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伊思达培训体系初稿 伊思达培训体系初稿目录总则第一章培训需求分析第二章内部培训讲师队伍的建立第三章培训的组织及实施培训课程规划培训教材开发和管理培训形式选择培训过程管理受训学员管理培训计划管理培训实施监督管理第四章培训经费管理第五章培训效果的评估第六章培训风险管理总则培训体系设计的原则 1、培训体系设计的总体原则有利于公司竞争能力的提高和公司总体目标的实现。 2、培训体系设计的具体原则有利于保证公司的工作得以顺利进行，以达到培养和造就一流的管理人才、一流的技术人才、一流的市场人才，从而创办一流企业的目的。 一个中心和两个基本点 1、以员工为中心培训的直接目的是为了提高员工的技能和认知水平，改善员工的工作能力和工作态度，从而达到提高公司整体的工作效率的目的。 因此，培训工作必须以紧紧围绕员工这一中心，建立有针对性的培训体系。 2、以员工的培训需求为基本点只有通过对员工的培训需求进行深入细致的分析之后，才能制定符合实际需求并且切实可行的培训计划。 3、以培训效果评估为基本点评估是为了检验培训的效果，找出培训过程中的问题和差距，加以改进，为制定新的培训计划做好基础。 第一章培训需求分析培训需求调查 1、调查方法1）访谈法。 由培训组织者和员工进行面谈，询问他们对于自己的职业的态度、对工作的建议和意见，为培训需求调查获得第一手资料。 2）问卷调查。 通过问卷调查，细致的了解员工的需求。 （祥见附件1）3）以问卷调查为主，以访谈法为辅。 访谈法和问卷调查法各有利弊。 访谈法，不论是个人访谈还是集体访谈，不论是正式的还是非正式的，其缺点是覆盖面窄，难以全面的达到调查要求。 问卷调查法又过于形式化，难以真正体现员工的培训需求。 因此，以问卷调查为主，以访谈法为辅，是比较最适当的调查方法。 2、在规定的时间内收回调查问卷，并且访谈笔录，以便尽快做出培训需求分析报告。 培训需求分析 1、培训需求分析，主要从以下角度来考虑。 (1)业务分析通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。 (2)组织分析培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。 其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。 (3)工作分析培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。 (4)调查分析对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。 (5)绩效考评合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要。 (6)评价中心员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以测知员工培训需求的重点。 对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。 2、培训的目的是为了保持企业的竞争力和创造性的竞争力，发获得长久的企业利润，以支持企业的稳定发展。 3、培训需求，只有符合企业战略目标，符合企业的人力资源规划，满足组织及员工的要求，进行超前性和适应性培训，才是企业真正的培训需求。 第二章内部培训讲师队伍的建立确认内部培训讲师的标准1级2级3级见习讲师内部讲师的要求 1、大专以上学历； 2、在区或本部门的专业知识最优秀； 3、沟通能力好，学习能力强； 4、能独立开发课程； 5、能讲授课程内部讲师分级 1、见习讲师不完全符合以上内部讲师的要求，能讲授1门课程，60-70分；（详见附表2内部培训师评分标准） 2、3级内部讲师符合内部讲师的要求；能讲授门以上的课程，70-80分； 3、2级内部讲师符合内部讲师的的要求；能讲授门以上的课程，80-90分； 4、1级内部讲师符合内部讲师的要求；能讲授门以上的课程，90分以上； 5、培训专员按3级内部培训讲师； 7、人力资源部经理按2级内部培训讲师。 8、见习讲师，由部门推荐，管理中心审核批准。 寻找合适的人选 1、内部培训讲师先由各部门选出，报经人力资源部初审； 2、进行内部评审。 对通过初审的内部讲师候选人，由管理中心审核通过后，进行内部试讲。 3、内部试讲，评估。 评估不合格者，取消内部讲师资格。 4、内部讲师试讲时，由管理中心评审及受训学员参加，评分在以下的（不能录用）内部培训讲师资格； 5、内部培训讲师每年评估一次，分的保留内部培训讲师资格；分可晋升三级；分可晋升二级；分以上可晋升一级。 6.审核确定由公司管理中心根据公司的规定，确定内部培训讲师的资格，并按考核的结果公布出去。 在一年内不变课酬。 7、内部培训讲师的待遇1）见习讲师，课酬20元/1课时（1课时为45分钟）；2）3级讲师，课酬30元/1课时；3）2级讲师，课酬40元/1课时；4）1级讲师（除总经理和各中心总监外），课酬50元/1课时；5）人力资源部的讲师是履行工作职责，无课酬。 6）内部讲师根据公司的需要参加外训，所需费用由公司和个人各负担50%。 7）内部讲师可根据公司的要求，开发新的课程。 第三章培训组织与实施培训课程体系规划 1、管理公共课1）针对基层管理者（以内部培训为主）A管理知识基层管理者的任务、责任和权限，工作方法和态度，合理化建议的组织和产生方法，各类规章制度等。 B管理工作的实施了解生产组织，人员调配、成本管理、劳动管理、过程管理、对部下的评价和奖惩，安全工作等。 2）针对中层管理者（以内部培训为主）本岗位的责任和权限，部门的沟通和协调，市场分析，工作改善，对部下的的指导和培养等。 3）高层管理者（以外部培训为主） 2、专业技能课1)生产技能（以一线员工为主）根据各类一线岗位要求进行的岗位培训。 2）管理技能（以中层和基层管理者为主）A基层管理者班组管理、车间现场管理、设备管理等B中层管理者人力资源管理、沟通能力、综合能力提升，社交礼仪等(具体课程设计详见附件3) 3、外训课（员工个人申请批准的培训和公司安排的培训）培训教材开发和管理 1、每位内部讲师都要根据企业的需要，按规范化开发课程。 