烟台冰轮股份有限公司竞争战略研究.doc

天津大学 硕士学位论文烟台冰轮股份有限公司竞争战略研究姓名：谢心钊申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：和金生20081201ABSTRACTThrough the use of Michael Porters theory of the strategic competitiveness of enterprises, the author analyzes the external environment and internal resources conditions of Yantai Moon Company Limited which specializes in researching and developing refrigeration equipment and technology. The thesis mainly covers the structural characteristics of the refrigeration equipment industry, major competitors at home and abroad, Chinas policies on refrigeration industry, the industrys competition structure, market structure, user needs and so on. In combination of SWOT analysis, the author also illustrates on the companys own strengths, weaknesses, opportunities and threats. The use of BCG Matrix in and value chain analysis help the author to propose the differentiation competitive strategy and the way to implement it in Yantai Moon Company Limited in the new environment. Yantai Moon Company Limited should make full use of their technology, personnel, user and the long-term accumulated market advantages to realize its transition in products, services and target markets. Through increased reform and adjustment of human resources, the user resources and industry resources, the company will achieve a comprehensive upgrade and develop into a truly international standard refrigeration equipment supplier which could provide comprehensive problem solutions for the equipment. And the company would ultimately has a larger share in the international refrigeration equipment markets and become known as an international Refrigeration equipment supplier.The reasoning of the author is as follows. First of all, the author does market positioning through thorough consideration of the background of the industry and changes in the environment. Secondly, he analyses the companys internal and external environment using PEST, SWOT, value chain analysis tools to make clear the companys strengths and weaknesses. Therefore, the companys competitive strategy proposed, implementation plans formulated, the implementation of the program and feedback control strengthened to improve the competitiveness of Yantai Moon Company Limited.Key words ： Refrigeration equipment supplier, Competitive strategy, Strategy Implementation, Differentiation独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人己经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名/Jl $ 1/学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。 