客户关系和供应链管理、生产制造管理、技术创新等方面。而且，信息化有利于企业对研发人才的培养，有利于拓展研发的思维和新产品创新。信息化还能加快新产品的开发速度，降低新产品的设计与生产成本，降低对现有产品进行改进或增加新性能的成本，节约研发资金，提升研发效率。而研发和技术创新能力的提升则是企业核心竞争力提升的关键措施之一。当前，国内外不少企业在信息化建设方面进行了大规模的投入，但效果并不一定令人满意。究其原因：信息化建设和企业核心竞争力、竞争优势之间，并不存在绝对的正相关关系。企业在以信息化提升核心竞争力时，必须意识到，一方面，单一的信息技术应用本身无法成其为企业核心竞争力的来源，只有融入到企业价值观、运营管理和公司文化中的持续信息技术运用才有可能发挥其应有作用。另一方面，信息化建设的效果不仅为企业组织内部因素所影响，同时还受企业置身于其中的产业竞争环境因素变化的影响。信息化是世界经济发展的一个趋势，是所有企业都面临的一个问题。实践证明，只有将信息化建设与企业培育和发展核心竞争力结合在一起，才能实现企业信息化的目的，信息化建设才能促进企业的健康发展。3.2. 企业信息化战略对企业核心竞争力的影响 企业信息化对核心竞争力的影响通过五个层面表现出来：一是信息技术应用对企业的一项或多项关键业务活动所形成的竞争优势的影响；二是信息技术应用对企业竞争战略的影响，三是信息技术基础架构对企业核心竞争力的影响。四是信息化建设对企业整合能力的影响。五是信息化建设对企业文化的影响。 3.2.1信息技术应用对竞争优势的影响 企业进行信息技术应用的目的不外乎：获取竞争优势、巩固或改善竞争地位、维护既有的信息技术系统和实施新技术创新。其中，获取竞争优势和改善竞争地位是最积极的投资动机。 解析信息技术应用与竞争优势的关系，必须使用价值链这一分析工具。信息技术可以影响到价值链中所有的活动，而价值活动组成的价值链是构筑企业竞争优势的基础。企业的价值活动分为两大类：基本活动，包括内部后勤、生产制造、市场销售、外部后勤和售后服务；辅助活动，包括采购、技术研发、人力资源和基础设施。信息技术对上述价值活动这些影响主要表现在四个方面： （1）技术研发与产品创新。在这一领域，信息技术最早被用作为支持独立作业以提高其效率的工具。随后，并行工程、数字控制/直接数字控制（NC/DNC）、产品数据管理（PDM）、产品生命周期管理和虚拟原型设计等技术在产品的原型设计、生产测试、及研发与制造的衔接等领域被广泛采用。它们显著缩短了企业新产品推向市场的时间，提高了产品的质量稳定性，降低了研发成本，并提高了企业技术优势转化的有效性。 （2）采购与生产制造。生产制造领域一直是信息技术在企业的重点应用与改造领域，并取得了良好的改进绩效。主要的信息技术应用包括：计算机辅助设计（CAD）、生产计划和进度安排系统（PPS）、物料需求计划（MRP）及CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM的集成技术。计算机集成制造系统（CIMS）、制造资源计划（MRPII）、企业资源计划（ERP）和供应链管理（SCM）等集成度较高的IT系统，在大规模地改造企业生产制造过程控制体系的同时，还将后勤、采购环节纳入系统应用范围之中。电子数据交换（EDI）和新兴的网络技术在企业生产制造领域的应用，也有助于降低采购成本，提升企业的经济效益。 （3）市场营销与售后服务。在市场营销、客户关系与售前售后服务领域，信息技术应用系统早已超出了用于提高客户数据统计效率的范畴。成功的企业能够借助呼叫中心（CallCenter）、E-mail及基于Web的通信系统、电子商务平台、客户关系管理（CRM）、数据挖掘等高性能的信息技术系统，实现对客户数据的动态采集与分析，为最大可能地发掘潜在客户提供及时的信息支持并最快地响应客户需求。