2、所有内部讲师开发的课程都要复制一份给人力资源部，由人力资源部专人负责管理。 3、参加外训由参训人员负责将教材转化为本公司适用的教材。 培训形式的选择 1、各种培训形式比较分析（详见下表）培训形式适用的问题适用群体优点缺点外聘讲师的公司内部培训影响公司绩效的迫切技能性问题10人以上高强度训练，新思维方法，实用技能传授，互动性强难以辨别真假大师，成本相对较高，一般不予采用。 参加公司外部的企管公开课战略性、理念性问题个体新思维、新方法。 难以针对企业的实际问题，互动性较差。 公司内部老师的内部培训业务性问题、生产技能能力提升、各类基础知识问题群体对业务有专业的理解，实用技能传授，互动性强讲师思维局限性。 授课技巧和直接成本低。 MBA、大学课程知识性、理论性问题个体系统的理论讲师实战经验不足，互动性差，固定时间，成本较高。 网上学习，多媒体教程知识性、理论性问题个体随时学习需要学员有自觉性，难以针对实际问题。 阅读书籍知识性、理论性问题个体随时随地学习要求学员有自觉性，直接成本较低。 工作中学习各种知识性、技能型、态度型问题个体切身体会，深入骨髓系统性差，无人监管、进度慢，可能得出错误经验。 内部“导师”辅导各种知识性、技能型、态度型问题个体切身体会、学以致用、有人监督系统性差、进度慢、直接成本低。 2、综合以上分析，我公司以内部老师的内部培训为主，以外聘老师培训、参加外部公开培训课、MBA和大学公开课为辅，以及通过阅读书籍、网上学习、工作中学习等多种自学方式和渠道进行自我培训。 培训过程管理 1、地点确定 2、设备确定（电脑、投影仪、U盘、莹光笔等） 3、人员确定（受训人员、讲师） 4、文件准备及收、发 5、后勤服务（茶水准备）（培训场地由人力资源部专人负责，并且对培训现场作记录，详见附件4）受训人员管理 1、培训签到表（详见附件5） 2、培训记录表（详见附件6） 3、培训档案表（详见附件7） 4、考试试卷培训结束后，由培训讲师负责出题考试，并且将其考试成绩记录，作为其在职期间考核项目和晋升标准之一。 5、外训的教材培训计划 1、培训年度计划公司的来年年度培训计划在每年年末制定，培训计划要结合人力资源部现状和公司年度发展计划。 具体步骤如下序负责人步骤1人力资源部主管分析公司HR现状，找准需求2人力资源部主管逐层深入，遴选需求3人力资源部主管落实课程4人力资源部主管制定预算5人力资源部主管编写计划书 2、编制单项培训课程培训计划，主要确定以下项目WHAT(培训课程)WHO（授课老师）WHOM（培训对象）WHEN（培训时间）WHERE(培训地点)HOW MUCH（费用预算）HOW TODO(怎样实施) 3、外部培训申请（详见附件8）培训实施监督和管理 1、做好各项培训准备； 2、合理安排好培训进程； 3、发培训通知； 4、组织培训； 5、培训现场管理； 6、做好培训信息反馈； 7、根据实施效果，修正培训计划； 8、对于培训课程进行逐课考试或考察，建立个人培训档案。 9、阶段性工作评价，考核专业知识、技能和工作态度有无提高和增进，记入培训档案表。 第四章培训经费管理培训经费预算项目 1、聘请讲师费用（课酬、住宿费、车辆费、餐费） 2、开发教材费用 3、租赁场地费用 4、道具、工具、奖品、礼品培训经费预算的确定 1、根据年度培训计划预算； 2、根据上年度培训经费使用情况推算； 3、根据公司培训需求，确定一定时期内必须开展的培训活动，分别计算经费，相加得出全年培训预算。 5、其他培训经费用（申请、领用、支付）内部培训中所有培训经费必须报管理中心审核批准。 第五章培训效果评估1反应评估无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习；反应评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。 反应层评估的主要方法是问卷调查。 （详见附件9）问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。 反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。 如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。 问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。 个人意见的偏差有可能夸大评定分数。 所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。 2学习评估检查学员所学的东西，检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。 它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。 学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。 培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。 另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。 3行为评估这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。 这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。 这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。 培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。 4结果评估如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。 结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了