特授权天津大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并釆用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 (保密的学位论文在解密后适用本授权说明）导师签名：签字日期：年月学位论文作者签名；冬.私签字日期年7月日签字R期年月11日第一章引论第一章引论1.1问题的提出和研究的必要性 1.1.1问题的提出烟台冰轮股份有限公司作为国内知名的制冷设备供应商，创建于1956年， 以工业冷冻、商业冷冻、中央空调及制冷空调应用系统集成、工程成套服务为主 业，产品远销全球63个国家和地区，是具有一定国际竞争力的中国制冷空调业 的股份制企业，公司自成立以来，一直从事制冷技术和设备的研发、销售和服务， 基于“满足客户需求，为客户创造价值”的经营理念，经过50多年制冷空调设 备的研发制造和持续创新，烟台冰轮以螺杆压缩机自主知识产权为核心技术，培 育形成了冷冻、冷藏、速冻、冻干、制冰、保鲜、空调、工艺冷却8大系列500 多个主要产品，广泛应用于化工、水电、煤炭、医药、食品冷冻、冷藏及深加工、 低温物流、军事、航空精密人工制冷环境等国民经济各领域，具备从设计、制造、 安装到综合服务的系统集成能力。依托自主技术创新，烟台冰轮始终引领中国制 冷空调行业的发展，创造了中国制冷空调行业诸多的“领先”：核心产品市场占 有率、产品出口创汇、知识产权数量行业领先；国内拥有螺杆制冷压缩机完全自 主知识产权核心技术的企业；国内拥有国家战略储备粮项目谷物冷却机自主知识 产权的企业；拥有行业大型性能试验室；是国内拥有半封螺杆压缩机制造资质的 企业，国际能够生产全封闭、半封闭、开启式螵杆压缩机的企业。随著公司的技 术、人员和加工水平的提高，公司已经进入新的高速发展期。随著中国市场经济 与国际进一步接轨和融合，国内制冷设备供应商面临的竟争环境正在发生变化， 作为国内制冷设备领先者，面对国内外竞争对手，面对变化著的竞争环境，如何 在未来的竞争中始终保持优势，是公司必须面对的战略决策问题。1.1.2研究的必要性对公司的竞争战略进行分析，具有较强的理论和现实意义。公司从事制冷技 术和设备的开发与市场推广，面对化工、水电、煤炭、医药、食品冷冻、冷藏及 深加工、低温物流、军事、航空精密人工制冷环境等工农业生产诸多行业的复杂 的客户群；面对美国约克公司（YORK)，日本前川公司（MYCOM)及大连冰山 公司等诸多国内外竞争对手，以及潜在的市场竞争对手；面对世界各国家不断调 整的产业政策和不断融合的经济全球一体化的趋势，公司作为一个快速发展的现 代股份制企业，只有认真进行公司竞争战略旳研究，才能驾取公司的发展方向， 快速融合到全球经济的发展中去，在市场竞争中取得领先。1.2文献综述战略管理的形成是在多年管理实践和理论探索、总结的基础上形成的，其 形成与发展可以概括为以下三个阶段。第一，长期规划时期。长期规划理论是战略管理理论的雏形，这一时期开始 于20世纪的50年代，持续到60年代初期。进入50年代后，西方企业的外部 环境发生了很大的变化，其主要表现是需求发生变化。随著社会化大生产规模的 扩大，产品的供求关系发生了明显变化，企业不能再主导市场，而是消费者主导 市场。顾客的需求结构也随之发生变化，由过去的单纯追求数量向产品的质量发 生转变。与此同时，消费者对产品的要求更高、更全面。科学技术水平不断提高。 二次世界大战后，伴随着各个国家对经济建设的重视，科学技术突飞猛进、日 新月异，不仅导致了许多行业和产品陈旧过时而要更新换代，也使一些以技术为 基础的新行业产生。由于技术革命的加快和技术革新周期的缩短，加速了产品和 制造工艺的发展，增加了企业的技术密度。竞争日益激烈。随着经济全球化趋势 日益加强，国际间合作加速发展，跨国公司规模日益扩大，使得国际、国内市场 的竞争更加激烈。社会对企业的要求和限制。以盈利为目的的企业经营目标，给 社会带来了许多消极影响，如经济发展波动增大，通货膨胀，垄断竞争等等，这 一切均引起了社会、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了 许多限制。上述这些变化迫使企业经营者改变传统的管理观念，寻求新的管理技 术，这就是“长期规划”。这种方法的实质是根据历史情况，通过趋势外推法对 企业未来环境的变化做出预测，从而制定出长期计划以应付这些变化。这一时期， 企业长期计划的主要活动集中于通过合并而实行企业经营多样化的计划和组织、 跨国经营、前向一体化发展、产品一市场的革新等战略措施。第二，战略规划时期。这一时期开始于上个世纪60年代，持续到70年代， 它由长期规划转变而来。应用长期规划管理技术需要两个前提：一是通过企业 自身努力，不使环境发生变化;二是认为外部环境是可以预测的，企业总是可以 制定计划以应付未来的变化。进入上个世纪60年代以后，由于政府严格的限制 和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。而且由于外部环境的复杂性和相互 作用使得企业难于预测环境的变化。企业要发展，必须具备能够对外部环境变化 做出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活的战略。因此，长期规 划被战略规划所取代。