办公自动化系统 （4）基础设施。由于信息技术应用能显著提高企业管理中标准事务处理的作业效率，因此，信息技术对基础设施的影响也是非常显著的。如在财务和人力资源管理中，信息技术的使用率已达到80%。典型的信息技术应用包括：办公自动化系统（OAS）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DDS）和经理支持系统（EIS）及基于Web的企业应用集成（EAI）系统等。在信息技术应用有效降低企业的信息成本的同时，信息技术对企业基础设施的渗透与改造，也使其对企业组织管理效率形成的基础产生着深远且重要的影响。如基于信息技术应用的知识管理体系的兴起，就触发了员工思想观念和工作性质的变革。 3.2.2信息技术应用对竞争战略的影响 出于获取竞争优势和改善竞争地位的需要，企业可以实施三种基于信息技术应用的竞争战略。 （1）成本领先战略。与成本领先的竞争战略相对应，信息技术应用必须致力于以更低的成本、更快的响应速度，为客户提供产品与服务。通常，实行成本领先的竞争战略，要求抓好成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究开发、采购、生产制造、营销、物流配送等方面的成本费用；同时，在信息技术领域进行较大规模的前期投资，采用激进的定价策略，以攫取市场份额，并从高市场份额中获得采购经济性和其它有利因素而使成本进一步降低。一旦赢得成本领先地位，企业又可以将所获得的较高利润用于对新设备、现代化设施的再投资，以维护和争取下一阶段的成本领先地位。典型的成功企业是零售业中的沃尔玛（Wal-mart）。 （2）差别化战略。以信息技术应用来实现产品或服务的差别化并形成独有的竞争优势，通常有两种思路：一种思路是改善企业为客户的个性化需求定制产品或服务的能力。目前，信息技术已经成为企业在品牌形象、专有设计、客户服务、营销网络及其它方面建立和维持其独特性的竞争利器。典型的成功企业分别是PC业中的戴尔（Dell）。另一种思路是将信息技术应用集成进企业的产品或服务中，从而创造出更富增值性的产品或服务。目前，信息技术应用不仅能打破传统企业经营管理中的地域与时间限制，还为产业边界的融合、产品与服务的创新创造了大量机会。在这一背景下，信息技术应用为企业提供了超出传统的产业结构框架，重构自身的竞争地位的创新机会。这些机会主要表现为：跨产业的产品与服务创新、跨组织的虚拟联盟和全球性业务扩张等。 （3）市场细分战略。即主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一局域市场。对于实施目标集聚战略的企业而言，数据挖掘、网络营销等信息技术手段，为它们满足细分的顾客群体的需求创造了前所未有的机会。 3.2.3信息技术基础架构对核心竞争力的影响 信息技术基础架构是实现对企业内部各信息技术应用及相关部门、资源进行集成化管理的业务平台。其使命是要在信息技术应用与企业的战略规划、组织结构和公司文化之间保持紧密的一致性。它具体包括两个方面的工作：一是使各信息系统及其应用数据趋于标准化；一是根据业务流程和日常运营的需要，对各信息技术应用（资源）进行统一分配。 信息技术基础架构对企业核心竞争力的提升作用主要表现为三种效应： （1）效用增进效应，即IT基础架构可以大规模地降低信息通讯和处理的成本，并基于此形成特定的规模经济效应。当然，这里的效用增进并不涉及IT对业务流程的改造而产生的更为经济和更高效率的运营成果。 （2）依赖效应。如果IT基础架构成为企业制定竞争战略和业务规划的基础性、支撑性平台，这就意味着，那些缺乏这一IT基础架构的企业，将无法实施某些竞争战略和业务规划。此时，就可以说，企业竞争能力对IT基础架构产生了依赖效应。 （3）使能效应。所谓使能效应，即IT基础架构的建立与实施，可以为企业带来全新的业务运营模式和商业机会。比如，互联网应用的普及化就带来了电子商务。 3.2.4 信息化建设对企业整合能力的影响： 信息技术实现了跨越地域的同步信息交换，尤其是随着InternetIntranet的发展以及各种决策工具如专家系统（ES）、决策支持系统（Dss）、群体决策支持系统（GDss）、电子会议系统（EMS）等的应用，使企业在获取、传递、整合利用信息资源方面，更加灵活、快捷、广域和开放，人的行为与经营流程组成了一个整体的人机系统，形成信息 决策行为三者高度集成化，从而极大地增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的理性、科学性及快速反应，提高了决策的效益和效率。此外，企业信息化不只是计算机硬件本身，更为重要的是与管理的有机结合。即在信息化过程中通过转变传统的管理观念，提高全体员工的整体素质，建立良好的管理规范和管理流程，构建扎实的企业管理基础，实行科学管理，从而提高了企业的整体管理水平。3.2.5 信息化建设对企业文化的影响： 对于一个企业，企业文化就是其灵魂，而信息系统可以看作其神经系统，它们之间相互作用、相互影响。一方面，企业的信息化战略要根据企业文化的指引来确立，企业文化会影响信息化建设进程，信息化变革不可避免地要和原有的企业文化发生冲突。另一方面，企业管理信息化的过程往往伴随着企业传统文化的瓦解和重建，使新的企业文化更符合企业竞争力的发展。而且， 通过信息化建设导入的这种企业文化反过来又会推动企业信息化的建设。最终，信息化应用与企业文化建设将形成一种水乳交融的情形。既可以说企业文化本身成就了其信息化应用，也可以说是信息化的应用促进了企业文化的重塑和发展。两者相互促进，进而提升企业核心竞争力。3.3. 上海建工集团信息化的案例分析上海建工集团是国务院和上海市政府重点扶持的大型企业集团，下辖全资、控股企业300余家，拥有总资产409亿元，拥有员工2.6万多名，承建工程已涉及中国60多座城市和亚洲、非洲、欧洲和美洲及港澳等18个国家和地区。随着企业的组织机构日益庞大，包括众多的职能部门、不同地区的分支机构及中心，相应的管理与控制方面出现很多无法避免的问题，总部不能及时监控下属分支机构的人力资源、生产、营销、财务等信息，也就无法采取相应的管理与措施控制。 随着公司规模的迅速扩大和市场竞争的日益加剧，内外信息量极度膨胀，异地的分支机构发展变化极为迅速，因此，企业的应变能力、整体动态控制能力、协调能力都经受着严峻的考验。同时，市场经营的随意性与人为等众多因素的影响，使企业现有的管理方式已经不能适应企业发展的要求，影响了公司竞争力。对比国际先进的工程总承包企业，上海建工集团在融资能力、成套工艺设计和国际化的采购能力上确实还有不小的差距，但这些差距可以通过资本运作、兼并收购和不断承接工程积累经验来弥补。对上海建工集团来说，最大的挑战是如何形成企业内部的合力，合理的调配企业内部资源，来强化“总承包、总集成”的能力，即自身的竞争力。如何从企业内部着手提升企业竞争力呢？集团基于影响竞争力提升的因素进行了调研，总结了公司内部的一些问题，具体如下：(1)企业内部缺乏整体、有序的工作流程，管理工作中公文和会议繁多、请示汇报程序复杂；(2)总部对分支机构的运转情况不及时、准确，分支机构同样不能与企业总部进行有效沟通；(3)各部分管理不统一，运营成本费用较高，但工作效率不明显；（4）内部员工之间的信息交流不方便，领导决策难以集思广益；(5)公司领导不能全面、清晰、准确的了解企业人力资源状况，无法全盘考虑人力资源结构是否合理；(6)整个集团公司的文化和企业理念不能较好的统一。这些问题是传统的管理模式无法解决的，必须有较好的手段来改善公司的业务流程需，实现公司的统一管理，才能提升企业竞争力。