企业的民主管理与文化建设范文.docx

精选优质办公范文企业的民主管理与文化建设第一篇：文章标题：当前，举国上下都在积极构建社会主义和谐社会，对企业来说，关健是要紧密联系实际，在抓好生产的同时加强，形成企业的良性循环机制。一要做到企业可持续发展,企业与职工之间就要建立起一种“相互尊重、平等合作、共谋发展、共享成果”的和谐关系，使企业在为社会多出产品、提供劳务的同时，能够聚才、爱才、用才、育才、多出人才，促进职工的全面发展。企业发展不能以牺牲环境为条件，也不能以浪费资源为代价，对于航运企业来说，要搞好航行、机炉、劳动安全、消防、环保5大安全，爱护环境，把企业建成园林式企业；要遵守商业道德，诚实守信，力所能及地支持慈善事业、捐助公益事业等，认真履行企业社会责任；要营造出诚信、包容、开放、文明、创新的企业氛围，塑造良好的企业形象，提高企业的社会信誉度。企业要提高凝聚力、向心力和整合力，职工各司其职、各守其责、各享其成，敬业乐业，干群团结一心，职工的利益得到充分保证，抓住机遇加快发展的紧迫感、责任感和使命感得到增强，积极性、主动性、创造性得到发挥，企业各方面积极因素得到充分调动。企业内部的不平衡、不稳定和不安定的因素得到充分有效的协调、疏导和解决。航运企业在改革中,要组织动员广大职工围绕企业“稳定发展旅游业，加速发展集装箱运输业，打造具有突出特色的船舶工业，着力培育以码头为核心的物流产业”的发展目标，深入开展劳动竞赛、合理化建议、技术革新、技术协作和“三峡旅游杯”技术明星大赛等多种形式的职工经济技术创新活动，促进企业发展重点、难点和关键点问题的解决，推动企业发展不断迈上新台阶。全面落实尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，用创业的环境和舞台吸引人才，用事业的成就凝聚人才，用适当的待遇和深厚感情留住人才；同时围绕企业“坚持旅游为主，多元合理发展”的战略定位，建立唯才是举的人才“绿色通道”，不求所有，但求有用，把“政治上给荣誉、经济上给待遇、使用上给地位”认真兑现。让学习成才者得到奖励，让贡献卓著者得到实惠，让出类拔萃者脱颖而出。坚决破除一切妨碍发展的思想观念，坚决改变一切束缚发展的作法和规定。坚决革除一切影响发展的体制弊端，激励企业及所属二级直属单位自立自强，加快增长方式转变，加速由传统型向现代型转变、生存型向发展型转变、独立型向联合型转变，真正做到发展要有新思路，改革要有新突破，各项工作要有新举措。推动企业发展,就要建设一支高举邓小平理论伟大旗帜，贯彻“三个代表”重要思想的组织者、推动者和实践者的队伍，即坚决执行党的路线方针政策、推动企业改革的党组织；要建设一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好，致力于为企业建功立业，得到职工群众衷心拥护的领导班子。每个企业领导者都要坚持立党为公、执政为民；牢记“两个务必”务必使同志们继续保持谦虚谨慎、不骄不躁的作风，务必保持艰苦奋斗的作风；自觉做到“三为”权为民所用、情为民所系、利为民所谋；力行四个“实”字说实话、办实事、察实情、求实效；加强“五常”自律常怀律己之心，常排非分之想，常想职工之功，常修为政之德，常思贪欲之害；提高6大本领提高激发企业活力的本领、管理企业事务的本领、协调利益关系的本领、处理职工内部矛盾的本领、开展群众工作的本领、维护企业稳定的本领，特别要选配好“一把手”。要建设一支自觉学习实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，坚定共产主义理想和中国特色社会主义信念，胸怀全局、心系群众，奋发进取、开拓创新，立足岗位、无私奉献，经得起困难和风险考验，在企业改革发展稳定中发挥先锋模范作用的党员队伍。要建设一支能够熟练掌握相关现代科技知识和劳动技能，识大体、顾大局，艰苦奋斗、忘我劳动，创新求实、无私奉献的有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。要建立和完善一套符合我国国情和适应现代企业制度要求，保证党组织充分发挥政治核心作用，加强思想政治工作、精神文明建设的工作机制。二在企业的民主管理方面,要坚持开好职代会，党组织要为职代会把好“三关”政策关、内容关、监督关，同时把职代会制度、厂务公开民主管理作为文明单位评选、考核的重要内容。职代会要按照法律法规规定，充分行使好审议建议权、审查通过权和否决权、审议决定权、评议监督权及民主选举权，尤其要强调职代会预告制，即企业涉及职工切身利益的重大事项在正式实施前要通过职代会报告。听取职工代表意见和建议，在改革、发展、参与、帮扶的过程中维护好职工合法权益。职代会的工作程序要规范，职代会的内容要丰富，要拓展职代会的领域，提高职代会的质量。尤其是企业重大决策前必须广泛征求职工意见，并提交职代会审议未经职代会审议的不应实施；涉及职工切身利益的重大事项，职代会具有决定权和否决权，否则视为无效；经职代会民主评议，大多数职工不拥护的企业领导人。其上级管理部门应采取相应的组织措施；企业领导人员违反职代会决议，导致矛盾激化的，影响企业和社会稳定的，要进行责任追究。要坚持和完善职工代表民主议事会制度，职工议事会代表占职代会代表总数的三分之一，一年一换，轮流参政。进而使职代会制度适应新形势，充满生机。扩展厂务公开民主管理，要以一级促一级、一级带一级、一级抓一级的运作思路，进一步健全和完善厂务公开民主管理的的领导体制和工作机制。坚持厂务公开民主管理的目标责任制、定期报告制、职工评议制、检查考核制、责任追究制，将iso9000体系引进到厂务公开工作中，在内容、形式、方法、时间、领导、职工评议、台帐等方面做到规范化、制度化。厂务公开民主管理要坚持真实、及时、可信。向企业生产经营延伸，向财务管理延伸，向基层民主议事会延伸，向党风行风建设延伸，将厂务公开民主管理纳入企业发展的规划和制度建设中，纳入到企业管理的内控制度并进入管理流程，重点要在推进企业领导人员收入公开和厂务公开责任制追究方面取得突破，动员和依靠职工与经营管理者共同把企业搞好。