战略规划作为一种管理技术，它首先对企业的外部环境进 行分析，寻找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁和新的发展机会，以使 潜在的利润最大化。战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳结合，它的侧 重点是制定企业的发展战略或是规划企业的行动方案。第三，战略管理时代。战略管理时期始于上个世纪70年代初期，一直到如 今。战略管理时代的标志是对战略规划的假设前提的否定。这个前提是：一个新 的战略总是能够利用企业的历史优势，也就是说，既使企业的战略变化了，企业 的能力和条件仍可保持不变。因此，这就导致了战略规划的缺点，即它忽视了 企业能力这一关键因素。一个战略即使再有吸引力，如果企业没有能力将其实施， 那也不过是“纸上谈兵”。因此，战略实施即企业是否有能力将其制定的战略付 诸实施，与战略的制定同样重要。为此，战略管理就取代了战略规划，战略管理 既包含了战略的制定，也包括了战略的实施过程和对战略实施过程进行控制与战 略管理成果的评价。因此，战略管理是一种全面的对战略进行管理的动态管理过 程。由此可以看出，战略管理的关键词不是战略而是动态管理，它是一种娱新的 管理思想和管理方式，战略管理不是某种职能的具体管理，而是对企业的生产经 营活动实行总体性管理。目前，世界各发达国家都非常重视战略管理研究，并在实践中结合本国企业 特点进行创造性的应用。如日本索尼的“驯马战略”、松下的“集优战略”、丰田 的“反思战略”、三井的“大网战略”、本田的“反求战略”等。德、英、法等发 达国家的研究和应用也取得了重大成果。我国对企业战略的研究起步较晚。改革开放前，由于实行计划经济体制，战 略问题不是企业管理的范畴，不是企业研究的物件。改革开放后，随着市场经济 体制的确定，战略管理问题愈来愈得到理论界重视，理论研究上也有所突破。1984 年李世俊所著的孙子兵法与企业管理可以说是我国较早用孙子兵法中的军事 战略思想研究企业战略的图书，随后陆续有许多教授们编著了各种各类的研究企 业战略方面的教科书，如党晓捷编著的中小企业经营战略、陈文雅编著的论 企业战略、愧树根编著的企业战略管理、张彦宁主编的现代企业经营战略、 汪应洛和席酉民编著的战略研究理论与企业经营战略、刘冀生编著的企业 经营战略、杨锡怀编著的企业战略管理等。同时，在企业层面，战略管理 研究也得到了广泛的重视，尤其随著改革开放的深入，战略管理的研究和应用 都得到了迅猛发展。1.3本文的研究方法本论文在理论铺垫的基础上，围绕公司的实际情况，综合运用战略管理的工 具和方法，并辅之数理统计的方法，得出结论。具体方法如下：第一，比较研究法。通过分析比较国内外有关战略管理的方法，综合得出适 合公司发展的竞争战略。第二，案例分析法。本文所设计的竞争战略将紧紧围绕企业的实际情况，体 现本论文的实用价值。第三，数理统计法。运用数学方法对资料进行收集、整理和分析，为确定竞 争战略提供资料支援。第四，定量和定性分析结合法。通过定量、定性分析研究，为应用理论提供 客观准确的资料支援。1.4本文的研究分析工具任何研究都要有必要的分析、研究工具，以保证研究的准确性、可靠性。本 文主要运用PEST分析工具、战略集团分析工具、波士顿产品矩阵分析工具、价 值链分析工具、产业结构模型波特五力模型分析工具及SWOT分析工具等。1.4.1 PEST分析工具是指通过对政治（Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)等因素进行分析，来确定这些因素的变化对组织战略管理过程的 影响。这些因素综合构成了组织的宏观环境，既为组织提供市场机会，又给组织 造成一定的威胁。第一，政治环境。指那些影响和制约组织发展的政治要素及其运行状态。 第二，经济环境。指那些构成企业生存和发展的社会经济状况以及国家的经 济政策。第三，社会环境。指企业所处的社会结构、社会风俗、价值观、文化等因素 的形成和变动。第四，技术环境。指组织所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各 种社会现象的集合。1.4.2波士顿矩阵按照产品的市场增长率和相对市场占有率对产品进行分析，以帮助制定准确 的市场策略，波士顿产品矩阵详细内容见图1 一1。 问题类产品高明星类产品 瘦狗类产I低金牛类产品 高低市场增长率 市场占有率图1 一1波士顿产品矩阵第一，问题类产品。此类产品是市场增长率高但相对市场占有率低，一般新 上市的产品都属于问题产品，它是公司业务的希望，需要公司投入大量的资源以 跟上迅速成长的市场需要，扩大其销量及市场占有率。第二，明星类产品。问题类产品销售成功就会变成明星类产品，但它还需要 公司投入大量的资金以维持市场增长率和击败竞争对手，它一般属于公司的潜力 产品，是公司资源的消费者而非生产者，尚不能给公司带来巨额利润。第三，金牛类产品。当一个产品的市场增长率下降，并继续保持较大的市场 份额，那么明星类产品就变成了金牛类产品。这类产品是公司利润的来源，是公司运营的支持者。第四，瘦狗类产品。这类产品市场成长率与市场份额都很低，利润又低，并 且占有较多的资源，对公司来说一般缩小此类产品的销售或淘汰。1.4.3价值链分析工具由波特提出，是分析和改造企业内部条件的一种很实用的定性评价竞争优势 的工具。他认为，将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。价值链方法将一 个企业分解成战略性相关的许多活动，每个企业的价值链都由采购、生产、营销 等九个基本的活动类别构成。