3.3.1、信息化规划历程在专家的建议下，集团决定从信息化建设着手，并成立了信息化领导小组，决定建设统一的信息管理系统提升统一管理能力，定量地提高效率，消除了浪费，缩短流程时间，提高公司竞争力，降低整个流程成本。如何进行信息化建设呢? 经过总结和咨询，集团着手进行信息化建设总体规划工作。在信息化管理领导小组的管理下，形成了信息系统的总体方案，确定了信息系统的基本框架，包括六大体系：a.生产经营管理体系；b.财务管理体系；c.投资管理体系；d.人力资源管理体系：e.科技开发体系；f.决策体系。并且，公司决定信息化系统建设的实施步骤以信息化管理要求为依据，以点带面、分部实施。3.3.2 信息化应用体系建设按照信息建设基本框架，上海建工以六大体系为内容，建立集团统一的工程项目综合管理系统，“文档一体化”系统，集团人力资源管理系统，集团门户网站，生产信息技术系统，实现管理、经营、生产多领域信息化建设，为提升集团竞争力奠定了基础。(1)提高办公效率，实现“文档一体化” 为了建立快速便捷的信息交流平台，实现内部信息的共享，上海建工开始进行OA办公自动信息系统的建设。建立了办公行文、资料报送、审批流程设置和多种表单制作的办公平台，实现了“文档一体化”。(2)加强集团人力资源管理，发挥人才优势为了发挥集团人力资源的整体优势，集团在引进人力资源管理系统。借助信息技术，构建集团人力资源信息平台，使各单位的人力资源管理有一个统一的共享平台，解决了资源分散、信息独立、数据不一致等问题，发挥了集团的整体效应； (3)工程项目综合管理系统工程项目综合管理系统的整体规划是“一个中心，两级管控、三个集中、四控四管”。适应集团组织结构多单位多层级结构，建立企业层级树，提供分单位分工程业务操作界面。系统主要包括经营管理、合同管理、生产管理、进度管理、成本管理、物资管理、设备管理、周转材管理、技术管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、领导查询等功能模块。“一个中心”指成本管理为中心，通过计划成本、预算成本、目标成本、实际成本，对工程项目分部分项的人工费、材料费、机械使用费等进行精细管理。成本管理提供三算对比等综合分析，实现成本事前、事中、事后控制。“两级管控”实现管理层和作业层分离，项目级和企业级统一平台，通过工作流技术实现业务流转。系统的领导查询模块集中了集团所有工程领导关心的业务数据，能立即查询到经营管理、生产管理、物资管理、合同管理、技术管理等数据。“三个集中”指数据集中、管理集中、决策集中。工程项目综合管理系统将集团所有工程项目集成到一个系统，信息共享，打破了之前各项目部分离、信息孤岛的现象，帮助实行集团总承包总集成的管理模式。“四控四管”指过程四项控制（进度控制、成本控制、质量控制、安全控制）和四项管理（合同管理、采购管理、资金管理、物资管理）。四项控制以成本控制为核心，进度为支撑，进度控制多途径多手段。通过编制计划自动生成甘特图，施工现场按月、年上报进度，同时提供可视化进度追踪，自动预警设置，管控有度。四项管理以合同管理为主线，包括承包合同、专业分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同，以及集团、分公司合同统计。该合同管理适应上海建工集团定制要求；合同全过程管理，将采购管理、资金管理融入合同管理，从合同订立到过程结算、竣工结算，核算过程清晰。合同查询方便，提供所有合同、单合同全过程查询两种方式，可以统观全集团，也可细查单个工程，满足横、纵多角度合同管理查询。合同动态分析，从集团、分公司两个角度，对订立的合同进行全过程动态跟踪分析，包括合同总额、累计结算、累计支付、形象进度、风险等级、风险预警等。