要从企业实际出发，围绕解决职工群众关注的企业用工、劳动报酬发放、劳动安全卫生、社会保险金缴纳、教育经费提取使用等热点、难点问题开展好平等协商，不断丰富集体合同的内容，把增强实效型作为集体合同的工作目标；按照形势发展的要求，积极研究探索集体合同深化发展的具体形式，既抓企业集体合同的深化，又注意向企业所属二级、直属单位扩展，加大工资协商单项集体合同力度，注重集体合同的针对性；在推进集体合同工作中，要主动争取企业行政的支持，注重与有关部门的协调配合，发挥协调劳动关系三方机制作用；严格按照劳动法、工会法、集体合同规定的要求，突出抓好平等协商、履约责任、监督检查、职工巡察评价和履行情况向职代会报告等重点工作，并将集体合同工作内容作为厂务公开、民主管理的重要内容，保障职工群众的知情权、参与权、监督权。三企业文化，以人为本。企业文化的核心是人本管理，牢固树立企业即人、企业为人、企业靠人的人本理念，始终牢记最广大人民的根本利益是我们一切工作的出发点和落脚点。高度重视和维护职工群众最现实、最关心、最直接的利益，倾听职工呼声，了解职工意愿，关心职工疾苦，为职工诚心诚意办实事，竭尽全力解难事，坚持不懈做好事，确保职工工资按时发放，劳动条件有所改善，人身安全有保障要认真检查企业的各项政策措施和工作部署、工作方法、工作作风是否切合实际，是否符合职工群众的根本利益，着力避免因决策失误和工作不当引起职工群众的不满和抱怨。要把维护企业稳定的着力点放在基层，把心操在基层，把劲使在基层，早发现、早防范、早处置，把好“事前、事中、事后”三道关口，引导职工群众用理性的方式和途径表达自己的利益要求，把不稳定、不和谐、不安定的因素化解在基层，解决在萌芽状态。工会要认真履行维护职工合法权益的基本职责，当好会员和职工利益的代表者、维护者，在职工“最急”上见真情，在职工“最怨”上改作风，在职工“最盼”上赢民心，始终保持与职工的血肉联系。像爱护自己的眼睛一样珍惜企业稳定，人人为和谐企业尽责，人人为和谐企业出力，既成为和谐企业的建设者，又成为和谐企业成果的享受者，充分发挥工会在构建和谐企业中的桥梁纽带作用。强化企业文化建设要适应改革开放和社会主义市场经济发展的要求，符合企业发展战略，遵循文化发展规律，体现职工根本利益。通过企业文化建设，营造一种和谐、民主、宽松、奋进的企业文化氛围，使企业管理水平进一步提高，职工素质进一步提升，企业形象进一步改善；增强企业凝聚力，激发职工创造力，提高企业核心竞争力；实现企业文化与企业战略、企业发展与职工发展、企业文化优势与竞争优势的和谐一致。要将创建职工满意企业活动作为企业文化建设的重要载体，把持续关注和提高职工满意度和用户对服务、产品的满意度作为企业文化建设的核心目标，制订和完善符合企业文化理念，符合企业实际的各项管理制度、操作规程、工作职责，把企业文化的基本理念体现到各项规章制度中，渗透到企业经营管理的各个环节，使企业管理步入决策理性化、管理制度化、操作规范化的轨道。用好企业内部报刊和社会媒体，认真开展“抓质量、创品牌、树形象”、“创建学习型组织、争当知识型职工”、深入开展“二次创业”、开展丰富多彩的文娱体育等活动，使企业远景、企业核心价值理念、企业精神、团队意识、经营理念等在职工中深入人心，并转化为职工的动力和自觉行为，以巩固和发展企业心齐、气顺、风正、劲足的良好局面。于好。第二篇：浅谈企业文化建设与管理浅谈企业文化建设与管理当今经济是全球经济，企业在激烈市场竞争中能否生存发展，越来越取决于企业内部机制的优劣。企业文化是优化企业内部机制的关键。我国的大部分企业，企业文化正处于建设阶段或者刚刚建成。我国的国有企业、民营企业的企业文化都有各自的基因缺陷。因而在实行企业文化管理的时候，应该注意东西方企业文化的取长补短，发扬我国传统文化中重感情、重人情的一面，克服原则性不强的不足，引进西方管理标准化、透明化等等高效率的优势，但不要全盘西化，以避免水土不服。对如何具体实施企业文化管理提出了一些见解。 企业文化的概念直到20世纪80年代后期才传入中国并被各界所关注。企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为：劳动文化；生产文化；经营文化。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。仔细研究当今世界比较知名企业的发展就会发现，在当今社会，企业的兴衰荣辱，越来越取决于企业文化。用企业文化管理企业，是成功企业共同的特点。社会发展，从最早的“人治”，到后来的“法治”，即通过打造制度平台和制定章法来管理企业，今天已进入“文治”的时代。“文治”是通过文化治理企业，靠文化来影响、带动、激励公司员工，为一个共同的目标去打拼。今天的社会已经从农业经济时代、工业经济时代进入到知识经济时代。知识经济时代企业立命安身的根本依托，是知识和能力，这里的能力是综合竞争实力，是自主创新能力、核心竞争能力和可持续发展能力等多种能力的集合体，而企业文化是企业具备上述几种能力所必备的重要条件，是企业的软实力。核心竞争力的构成要素主要包括智力、技术、制度、文化等四个方面。没有企业文化来管理企业，企业的核心竞争力就是一句空话。如果不用企业文化管理企业，持续发展会成大问题，这些企业的未来必然是被挤出市场，这些企业灰飞烟灭，也就为期不远了。用企业文化管理企业，始于企业文化建设，但较之于企业文化建设要深入，要具体，要实际得多。进行企业文化管理，不仅仅是停留于提一些口号，建一些标语牌，订几条规章，搞几台晚会，穿统一的制服，宣传自己的商标等等表面文章之上。表面文章轰轰烈烈，短期就能看到效果。而企业文化管理是要提高员工的素质，执行企业准准，维护企业信誉，以优秀的产品质量品牌和服务品牌，赢得企业的地位，树立和提升自己企业的品牌形象。这是实实在在而又必须长期不懈努力才会有成效的事情。