这些企业从事的具体有形、实际操作的各项活动， 被称为价值活动，是企业提供产品或服务的基础，也是企业产生竞争优势的源泉。 如果把这些活动看作是一种支出，则企业价值链的价值就是由价值活动与盈余两 部分组成。盈余是企业创造的总价值与完成各种活动所花费全部费用的差额，是 企业竞争优势大小的标志。1.4.4结构分波特五种力量模型波特认为，决定企业盈利能力的首要和根本性要素是行业吸引力。竞争战略 一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标，是 要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。为此，波特创造性建立了 五种竞争力量分析模型，这是分析行业内部环境的有效工具。波特认为，一个行 业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威 胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争， 这五种作用力共同决定产业的竞争强度和产业利润率，其中影响较大的力将对战 略的形成产生关键作用1】。1.4.5SWOT分析工具由安德鲁斯提出，是一种综合性的考虑企业内部条件和外部环境各种因素， 并进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势 (Strengths), W是指企业内部的劣势(Weaknesses)，0是指企业外部环境可能提供 的机会(Opportunities), T是指企业外部环境可能出现的威胁(Threats)。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言，一般表现在企业的资金、技 术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。企业的外部机遇与威胁是指 外部环境对企业的影响因素，如政府政策、科技进步等方面。SWOT分析法依据 企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因 素，并对这此因素进行评价，从而判定企业的优势与劣势、机会和威胁。1.5本文研究思路与内容本文的研究思路：首先通过市场调研，对行业背景、环境变化做出判断，做 出烟台冰轮股份有限公司的市场定位的判定，运用PEST, SWOT、价值链等分析 工具对公司内外部环境进行分析，做出公司的优势、劣势、强势、弱势的判定， 从而提出公司的竞争战略，制定实施方案，加强方案实施的反馈与控制，以便提 高冰轮公司的竞争力。本文共包括以下内容：第一章引论，问题提出的背景、问题研究的目的以及 各种相关的研究工具；第二章为战略理论概述，主要介绍本文所运用的相关战略 理论的概念、内容和其演变历史;第三章为环境分析，综述公司所处的一般宏观 环境、行业结构环境、公司内部环境，进行客观地分析、论证，做出公司的机会 与威胁、优势与弱势的判断；第四章为公司战略选择，从理论与实际两方面，详 细阐明为什么要选择差异化为主的竞争战略，提出公司的任务、战略目标等；第 五章为公司战略实施及控制，阐述公司如何实施战略的各种方案、策略，最后为 结论，对全文进行总结，提出可能出现的新问题与新策略。第二章企业战略理论概述第二章企业战略理论概述2.1战略定义战略一词来源于希腊词“stragegos”，其含义是“将军”，它的本意是对战争 全局做出的分析和谋划。战略一词运用于企业经营，主要是用来描述一个组织计 划如何实现它的目标和使命。在企业战略领域，美国等西方学者在20世纪60年 代就开始进行较为深入的探讨。美国哈佛大学教授安德鲁斯、波特，以及加拿大 麦吉尔大学的管理学教授明茨柏格(H. Mintzbeig)等，共同为企业战略理论的架构 做出了贡献。1962年，钱德勒在其著名的战略与结构一书中，提出了著名的“战略 决定结构”的观点。指出，战略就是企业的基本长期目标及策略的决定，以及为 实现这些目标所采取的一连串的行动和资源分配。I960年，哈佛大学安德鲁斯(Andrews)的企业战略理论，从企业的目的层面 进行研究，对该领域的发展做出重要贡献。他认为，企业总体战略是一个决策模 式，决定和揭示了企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企 业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企业应当对 职工、顾客和社会做出的经济的与非经济的贡献。安德鲁斯对战略进行了四个方 面的界定，.将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和 渴望、社会责任。其中，市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人 价值和渴望则是企业内部因素。他主张，公司应通过更好地配置自己的资源，形 成独特的能力，以获取竞争优势。同一时期，美国学者安索夫(Ansoff)在研究多元化经营企业的基础上，提出 了 “战略四要素”说。他认为，战略应当包括四个构成要素：（1)产品与市场范 围，即企业在所处行业中的产品与市场的地位;(2)增长向量，即企业的经营方向 和发展趋势;(3)协同效应，即一种联合作用的效果，它是企业获得的大于由部分 资源独立创造的总和的联合回报效果：（4)竞争优势，即企业及其产品和市场所 具备的，不同于竞争对手的，能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素2。 