合同信息完整清晰，风险管理保障每一份合同、每一份款项处理正常。设备管理管控到位，搭建统一的管理平台，实现统一跨项目管理。建立统一的机械设备分类、统一编码等标准。针对设备全生命周期进行精细化管控，设备动态分析管到每一个设备具体分布在哪个单位的具体项目。通过设备使用计划制定、设备调拨调配、设备运行及维保、设备租赁、设备备品等过程的管控规范企业的设备管理流程。该工程项目综合管理系统设置了与OA办公系统的接口，采用互信机制实现各系统权限统一管理。(4)建立集团门户网站，扩大集团影响力“上海建工”集团网站完成，更注重网站的服务功能，由单一的发布、浏览方式，转向交互式的交流模式。(5)信息技术应用增强企业核心竞争力在信息技术应用于企业管理的同时，信息技术也被广泛地应用于生产的各个领域：钢结构施工、建筑设计、地下施工、工业生产等。尤其是在计算机辅助生产控制上，在国内居同行业的领先水平。信息技术的应用起着增强企业核心竞争力的作用。3.3.3 信息化建设带给建工集团的变革从功能实现上来看，信息化建设带给建工集团带来了巨大的变革，使整个集团公司能在统一的业务平台上进行运转。从具体表现上来看：(1)实现总部全面掌控分支机构，分支机构及时获取总部信息。公司总部的管理层，只要轻点鼠标，就可以清楚的了解到分支机构以及各个中心、部门的各种相关业务数据，相关的报表也不必再经过组织的各个层次提交，这样就保证了数据资源及信息的可信度与及时性，因此，公司目前是信息传递顺畅，而且能够准确得到当前的情况反馈。（2）公司管理层可以通过系统了解到分支机构每一个成员的工作动态和相关绩效，并通过系统生成分支机构的绩效考核表；同样，分支机构通过信息管理系统，完全与北京总部及其他职能部门紧密联系在一起：共享总部的知识库，北京总部分配的客户资源；共享总部的财务数据；共享总部的工程项目的实施情况；共享总部的人力资源管理。（3）帮助集团高效完成企业选人、用人、育人和留人。通过使用信息管理系统，为员工提供了内容丰富、形式多样的培训及适应每位员工发展的职业生涯的规划，从而使得企业挖掘自身员工的潜力，将文化、技能、知识与岗位要求紧密结合，一方面使得员工专业技能不断提高，对企业的认同感与使命感增强，同时，从企业内部基层当中，人力资源部门物色合适人员，为高级管理人才库中人员的储备，打下良好的基础，保障公司持续、稳定的发展。目前，人员流动率从2003年的22%降至现在的9%；核心团队的凝聚力明显增强，真正高效的完成了企业选人、用人、育人和留人，提高了企业核心竞争力。（4）帮助集团基本实现无纸化电子办公，节约易耗品成本。企业90%以上办公文件的上传与下达，都实现了无纸化，大大节约人力、物力，降低了企业办公成本，提高了企业整体的运营效率。(5)通过搭建企业知识库，为员工提供了一个信息共享交流的平台。(6)将客户集成到服务、销售、产品和财务等视角中，获得对客户全方位的观察。(7)用电子化的工作流程带动公司业务运作的各个环节，提升整个企业的运作效率。(8)企业领导层决策效率、管理执行力和及时性获得提升。3.3.4信息化应用成效上海建工针对集团战略发展需要和内部管理需求，在信息化工作中做出了较大努力，运用高新技术提高企业竞争力。2007年，集团综合营业额和新签合同额双双突破500亿元；在全球225家最大建筑承包商排名中名列第30位；在中国企业500强的排名中名列第73位。集团获得国家科技进步奖、建筑“鲁班奖”等全国性奖项的总数，和拥有成套技术、技术专利数都名列同行业的前茅。具体成效可从以下几点阐述：(1)更新管理手段提升企业管理水平通过信息化项目的实施，不断使各项管理流程日益标准化、规范化、科学化，降低管理成本、提高管理效率，锻造企业的快速反应机制，提高企业现代化管理水平。