第三篇：企业文化建设与管理企业文化建设与管理作者:彭剑锋 入库时间：20XX年10月21日人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的建设与管理可以通过多种途径进行，笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助企业完成了华为基本法、华侨城宪章、迈普之道、新奥企业纲领、白沙文化发展纲要等一系列企业文化的纲领性文件的起草。并将企业文化这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设，回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的问题，这些共性问题从本质上讲是企业文化问题。1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。许多企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。华为基本法等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续性发展提供文化依据。2.为什么企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。创业时期，老板就是冲锋队队长、救火队队长，老板身先士卒并与下属打成一片，老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，并与员工的距离拉开，老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了，这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐拉大，老板讲的话大家越来越听不懂，员工开始感到老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回头，发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事”，因此对于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。起草华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识，从而形成面向未来的内聚力。3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。，是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。4.为什么企业文化理念与行为严重背离？为什么中国企业的制度成本高？中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本， 它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界文化管理。5为什么企业分权分利就分心。中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地：一是企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于调动员工的积极性，也不利于职业经理人队伍的发育与成长，这就需要分权；但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领的起草就是要确立企业的公理系统，就是要将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。6为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。瀛海威15名中高层管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着，我们奋斗着”，但是“没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人”，所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。这是企业中高层管理人员心态的真实表露。如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾的。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。7为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上，企业家的思维空间打不开，境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态，名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。同时还要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。 华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。8为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。许多中国企业文化落后是由于受计划经济时代文化的影响，而非于传统文化。计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，在民营企业中各部门向上报计划、报预算往往有种惯性思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，这就是在计划经济体制下养成的思维方式不顾整体规划和实际情况，只想多占。