由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部，转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，奠定了现代企 业战略管理理论的基础。1978年，加拿大的明茨柏格(H. Mintzbeig)认为，战略是一连串的决定和行 动的一种形态，此种形态可能是有计划的“意图的策略”（intended strategies). 也有可能是非计划的“突现的策略”（emergent strategies)。因此，在企业经营活 动中经营者要以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的意义。指出，战略有 五种规范的意义，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观 念(Perspective)。第一，战略是一种计划。作为计划的战略有两重含义：一方面，战略是有意 识地开发出来的，是设计出来的，是明确的，一般情况下还应该是公开的；另一 方面，战略是在行动前制定的，是供决策者在行动中使用的。第二，战略是一种计策。作为计策的战略是指在特定的环境下，企业把战略 作为威胁和战胜竞争对手的一种手段，是一种战略势。第三，战略是一种模式。作为模式的战略，是指战略不仅可以是行动前制定 的，即由人们有意识地设计出来的，而且可以是人们行为的结果。第四，战略是一种定位。作为定位的战略，是指战略应当确定企业在环境中 的位置，并由此确定企业在产品与市场、社会责任与自身利益、内部组织与外部 组织的一系列的经营活动和行为，通过正确地配置企业资源，形成企业特殊的主 导优势。第五，战略是一种观念。作为观念的战略，是指战略应当体现组织中人们对 客观世界固有的认识方式，是人思维的产物。1980年，波特在其著名的竞争战略中认为，战略是靠执行和对手不一 样的活动或用不同的方式来执行类似活动，战略的本质就是选择不做哪些事情， 就是在竞争时有所取舍;战略就是在企业各种活动之间创造配置。企业战略是企 业为之奋斗的一些终点与企业为达到他们而寻求的途径(政策)的结合物。这个定 义强调了企业战略的计划性、全局性和整体性。至今，理论界没有对如何界定“战略”达成共识。本文认为，企业战略是企 业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境和资源分析的基础 上，对企业的主要发展方向性和长远性的谋划、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。2.2战略管理发展史及其流派在战略管理理论研究发展的过程中，涌现出许多不同流派，比较重要的有设 计学派、计划学派、定位学派和资源学派。第一，设计学派。这一学派的观点始出于塞日尼克(Selznick)，发展于钱德勒 (Chandler),后由安德鲁斯做出了精确的界定。1962年，钱德勒在其所著的战 略与结构一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构也 必须随企业战略的变化而改变4。安德鲁斯认为，战略的形成过程，实际上是把 企业内部条件因素与外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的 强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调，并由此建立了著名的SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)战略形成模型。他把战略分为制定和实施 两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配 的过程。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成 应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分 析的过程。战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻设计学派对于战略管理理论的发展做出很大贡献，尤其是SWOT模型的建 立，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管 理静态地划分为两个阶段，割裂了战略形成与实施间的动态联系，只能是对管理 现实的初步反映。第二，计划学派。计划学派与设计学派几乎同时产生，以安索夫1965年出 版的企业战略一书为标志。安索夫提出，战略的构成要素应当包括产品与市 场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。计划学派认为，战略的形成是一个受 到控制的、有意识的、规范化的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任， 但在实践中则由计划人员负责实施。因此，企业战略应当详细、具体，包括企业 目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化、条理 化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设 计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用57个小方块 和大量的箭头及图解，详细描述战略决策的过程。