通过信息技术推动管理创新、机制创新，促使企业逐步由“劳动密集型”向“管理密集型”、“资金密集型”转变；工程项目综合管理信息系统的应用使得工程项目的管理由“报告性管理”、“粗放管理”向“精细化管理”转变。(2)信息技术应用增强企业核心竞争力辅助钢结构施工提升计算机控制技术；辅助建筑设计与施工，将虚拟技术应用于复杂建筑形体设计和施工中；辅助地下施工，实现桩基施工自动调垂；辅助工业生产，建立双机组搅拌楼生产工艺及控制系统等等。这些技术奠定了上海建工集团在高端建筑市场中的地位。(3)提高集团总承包总集成能力信息技术的应用提高了上海建工的总承包能力。在金茂大厦的建设过程中，上海建工进行工程深化设计、施工进度、质量、安全和资金等全方位、全过程的管理和控制。在上海国际赛车场工程中，面对50多家国内专业分包企业，上海建工总承包项目部同样指挥若定。以技术集成形成独特竞争优势。在世界上首条商业运营的磁浮线一上海磁浮工程中，混凝土轨道梁的生产和施工是核心难点，上海建工首次把各种地下大型空间开发技术进行“大集成”，又为上海今后大规模的地下空间开发探索出一条新路。至今，集团已获得3项国家科技进步一等奖、3项国家科技进步二等奖和数百项建设部和上海市科技进步奖，一大批专项技术申报国家发明专利或实用新型专利。3.3.5 结论与启示 企业以信息化提升企业竞争力的积极实践，对企业发展有四点深刻启示：(1)信息化建设的推进可以有效地解决企业发展中遇到的瓶颈 随着公司规模的迅速扩大和市场竞争的日益加剧，企业的应变能力、管理能力、整体动态控制能力、协调能力都会遇到瓶颈。通过信息技术的应用，数据和决策信息在企业内部可以顺畅传递和共享，使企业应变更迅速，企业的业务流程和管理更科学适用，使企业可以突破以往传统模式无法突破的瓶颈，发展更加有力。(2)信息化建设可以使大力发掘潜力，使企业焕发新的生机 信息化要求现代企业实现由生产为核心转向以客户为中心，由流线型转向流程、过程式管理，由局部转向成整体优化三个转向。而且，信息化的建设优化和重塑企业文化，并与之互相促进。这样，老的企业可以发掘出新的潜力，焕发出新的生机，更有能力面对各种竞争压力。(3)企业的综合化、差异化、个性化趋势，迫切需要加强信息化建设。随着现代企业的竞争进一步加剧，企业之间的竞争主要表现在市场和人才的竞争，企业的发展更多呈现出差异化，如何在拓展中体现差异化，这也是现代企业发展的趋势，而这必须依靠强大的信息网络来支撑。利用信息化手段提高营销和管理水平，为用户提供一条龙式的综合化服务，是当前企业提升核心竞争力的必由之路。 (4)企业要实现跨越发展，必须把信息化作为 “倍增器”和“加速器”信息化是推动企业发展的强大力量，不仅制造业需要信息化带动，服务业也需要信息化带动。推进信息化建设，走出一条以信息化带动跨越式发展的新路，是企业提升竞争力，实现跨越发展的利器。(5)、信息化的过程也是企业标准化、规范化的过程 企业通过加强信息化建设力度，使公司现有数据更加规范化和标准化。在推行信息化过程中，需要大量的基础数据和动态数据。手工管理时基础数据不规范，人为因素很多，执行时沟通成本很高。信息化过程中，如果数据不规范、不标准，计算机系统就不能正确执行，因此必须对基础数据进行整理、规范、标准化，更利于统一管理。综合以上，可得结论：信息化建设可以解决企业发展中的瓶颈和难题，提升企业标准化和创新能力，提升企业管理水平，使企业朝更有利于发展的方向变革，促进企业健康快速发展，大大提升企业核心竞争力。 4 利用信息化手段提升企业竞争力的对策与建议4.1 利用信息化手段提升企业竞争力的对策 面对着极为严峻的国际竞争环境，企业应尽快缩小与国外先进企业和大企业在管理上的差距，实施企业管理现代化。作为企业的管理者，不仅要在制度、技术、管理上进行创新，更应当认识到信息技术和网络经济是代表先进生产力的重要方面。