企业各个部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展，企业职能部门热衷于编制度、设置权利门槛，而不是提供服务，员工自主性差，等、靠、要、包，不思进取，所有这些都是计划经济体制下所形成的企业员工思维惯性。所以企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。9为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己。当整个市场环境发生变化时，漠视变化，不愿意改变自己，总是觉得自己过去就是这样成功的，将来这样也能持续成功。但十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此对于企业而言，在起草华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功？过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中，企业将面临什么样的挑战与机会？在过去成功的要素中，哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍。第三，企业未来的成功靠什么？企业的文化哪些是要继承的？哪些是要创新？当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？10为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。现在国际上讨论的最热门的话题就是美国的安然公司，而安然失败的根本原因是败在企业文化上“畸形公司文化媒体推波助澜毁灭”。安然公司文化之一：“只能成功”诱人作假。文化之二：“只重结果”人被轻视。所以说失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。那么究竟什么是企业文化？笔者认为，企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的内涵如下：1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。2、企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。3、隐含在价值观背后的基本假设系统按照美国著名社会学家埃德加沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。4、企业成员间达成的团队心理契约企业文化是团队成员间达成的心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一种是心里契约。每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。企业文化建设是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设涉及以下几个方面：1企业文化建设的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考企业向何处去？在加入two之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，高层通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，这说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越，不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。如果高层不认同企业文化，一定不能用，但对于中基层技术人员，允许有个过程。为什么老板选接班人很难呢？他要选能够认同企业文化并能够创新的人才。2企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。另外企业文化建设的程序与方法要形成这样三个程序，第一，就是企业文化体系的构建提炼，这是华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领的第一种做法，就是挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即如何表达企业文化，从各方面，从外在形象，到企业核心价值理念到制度文化建设。第三步是文化资源的消费利用，这时真正的树榜样，入心田，成习惯，变物质，社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的消费品，这时才称得上企业的整个文化才落地生根了。企业文化的实践角色那么究竟什么是企业文化？企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。企业文化的内涵是：1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也会被逐渐同化。2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量，比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也更有活力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。3.企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统按照美国著名社会学家埃德加沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有人不愿意去做雷锋、焦