在以后的十年中，计划学派的 理论得到广泛推广。在斯坦纳(Steiner)、艾考夫(Ackoff)等人的推动下，该理论进 一步与实践相结合，产生了如经验曲錢、增长份额矩阵、市场份额与获利能 力的联系(PIMS)等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内 部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也很相似。第三，定位学派。这一学派的观点开始流行于二十世纪80年代，其杰出代 表人物首推迈克尔波特。1980年，他在哈顿(Hatten)和斯堪德尔(Schendel)等人 关于战略定位问题研究的基础上，明确提出，企业在考虑战略时必须将企业与所 处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了 企业的竞争范围，从而决定了企业潜在的利润水平。企业在制定战略的过程中， 必须做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析：二是企业在行业内的 相对竞争地位的分析。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强 或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和目标集聚等三种战略则为最常 用的一般战略。因此，从这个意义上说，企业战略制定人员应该是“分析家”， 其首要任务是选择利润潜力比较大的行业。彼特为此还提供了各种方法和技巧， 分析企业所处行业的情况和企业在行业中的竞争优势。如著名的五种竞争力模 型、公司地位和行业吸引力分析矩阵、价值链等。定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调外部环境的重要 性，并且为战略的选择过程提供许多极为有用的分析技巧，能有效指导企业的实 际经营活动。第四，资源学派。早在1937年，科斯(Coase)就提出，“通过形成一个组织并 运用某些权力指导资源的运用，就可以节省某些市场成本”【5，这是对企业资源 最早的认识。上世纪80年代，库尔（Cool)和申德尔(Schendel)通过对制药业若干 个企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。 1990年，普莱哈莱德(Prahald)和哈默(Hamel)在对世界上优秀公司的经验进行研 究的基础上，指出：竞争优势的真正源泉在于“公司管理层将公司范围内的技术 和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。上世纪90年代，随 着越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得巨大的效益，资源学派日益受到人第二章企业战略理论概述们的关注。该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了 战略的基础。另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业 中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些 资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素，是培 植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。核心能力实际上 是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制 的有机融合。企业的核心能力不同，产生战略的基础就不同，也就会产生不同的 竞争战略。企业选择战略的原则，应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。随着组织向“复杂的适应性系统”的转变，资源学派形成了上世纪90年代 的战略管理思维。在看到资源学派对战略管理理论贡献的同时，也要看到其不足 之处。资源学派过于单一地强调资源的建设，而不顾企业在动态环境中的市场定 位，会在一定程度上损害企业的竞争力。纵观企业战略管理理论的发展，大体上 是一个从研究企业内部到与外部环境相结合再回归企业内部的过程。上述几个流 派都有值得借鉴的地方，本文主要运用定位学派和设计学派的观点进行分析研 究，提出适合冰轮公司的企业竞争战略，以期建立学习型组织，培育公司的核心 竞争能力。2.3战略层次在企业战略范畴，通常将战略分为以下三个层次：追求生存利益的公司层战 略(总体战略);发展竞争优势的业务层战略;落实执行效能的职能战略。其划分如20第二章企业战略理论概述负责人第一，公司层战略。所谓公司层战略，是指以公司整体为统筹规划的对象， 研究整个企业生存发展的一些基本问题。如企业是否要进行多元化经营?应该进 入那些行业等。公司战略通常应由公司最高层领导主持制定，并对业务层战略具 有指导意义。通常公司层战略有一体化经营、多元化经营、建立战略联盟的战略。 公司采用一体化战略的策略，通常是为了强化原来的或核心事业的竞争优 势。一体化策略又可以分为前向一体化和后向一体化。前向一体化是为了加强同 分销商的联系;后向一体化则是为了更好的控制供应商。多元化战略的策略，根据将进入的行业与现有行业在价值创造活动上是否有 关系，可分为相关多元化和非相关多元化。