把握时代变化的趋势，研究制定科学的战略，加大力度投入必要的人力、财力、物力，积极推进企业信息化建设。针对加强信息化建设提升企业竞争力，有如下对策：（1）信息化应用应纳入整个组织的战略范畴，将管理学的研究方法、理论及其成果应用于信息系统，结合组织管理文化及思维方式，在组织管理信息化的应用中，从组织的战略管理、组织管理和资源应用方面来推进信息化的实施。其中，经济、管理是企业信息化的基础，人才是企业信息化的关键。当前以及长远的任务是普及企业信息化意识，提高企业信息化水平，培育企业信息人才。（2）强化企业管理者与员工的信息化意识。企业要转变观念，认识到开展信息化的重要性和迫切性。信息化强调的不仅是计算机软硬件，更强调人、管理、技术之间的有机集成，其中“人”是第一位的因素，企业的领导层要对信息化有正确和足够的重视。要建设好企业的信息化，必须认识到企业信息化的重要性。在实施过程中要对员工进行信息化方面的培训，并加强培训企业自己的信息化人才。这方面，领导要担当主要角色，大力开展信息化知识的宣传、培训和推广。只有这样，才能顺利推进企业信息化进程。（3）企业信息化应以点带面，找准信息技术应用的切入点、突破口。企业由于在资金、人才和技术方面困难，很难一次性地在所有领域全面推广信息技术的应用。因此，应当采取以点带面，逐步扩展的策略，找准信息技术应用的切入点。企业可以对自身的价值链过程进行分析，找到最能实现最终产品或服务的价值增值的环节，并首先建立相应的信息系统对该环节提供支持；此外，还可对各种竞争力量进行分析，找到适合自己彩的竞争战略，并建立相应的信息支持系统。推进企业信息化成功与否，很重要的一条就是要建立现代企业制度，调整企业组织结构，改变企业经营方式和吸收新的企业管理理念。（4）企业在上大型的信息化应用系统前，必须要全面整理自身的管理业务流程，很多CEO会认为，好好的流程，推翻了重新来过，会不会让公司陷入混乱？其实不然，一般的外资企业在进入中国之前，信息化系统在企业没有开始运营之前就已经建设好了，为什么他们会那么快，那么重视信息化建设呢？就是他们在投资之前已经想好了完整的运营策略和思路了，他们已经习惯了把信息化建设作为基础了，没有信息化建设，管理根本就无法在今天立足，今天，我们很多企业依然在信息化建设中徘徊。（5）企业信息化的实施需要足够的基础支持，企业就必须强化基础管理工作，包括财务管理、仓库管理、质量管理、生产管理，计量管理等，做到数据准确、完备、客观、及时。（6）企业信息化建设必须要有一个高瞻远瞩的眼光、有强的执行力、有严谨思维、有比较深的技术背景、有优秀的沟通能力、有市场和服务意识、有成本意识、有魄力的CIO，其实一个好的CIO在企业的前进中充当的角色是非常重要的，有的企业在选择CIO的时候往往是在内部提拔，认为企业内部的人熟悉以前的业务流程，不过分地说，其实这样一开始就犯了一个严重的错误，在选择CIO，其实就是在选择新的流程，新的思路，在内部提拔就意味着认可自己的全部流程已经OK了，只是在选择什么人来把现有的流程变成软件去工作，这样，信息化建设达不到预期的效果也就很正常了。4.2利用信息化手段提升企业竞争力的建议 (1) 利用信息化建设来提升核心竞争力应该遵循的原则一般而言，企业以信息化建设来提升核心竞争力应该遵循以下原则：首先，信息技术应用必须服务于企业提高运营效率和改善竞争地位的需要，且是后者获得成功的关键性因素。如果对一个企业而言，信息技术应用仍然只是有益的和重要的效率工具，而不是为企业竞争所必须的，那就可以肯定地说，这个企业的信息化建设无法对该企业核心竞争力的提升起到实质性的促进作用。其次，信息技术应用必须是持续的。使信息技术应用成为企业获取和维持竞争优势的有效手段，就要求企业在进行信息技术投资时，必须准确地评估较长时期内竞争优势维持的可能性及信息技术应用在其中应该起到的作用。在这里，信息技术应