战略联盟，就是企业之间形成一种合作伙伴关系，使他们的资源、能力和核 心竞争力都能结合在一起共同使用，从而获得两者在设计、制造、产品或服务发 送上的共同利益。战略联盟将在21世纪的企业合作中扮演重要角色。1战略层次n第二章企业战略理论概述第二，业务层战略。业务层战略是在公司战略的指导下，从事某一特定具体 行业的经营单位所制订的战略计划，是公司战略下的子战略。业务层战略是指一 整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场 的核心竞争力的利用来获得某种竞争优势。业务层战略的精髓，在于选择以不同 于竞争对手的方式采取行动或选择采取不同于竞争对手的行动。通过上面的定 义，可以看出，业各层战略就是我们通常所说的竞争战略。波特教授把竞争战略描绘成釆取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五 种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。第三，职能战略。职能战略，指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或 业务领域内的重要部门所做的策略规划，是为贯彻实施和支持公司层和业务层战 略而服务的。通常包括生产策略、营销策略、财务策略、人力策略和研发策略等。 从上述分析中可以看出，战略层次就像是树干、树枝和树叶的关系。公司层 战略是树干，决定了企业的发展方向，是所有战略的基石;业务层战略是树枝， 构成了树木的整体框架，是战略层次的中间环节；职能战略是树叶，是战略层次 中的最基本单位。通过执行职能战略，一个企业总体战略的意图、效果才能显现 出来。企业战略具有层次性，企业在运作过程中，对不同层次的战略应该有不同的 关注程度。不同类型的企业所需要的战略层次也会有所不同，有些中小型企业， 由于其内部没有相对独立的经营单位，可能只存在公司层战略或者说是业务层战 略，而不必强硬地将其分成三个层次。鉴于冰轮公司规模较大，业务的单一性和 专业性强，可以认为其只有公司层或业务层战略。本文将主要针对竞争战略即业 务层战略进行研究。2.4竞争战略定义及类型竞争战略，是指一个组织针对决定产业竞争的各种作用力，为建立有利的、 持久的、理想的竞争地位而制定的战略。竞争战略的选择由两个中心问题构成： 第一个问题是产业长期赢利能力及影响因素所决定的产业的吸引力；第二个问题 是决定产业内相对竞争地位的因素。为获得持续的利润增长和投资回报，企业必须建立可持续的竞争战略以获取 独特的竞争优势。企业竞争战略多种类型，众多学者对此进行研究发现，低成本 和差异化是最基本的竞争战略。第一，霍尔的观点。1980年，霍尔对身处产业成熟期或衰退期的企业如何 保持繁荣提出了一些重要观点。他的研究结果表明，业绩突出的、能在产业困境 中保持繁荣的企业要么具有价格优势，要么具有产品质量优势，还有个别企业能 在两方面同时成功。18第二章企业战略理论概述企业产品的价格优势依赖于成本优势的支援，质量优势是寻求产品差别的结 果。因此，企业可选择的竞争战略有两种最基本类型：低成本战略和产品差异化 战略。成本领先3B.歧异集聚第二，波特的观点。波特教授在其竞争战略一书中认为，竞争战略是指 企业采取进攻性或防守性行动，在产业内建立进退有据的地位，从而为公司臝得 超常的投资收益。他把竞争战略分为总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚 战略。目标集聚战略有两种变形，即成本集聚和歧异集聚。（图2-2)2.标新立异3A.成本集聚图2-2三种基本竞争战略首先，总成本领先战略。实施成本领先企业，其目的就是成为产业内成本最 低的企业。实施这一战略，就要无条件的追求所有资源的成本优势。其次，标新立异战略。实施标新立异战略的企业，其目的就是为顾客提供独 特性价值并促使顾客愿意接受产品的额外加价。一旦企业获得的溢价超过为追求 差异性而追加的费用，此战略就是成功的。最后，目标集聚战略。目标集聚战略，就是主攻某个特定的顾客群、某产品 系列的一个细分区段或某一个地区市场，以此建立自己的竞争优势。实施集聚战 略的企业，既可以在目标市场寻求成本优势，又可以寻求歧异优势。第三，詹森与斯科尔斯的观点。詹森与斯科尔斯在合著的公司战略研究 一书中强调：成本作为一种内部衡量指标，其本身并非竞争优势，产品独特性如 果仅仅意味著与其他产品不同，也未必是竞争优势。顾客对某种商品的偏好，要 么是因为其价格低于同类其他产品，要么是顾客认为其价值高于同等价格的其他 产品。因此，竞争战略的选择与实施，关键在于恰当处理产品价格与顾客可感知 附加价值的关系。于是，两位学者提出了 “战略钟”的概念(图2-3)。战略钟是 一种基于市场的基本战略选择模型，是对波特理论的综合，突出了产品与服务的 顾客价倌。图2-3战略钟1. 基于价格的战略(路径a、b)。路径a奉行的是低价低质战略，有其存在的 合理性。路径b是在降低价格的同时努力保持产品或服务的质量，即保持其附加 值。2. 混合战略(路径c)。企业可以在降低价格的同时为顾客提供更好的产品或服 务。比如技术创新就完全可能帮助企业实现这种战略。3. 附加值战略或差别化战略(路径d)。通过为顾客提供高附加值的商品，而 在现有价格水平上扩大市场份额。4. 集中差别化(路径e)。在特定的细分市场中，企业可以实行高质高价的策略。5. 失败的策略(路径f、g、h)。路径f是指提高价格而保持附加值不变；路径g 是提高价格却降低附加值的错误策略；路径h是降低附加值却不降低价格。这三 种策略只能在企业处于垄断地位时短期采用，否则，注定要失败。价格附加 值,第四，钱吉姆和莫泊奈的观点。1990年，钱吉姆和莫泊奈两位学者通过对 全球30种行业的30余家高成长性企业的研究发现:高成长性企业都是采用时价 值创新”的策略。价值创新策略的核心，是不与竞争对手展开面对面的竞争，即 不是寻求如何比竞争对手做得更好，而是从顾客需求的角度出发，对行业的传统 和产品重新进行思考，以顾客价值最大化为目标，寻求与对手完全不同的竞争策 略，从而使竞争对手无法与之抗衡。因而，遵循价值创新策略的企业能同时实现第二章企业战略理论概述低成本和差异化，从而在一定时间内确立明显的竞争优势。 2.5关于冰轮公司的竞争战略霍尔、波特、詹森和斯科尔斯都认为，价格和质量是获取竞争优势的最终途 径，提高质量就要重视对差别化的追求，而价格优势则依赖对成本领先地位的追 求。几位学者观点的区别主要体现在：波特是从企业整体层面分析竞争优势，而 其他学者都是集中在市场层面，都强调，只有具备对顾客购买行为产生激励的因 素才能带来市场竞争优势。詹森等学者的研究未能跳出波特提出的三大基本战 略，其提出的战略钟概念实质上是对波特三大基本竞争战略的细化。而钱吉姆和 莫泊奈提出的价值创新策略也未能跳出詹森等学者提出的战略钟概念，只是变换 了观察问题的角度，把战略的焦点从竞争转向改变顾客的需求。他们认为，企业 通过价值创新，可以同时实现低成本和差异化。因此，价值创新策略不过是战略 钟模型中的混合战略。波特教授的三大基本竞争战略成本领先、标新立异和目标集聚是竞争战 略领域的经典之作，后人的许多研究都是在这一基础上而进行。因此，本文也将 按照波特的这种划分理论，为烟台冰轮公司选择合适的战略。冰轮公司主要运用迈克尔波特竞争理论，以差异化战略为主錢，辅以其他 相关战略，实施差异化战略，确保公司不断发展壮大。17第三章冰轮公司环境分析第三章冰轮公司环境分析 3.1烟台冰轮股份有限公司概况烟台冰轮股份有限公司（以下简称“烟台冰轮”，股票代码000811)创建于 1956年，以工业冷冻、商业冷冻、中央空调及制冷空调应用系统集成、工程成 套服务为主业，产品远销全球63个国家和地区，是具有一定国际竞争力的中国 制冷空调业领军企业。公司总部及三个工业园区占地面积150万平方米，拥有6 个直属生产工厂，11家权属企业，其中有1个国家认定企业技术中心，1个甲级 工程资质设计院，1个海外生产基地，6家中外合资企业。烟台冰轮是中国机械工业百家最大企业、最佳经济效益企业、核心竞争力 30佳企业之一；主导产品螺杆压缩机获得国家科技进步二等奖，并荣膺首批中 国名牌产品称号；冰轮商标被认定为中国驰名商标；“冰轮”品牌入选商务部首 批最具市场竞争力品牌；烟台冰轮管理创新成果“精确管理”获国家管理创新成 果_等奖。基于“满足客户需求，为客户创造价值”的经营理念，经过50多年制冷空 调设备的研发制造和持续创新，烟台冰轮以螵杆压缩机自主知识产权为核心技 术，培育形成了冷冻、冷藏、速冻、冻干、制冰、保鲜、空调、工艺冷却8大系 列500多个主要产品，广泛应用于化工、水电、煤炭、医药、食品冷冻、冷藏及 深加工、低温物流、军事、航空精密人工制冷环境等国民经济各领域，具备从设 计、制造、安装到综合服务的系统集成能力。秉承“精益求精，将工作百分之百做好；持续改进，让用户百分之百满意” 的质量方针，烟台冰轮以“管家式”项目管理服务为主业务流程，为客户提供安 全、环保、节能的产品，为客户提供工业冷冻、商业冷冻、中央空调及环境技术 的系统解决方案和系统服务支持。烟台冰轮通过多项第三方权威机构认证：DNV IS09001质量体系认证、DNVIS014000环境体系认证，ASME压力容器制 造认证，特种设备设计、制造许可证，船用产品工厂认可，防爆产品以及CRAA 产品认证等，进一步提升和印证了冰轮的实力和能力。创新是冰轮最重要的资源。多年来烟台冰轮成就了持续创新的环境和能力， 打造出科学满足客户需求的运营模式，形成了靠产学研实现技术突破，靠装备保 障产品品质，靠系统集成为客户提供增值服务的冰轮特色。面对未来，烟台冰轮 将以建设国际一流企业为目标，以不断提升人类生活质量为己任，以珍爱地球、 节约资源为信条，持续进行技术创新和管理创新，逐步壮大冰轮国际化制冷事业， 为客户、公司、员工、合作伙伴及社会创造最大化利益。五十多年来，在中国的制冷工业装备产业中，冰轮公司占有领先地位，公司 制冷设备国内市场古有率约为20%，近年来，公司的国际业务发展迅速，公司的 客户分布在全国绝大多数省市以及北美、欧洲、东盟、越南等国家和地区，几乎 涉及了工农业生产中绝大多数行业，其业绩连续三年保持稳定增长，并在部分行 业市场份额占有相对优势。3.2 一般环境分析一PEST分析一般环境分析，是指通过对公司所处的外部大环境进行扫描和评价，确定这 些环境因素对企业战略过程的影响一机会和威胁，分析这些环境因素哪些是企 业可以利用的，哪些是企业应该避免的，各环境因素带来的外部威胁与企业机会 的可能性与概率等一系列的因素进行分析评价，从而为战略管理过程提供指导的 一系列活动。下面，运用PEST分析法，对冰轮公司所处的宏观环境进行分析， 以确定公司在制冷设备领域的前景和应该注意的问题。3.2.1政治环境目前国家宏观经济政策是以结构优化和产业升级为目标，以体制和机制创新 为保证，以企业为主体，以资讯化带动工业化为主要途径，以提高技术创新能力 为核心，以国际金融危机创造的新经济环境为契机，政府引导与市场导向相结合; 充分利用两个市场、两种资源，按照有所为、有所不为旳原则，有选择地发展一 批高新技术产业，力争在关系国家经济命脉和安全的重点领域提高自主创新能 力，拥有自主知识产权；加快利用高新技术改造传统产业步伐，实现产业技术水 平和创新能力的跨